Channels

Veel discussies in de afgelopen 2-3 jaar over de veranderende wereld en de noodzaak tot veranderingen in organisaties boeien me enorm maar soms irriteren ze me ook mateloos. Boeiend is het omdat er ontzettend veel in beweging is, omdat er veel onrust en onvrede is, maar ook omdat er aan de andere kant ook heel veel angst is (ook al hoor je die niet zo vaak in de discussies terug, want die mensen doen meestal niet aan de discussie mee). Ze irriteren me soms door al die x.0 versies, en andere verschijningsvormen die allemaal wijzen naar de noodzaak van een compleet nieuwe manier van organiseren. We doen alsof de wereld op zijn kop staat door social media en de Cloud. En dat organisaties door die ontwikkelingen drastisch moeten veranderen. Het zijn hulpmiddelen, technieken, die zetten de boel niet op zijn kop, zorgen hooguit voor verdere ontwikkeling.

De basis van een bedrijf of instelling is dat er een behoefte is in de markt. Of dat nu een behoefte is aan producten of diensten, of dat nu in profit of non-profit zit, maakt niets uit. Dat zou dus het startpunt moeten zijn: de klant, de afnemer, de patiënt of wat dan ook! Daar praten de meeste vernieuwers bijna niet over, daarmee zijn ze dus nauwelijks anders dan de representanten van ‘het oude denken’ (overigens een ideale kreet om iemand heel makkelijk mee af te serveren), die ook allang vergeten zijn wat de ‘raison d’être’ van hun organisatie is. De volgende stap is kijken naar de mensen die voor die klanten moeten zorgen, de medewerkers. Daar zouden we ook wel eens wat anders mee om mogen gaan.

Onvrede
Heel veel van de zoektocht naar iets nieuws komt volgens mij voort uit de onvrede met het bestaande. De illusie van de maakbaarheid, met al zijn regeltjes, voorschriften en controles. De illusie van de maakbaarheid, waardoor de mens meer als een machine gemanaged wordt dan als een mens. De illusie dat fouten zijn te voorkomen door alles maar dicht te timmeren.

Lees ook:

Serious Game designer? Word toch organisatieadviseur!

We gillen om ruimte om te leren, te ontwikkelen, om fouten te mogen maken zonder dat je kop er gelijk vanaf vliegt. We gillen om gewone verhoudingen tussen mensen binnen de werkomgeving i.p.v. de huidige afstand tussen bazen en uitvoerenden. Regelmogelijkheden behoren tot de allerbelangrijkste componenten om je weer lekker te voelen in je werk. Het Nieuwe Werken of hoe je het ook wilt noemen, is in veel opzichten niets anders dan het creëren van betere regelmogelijkheden.

Onderzoek de onvrede
We zouden eens goed naar al die zaken moeten kijken die nu in al die discussies aan de orde worden gesteld. Die dingen, neem bijvoorbeeld de hiërarchie, zijn in een bepaalde richting doorgeslagen. Daarom ontstaat er een roep om afschaffing. Zo is er zelfs een groep die zelfs denkt volledig zonder managers door het leven te kunnen. Kijk naar waarom ergens over gepraat wordt en bedenk dan de juiste oplossing. Managers worden gezien als de verpersoonlijking van de regeldrift, van het bestrijden van fouten, waardoor leer en ontwikkelmogelijkheden worden weggenomen. Daarmee zitten ze in de weg en lijken bovendien niets toe te voegen en zijn ook nog eens de verpersoonlijking van de graaicultuur. Hoewel de manager anno nu (in veel gevallen, laten we niet vergeten dat er ook uitstekende managers zijn!) wellicht niet zo geweldig functioneert, wil dit echter nog niet zeggen dat we zonder kunnen. Wel zal het functioneren van heel veel managers moeten veranderen.

Structuurmaatregelen om een cultuurprobleem op te lossen
Het roepen om andere organisatievormen is roepen om een andere structuur. Met verandering in de structuur los je een probleem in de cultuur niet op. Ideeën als maakbaarheid, rangen en standen, externe prikkels om beter te laten presteren, zullen eerst eens ontmanteld moeten worden. Een andere manier van denken ontwikkelen is best een lastige, maar ook een leuke! Werken aan een situatie waarin je zo goed mogelijk presteert is toch veel leuker dan werken aan het voorkomen van fouten bij wat je doet? Het is bijna hetzelfde, maar toch fundamenteel anders.

Loslaten
We zullen dus goed moeten nadenken over onze uitgangspunten, onze aannames, het mensbeeld dat we hebben. We zullen moeten gaan inzien en erkennen dat heel veel van wat er nu gebeurt, is gebaseerd op illusies. We zullen moeten gaan erkennen dat op een andere manier met elkaar omgaan misschien niet alleen veel effectiever, maar ook nog eens veel leuker kan zijn. We zullen ook moeten gaan loslaten. Verworvenheden, status, macht en allerlei andere ego strelende dingen. Als het ego al streling nodig heeft, zal het weer moeten komen uit wie je bent en niet meer uit wat je bent.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Hans,

Duidelijk wat je schrijft. Alleen je “uitsmijter” (. . . zal het weer moeten komen uit wie je bent en niet meer uit wat je bent) zou m.i. scherper/harder en mogen/moeten zijn denk ik. Bijvoorbeeld “Wat je netto bijdraagt . . .”. Als het antwoord daarop te mager is, vraag mensen dan een suggestie over hoe het anders zou kunnen/moeten/mogen/willen/durven en waar de organisatie dat niet ondersteunt.

Groet,
Jos Steynebrugh
Marketing en Innovatie Consulent

Jos,
Voor mij is uitgaan van intrinsieke motivatie, ook bij leidinggevenden, de basis. Daar hoort dat gedoe met targets etc niet zo erg bij, want dat is primair gericht op motivatie van buitenaf. Natuurlijk zijn er altijd teamprestaties etc te benoemen, maar mijn boodschap is toch dat je samen een klus moet klaren, leiding en medewerker. Ieder heeft daarin zijn eigen rol, that’s it.
Ik heb zoveel schade zien ontstaan van dat target, afreken gedoe dat ik daar gewoon maar afstand van neem, ook al geef ik toe dat menig medewerker het erg leuk zou vinden om een manager daar een tijdje mee op te zadelen….

Op 24 september 2011 is op de website voor ‘Anders organiseren’, http://www.OrganisatieActivist.nl een kort artikel gepubliceerd met als titel: ‘Samen Werken 3.0 – Het uur U’. Dat artikel heeft in essentie dezelfde strekking als dit artikel (Organisatie 2.0, 3.0, 4.0: wie biedt er meer?)

Het gaat me te ver om van plagiaat te spreken. Meerdere dezelfde zienswijzen die afwijken van ‘de heersende leer’ kunnen in ongeveer dezelfde periode bij verschillende mensen ontstaan. Alles is mogelijk. Misschien toch een goed idee om een literatuurverwijzing op te nemen want eerlijk is eerlijk: dat artikel was eerder.

Wieke, Plagiaat is een nogal heftig woord.
Zelfs als je het in een zin bouwt die daar zorgvuldig mee om gaat, is het woord wel gedbruikt. En dat knalt er in. En je kunt er als schrijver niet zo veel mee. Ik kende de betreffende site niet, laat staan het artikel. Maar iemand die Plagiaat pleegt zal dat ook stellen, dus is ieder verweer eigenlijk onmogelijk.

Voor de goede orde: ik denk dat een bronvermelding passend is als iets ook als bron is gebruikt. Je suggestie in dezen is meer dan helder, uit mijn reactie mag je opmaken dat ik die ‘ bronvermelding’ absoluut niet ga opnemen.

Gelukkig kom ik tot de conclusie, na het lezen van het betreffende stuk, dat de gelijkenis wel heel beperkt is. Ik heb het niet over Sesamstraat, school, de achergrond en begrippen verbonden aan versies 1.0, 2.0 en 3.0. Ik heb ook niets met de conclusie dat de organisatie misschien wel ophoudt te bestaan. De voornaamste gelijkenis is dat de auteur, net als ik, op het idee is gekomen dat na 1,2 en 3 misschien ook nog wel 4 en 5 kunnen komen.

Ik hoop van harte dat er nog mensen beide artikelen gaan lezen en hier op gaan reageren, want dit soort reactie ontneemt je als schrijver wel een beetje de ambitie om verder te gaan met schrijven.

Helemaal eens met de column!

Ik kan mij voorstellen dat er ongeveer tegelijkertijd mensen zijn die zich over bepaalde ontwikkelingen druk maken en dan een artikel schrijven. Zo herken ik in de column ook dingen die ik gelezen heb in het boek ‘Bullshit management’ van Jos Verveen.

Verveen maakt gehakt van alle hypes en de schijn van maakbaarheid van organisaties. Zijn boodschap: ga als ondernemer terug naar de essentie van je bedrijf en zorg dat je vakmensen in dienst hebt. Managers heb je niet nodig; wèl meewerkende leidinggevenden.

Toon alle 5 reacties
x
x