Van Management Games naar Speelse Ondernemingen

Van managers die een game spelen kijken we niet meer op. Maar kunnen we werk en spel ook op andere manieren bij elkaar brengen? We vroegen elf experts [zie lijst van auteurs onderaan] naar de mogelijkheden en beperkingen van serious gaming voor managers. In het eerste deel van ons drieluik 'Serious Games' voor beter managen en organiseren' stond de vraag centraal op welke manier ‘traditionele’ management games waarde creëren voor organisaties. In deel twee gaan we een stap verder: zouden we het ontwerp van organisaties niet aan game designers moeten overlaten?

Betere organisaties, met dank aan games

Traditionele management games zetten spelers tijdelijk op afstand van het echte werk. Er wordt een vrije ruimte gecreëerd waarin deelnemers vrijuit en zonder risico’s kunnen experimenteren met relevante vraagstukken. De leerervaringen die spelenderwijs worden opgedaan worden vervolgens meegenomen naar de alledaagse werkpraktijk.

Ook op andere manieren kunnen organisaties profiteren van spel

Jane McGonigal is een bekende game designer. Zij is een groot fan van games, maar vindt dat de vele miljoenen uren die gamers gezamenlijk achter de computer doorbrengen op een betere manier moeten worden aangewend. McGonigal wil niet dat er minder wordt gespeeld. In tegendeel, we moeten juist meer spelen, maar dan wel games die meer bieden dan “escapistisch vermaak”. McGonigal constateert dat gamedesigners over de unieke kwaliteit beschikken om spelers tegelijkertijd blij en productief te maken. Haar idee: gebruik die kwaliteit om games te ontwikkelingen voor vraagstukken die er echt toe doen, zoals de genezing van kanker of het voeden van hongerige mensen. Haar bestseller Reality is Broken: why games make us better and can change the world  beschrijft talloze voorbeelden van manieren waarop waardevolle inzichten en gouden regels uit de gamewereld (verwijder onnodige barrières, zorg voor bevredigend werk, stel haalbare doelen, zorg voor betekenisvolle beloningen, etc.) met succes zijn toegepast in ‘serieuze’ omgevingen.

Foldit
Foldit is een serious game waarin duizenden spelers bijdragen aan wetenschappelijk onderzoek door een puzzelspel te spelen. Foldit draait het om het ‘vouwen’ van eiwitten. Eiwitten kunnen op miljoenen manieren worden gevouwen. Het vouwen bepaalt de vorm, de vorm bepaalt de functie van een eiwit. Het vouwen van eiwitten is een belangrijk onderdeel van wetenschappelijk onderzoek naar medicijnen. Computers doen er lang over om de juiste manier van vouwen te vinden. Het ruimtelijk inzicht van mensen maakt dat spelers van Foldit vouwvraagstukken op intuïtieve wijze kunnen oplossen. Het tijd- en geldbesparende spelletje leidde tot een publicatie in Nature. Zie http://fold.it/portal

In lijn met de oproep van McGonigal om de kracht van games niet alleen in virtuele werelden maar ook in de dagelijkse werkelijkheid te benutten, vragen steeds meer organisaties zich af wat managers en leiders zouden kunnen leren van gamedesigners.

Zo stelde IBM zich enkele jaren geleden de vraag welke vaardigheden en competenties leiders moeten ontwikkelen om succesvol te kunnen zijn. Het bedrijf ging op zoek naar antwoorden uit onverwachte hoek: World of Warcraft. In deze Massively Multiplayer Online Role Playing Game (MMORPG) trekken spelers vanuit de hele wereld gezamenlijk op om missies te volbrengen. In het spel wordt vaak per opdracht bekeken wie welke rol het beste zou kunnen vervullen. Wisselende leiders voor wisselende taken en omstandigheden dus. De studie bood IBM een nieuw perspectief op leiderschap. Leiderschap in de virtuele wereld heeft een tijdelijk karakter (geen vaste, verworven positie), is taakgeoriënteerd (situatieafhankelijk) en voortdurend aan verandering onderhevig. Een vrijblijvende constatering, zonder gevolgen voor de echte wereld? Niet volgens de opstellers van het eindrapport: “If you want to see what business leadership may look like in three to five years, look at what’s happening in online games” (lees het rapport Virtual World, Real Leaders)

De game-based organisatie

Moeten we organisaties als games gaan inrichten? Tonen gamedesigners managers de weg van de toekomst? Marinka Copier denkt van wel. Als lector aan de Hogeschool van de Kunsten Utrecht onderzoekt zij hoe met behulp van play design organisaties op een andere, speelse manier zouden kunnen worden ingericht. Zij stelt dat traditionele management games zeker een functie hebben, maar zet vraagtekens bij de effectiviteit van dergelijke games op langere termijn. Dat wil zeggen, juist omdat de games op afstand van de werkvloer worden gespeeld, bestaat het risico dat de leerervaring niet beklijft. Volgens Copier verdienen games en spel een plek in het hart van de bestaande organisatie. In de structuur en de cultuur dus. Copier: “Als je het play-perspectief hanteert, kijk je niet naar een werkomgeving met de vraag ‘welke game zouden we hier kunnen inzetten’. Ik pleit voor zogeheten big games, waarbij je als een soort organisatieadviseur eerst uitzoomt en de werkomgeving beschouwt als een systeem dat op een bepaalde manier is ingericht of gegroeid. Vervolgens ga je, met playfulness als uitgangspunt, op zoek naar interventiemogelijkheden met duurzame effecten.”

Serious Gaming bij de Belastingdienst
Demovides Serious Gaming ontwikkelde samen met Hubbub en de Hogeschool voor de Kunsten Utrecht een serious game voor de Belastingdienst. Doel van de game: het vergroten van de klantgerichtheid, het verkrijgen van doelhelderheid en het versterken van kerncompetenties. De makers van de game kozen voor een opzet waar game en werkelijkheid, hoewel gescheiden, flink door elkaar heenliepen. De game, Code 4, speelt zich af in het crisisjaar 2016, en daagt spelers – medewerkers van de Belangdienst – uit om scherp te innen en er tegelijkertijd voor te zorgen dat middelen op de juiste plek terecht komen. Code 4 laat medewerkers en managers vanaf de eigen werkplek ervaren wat de kracht is van heldere doelen en hoe belangrijk het is om je in te leven in de klant. De game duurt drie weken, waarbij de spelers dagelijks één tot anderhalf uur gamen, tussen de normale werkzaamheden door. Spelers krijgen bijvoorbeeld mailtjes en telefoontjes als onderdeel van het spel, of spreken met ‘echte’ spelpersonages, vertolkt door acteurs. Iedere week wordt met de speler een begeleidingsgesprek gevoerd om het game-gedrag te vertalen naar de dagelijkse werkzaamheden. Meer informatie over deze gamificatie.

Speelse organisaties verschillen wezenlijk van serieuze ondernemingen die managers op gezette tijden toestaan een spelletje te spelen. Bij de speelse organisatie zit playfulness in de genen. Harald Warmelink ontwikkelt aan de TU Delft een blauwdruk voor een dergelijke speelse organisatie. In zijn promotieonderzoek staat de vraag centraal of organisatie zich een cultuur kunnen aanmeten waarin spel centraal staat. Warmelink: “Organisaties neigen altijd naar bureaucratie en hiërarchie. Ik onderzoek of organisaties met de inzet van games of gameprincipes blijvend innovatief kunnen zijn, zodat ze niet blijven hangen in bestaande processen en markten.”

Project Crowley: samen spelen zonder het te weten
Reclamebureau Indie ontwierp samen met Microsoft Nederland een spelervaring die gedurende negen weken verweven was met de werkpraktijk, zónder dat de medewerkers ervan wisten. Het doel van Project Crowley? De samenwerking binnen het bedrijf vergroten en het gebruik van nieuwe media stimuleren. Indie had fanatieke nieuwe media-gebruikers binnen Microsoft uitgenodigd voor de ‘Secret Line Society’, een fictieve exclusieve club. Door aanwijzingen te volgen, konden anderen ook lidmaatschap verdienen. Medewerkers dienden ook puzzels op te lossen, waarvoor hints binnen en buiten het bedrijf te vinden waren. Door samen te werken en nieuwe media in te zetten konden de puzzels opgelost worden. Zo verscheen er een foto op Flickr van een schip op de NDSM-werf met daarop een benodigd wachtwoord. Werknemers zijn vervolgens die kant opgegaan om het te onderzoeken. Meer info over deze gamificatie.

Net als bij Copier ligt bij Warmelink de focus meer op ‘spelen’ dan op ‘spel’. Hij denkt dat spel te veel als afgebakend product wordt ingezet, en er te weinig aandacht is voor het proces van spelen. Warmelink licht in zijn proefschrift toe hoe een bedrijf speels kan worden ingericht. In tegenstelling dat veel huidige serious games, waar het speelmoment duidelijk is afgebakend, is het basisidee van de speelse organisatie dat werknemers voortdurend het idee hebben dat zij spelen. “Net als in games ben je als werknemer vrijer om je rol in te vullen. Als het maar bijdraagt aan de algehele doelstellingen. Ook de hiërarchische verhoudingen kunnen in zo’n speelse organisatie heel anders liggen. Geen absolute leiders, maar een meer meritocratisch systeem waarin hiërarchie is gebaseerd op expertise”. Concreet kan dit betekenen dat een werknemer die in het ene project nog de rol van leider op zich nam bij een volgende klus een meer dienende rol vervult. Gewoon, omdat de situatie daarom vraagt. No hard feelings.

Warmelinks blauwdruk: Zes waarden voor een speelse organisatie

1. Contingency (toevalligheid).Een keurslijf van nauw omschreven doelen ontneemt werknemers de mogelijkheid om te experimenteren. Beschouw onzekerheid als een bron van nieuwe ideeën en inzichten.
2. Opportunism (opportunisme) Deze waarde hangt samen met bovengenoemde toevaltoleratie. Werknemers krijgen niet alleen de ruimte om te experimenteren, goede ideeën mogen ook worden uitgewerkt. Zolang het maar binnen de overall doelstelling van het bedrijf past. Denk aan Google, waar medewerkers 20% van hun tijd aan eigen ideeën werken.
3. Equivalence (gelijkwaardigheid) Gelijkwaardigheid betekent niet dat er geen hiërarchie zou mogen zijn. In een speelse organisatie liggen de kansen voor iedereen om hogerop te komen gelijk. Werknemers worden gelijkwaardig behandeld.
4. Instructiveness (‘leerzaamheid’) Ondersteun werknemers in hun leerproces, op welke manier dan ook. Beperk je niet tot de ontwikkeling van specifieke vaardigheden van medewerkers, maar betrek werknemers in het verhaal, de visie van de organisatie. Ondernemingen als Pixar en Disney doen dat laatste expliciet in hun eigen ‘universities’.
5. Meritocracy (meritocratie) In een speelse organisatie is het belangrijk dat alle werknemers waardering krijgen voor hun competenties en hun prestaties. Niet alleen financieel, maar ook sociaal. De motiverende waarde van transparantie in persoonlijke groei is enorm.
6. Conviviality (gezelligheid/humor/luchtigheid) Het lijkt een open deur, maar humor en gezelligheid zijn voor groot belang voor een speelse organisatie. Een luchtige sfeer en grapjes benadrukken niet alleen gelijkwaardigheid en betrokkenheid, maar stellen werknemers ook meer op hun gemak om te experimenteren en nieuwe dingen te proberen. Google bijvoorbeeld selecteert expliciet op vaardigheden als socialiteit en humor bij het zoeken naar nieuwe werknemers. Meer informatie.

Volgens David Nieborg moeten organisaties die zich willen laten inspireren door best practices uit de gamewereld vooral kijken naar de positieve grondhouding die moderne games kenmerkt: “Een belangrijke ontwikkeling in commerciële entertainment games is positieve feedback. In een spel als FarmVille ga je niet dood en je wordt niet slechter. In World of Warcraft kun je weliswaar doodgaan, maar je hoeft alleen maar even terug te lopen om weer tot leven te komen. De huidige generatie games benadrukt de mogelijkheden om beter te worden.” Een veel toegepaste game mechanic is dan ook het inzichtelijk maken van de progressie die een speler boekt. Dáarmee bind je mensen aan je spel, niet door iemands kop eraf te hakken als er fouten worden gemaakt. Volgens Nieborg kunnen managers in dat opzicht nog wel wat leren van gamedesigners. Hij stelt dat een beoordeling van alleen het eindresultaat inefficiënt, ondoorzichtig en niet motiverend is. In zijn optiek zouden organisaties meer systemen moeten ontwikkelen waarin de vaardigheden die nodig zijn om een klus te klaren uit elkaar worden getrokken en waar voortgang op de deelterreinen voor iedereen inzichtelijk wordt gemaakt. Nieborg: “In veel games is dat heel gebruikelijk, met zogeheten skill levels; daarbuiten gebeurt het veel minder en vaak ook niet zo expliciet.”

Onderzoek Gartner: spectaculaire toename van gegamificeerde bedrijfsprocessen
“By 2015, more than 50 percent of organizations that manage innovation processes will gamify those processes, according to Gartner, Inc. By 2014, a gamified service for consumer goods marketing and customer retention will become as important as Facebook, eBay or Amazon, and more than 70 percent of Global 2000 organizations will have at least one gamified application. "Gamification describes the broad trend of employing game mechanics to non-game environments such as innovation, marketing, training, employee performance, health and social change," said Brian Burke, an analyst at Gartner. "Enterprise architects, CIOs and IT planners must be aware of, and lead, the business trend of gamification, educate their business counterparts and collaborate in the evaluation of opportunities within the organization."

Bedenkingen bij gamificatie

De geïnterviewde serious gaming experts benadrukken dat je geen speelse organisaties ontwikkelt met gedachteloos knippen en plakken uit wereld van games. Dat beeld is wel een beetje ontstaan. Marinka Copier betreurt het dat de term ‘gamificatie’ – het toepassen van spelprincipes en game mechanics buiten spelomgevingen – in korte tijd is platgeslagen tot een enkel idee, namelijk dat iedere activiteit zou kunnen worden opgeleukt door punten uit te delen als beloning voor goed gedrag. Copier: “Dat is misschien wel het minst interessante gedeelte van de mogelijkheden. Het gevaar van de hype rond gamificatie is dat mensen het fenomeen zat zijn voordat de kansen goed en wel zijn verkend.”

Gamificatie: Puntje hier, puntje daar?
Een grote hit op de TED talks site is de presentatie van Jesse Schell. De game designer schetst maar half gekscherend een situatie waarin overheid en bedrijfsleven met behulp van uiteenlopende technologieën voortdurend ons leefpatroon monitoren en proberen te beïnvloeden met bonuspunten. Genoeg punten behaald? Gratis producten, korting op de verzekeringspremie, belastingvoordelen, voorkeursbehandelingen! Toekomstmuziek? Op zijn weblog met de weinig verhullende titel Gamepocalypse Now laat Schell aan de hand van bestaande voorbeelden zien op welke manieren games ons dagelijks leven nu al binnendringen. Bekijk de TED-video van Jesse Schell

Nikola Pavloff vindt evenwel dat we gamificatie niet groter moeten maken dan het is. Gevraagd naar concrete toepassingsmogelijkheden stelt hij voor om de zaken wel in perspectief te blijven zien: “Veel principes die we nu spelprincipes noemen worden al toegepast in het bedrijfsleven. Beloningen, het werken met tijdsdruk, het gebruik maken van ranglijsten. Zijn dat elementen die in games worden gebruikt? Zeker. Maar echt nieuw voor organisaties, nee.” Marcus Vlaar noemt gamificatie een modewoord en ook hij suggereert dat er nog wel eens oude wijn uit nieuwe zakken wordt geschonken. Vlaar: “Zo’n typisch gamificatieprincipe als het belonen van gedrag door er punten voor te geven is natuurlijk niet nieuw. Het is de basis van bijvoorbeeld de loyaltyprogramma’s die we al heel lang kennen.”

In het derde en laatste deel van de serie ‘Op weg naar de gamificatie van organisaties’ blikken we vooruit: hoe zien de serious games voor het management van de toekomst eruit?

Lijst van auteurs

1. Marinka Copier islector Play Design and Development aan de Hogeschool voor de Kunsten Utrecht.
2. Jan-Willem Huisman is interaction designer. Oprichter en creatief directeur van IJsfontein: “IJsfontein gebruikt de computer om mensen te stimuleren zich te ontwikkelen.”
3. Herman Koster isbedrijfskundige en orthopedagoog. Oprichter Demovides: “Serious gaming en meer”.
4. Ilja Linnemeijer is econoom en registeraccountant. Partner bij PwC. “Specialized in the areas of Technology, Software, New Media, Video Gaming, Music Entertainment and Filmed Entertainment.”
5. Igor Mayer is beleidswetenschapper. Associate professor Public administration and (serious) gaming aan de TU Delft.
6. David Nieborg is adviseur op het gebied van participatiecultuur, social media en games. Gamejournalist en gameonderzoeker. Rondde in 2011 zijn proefschrift af over verschuivende businessmodellen in de game-industrie.
7. Nikola Pavloff is organisatiekundige. Oprichter Simenco: “Innovatieve simulaties voor educatieve toepassingen en veranderingsprocessen”.
8. Gyuri Vergouw(Vergouw Consulting) is organisatieadviseur. Ontwikkelt serious games voor het bedrijfsleven.
9. Marcus Vlaar isoprichter en creatief directeur van Ranj Serious Games. “Serious Gaming: the ancient learning method of the future.”
10. Harald Warmelink doet promotieonderzoek naar ‘speelse organisaties’ aan de TU Delft.
11. Ivo Wenzler. Achtergrond in en werkzaam op het gebied van simulation & gaming. Senior Expert bij Accenture management consultants en associate professor aan de TU Delft.