Management games in de praktijk

Op Managementsite.nl is dit jaar een succesvol drieluik over de ontwikkelingen op het gebied van serious gaming, gamificatie en management games gepubliceerd van de hand van Van Uden en Zuurmond.

In hun laatste bijdrage 'Serious game designer?' poneren de auteurs de stelling dat game designers in de toekomst eigenlijk volwaardige organisatieadviseurs zouden moeten zijn en dat het gamekarakter ondergeschikt dient te zijn aan het advieskarakter. Juist adviseurs hebben behoefte aan praktijkervaringen en voorbeelden van  games die gedurende langere perioden zijn gespeeld binnen bedrijfsleven of overheid.

‘Doe mij maar een game’, of  ‘kan je een ochtend vullen met iets wat op een game lijkt, dan hebben we dat ook gedaan’.  Het zijn uitspraken waar ik regelmatig mee wordt geconfronteerd. Dergelijke games zijn in sommige gevallen best mogelijk. Zo heb ik op de computer ooit een prima Balanced Scorecard game gespeeld dat binnen enkele uurtjes de essentie van de methodiek prachtig weergaf. Zodra het echter over het ontwikkelen van nieuwe vaardigheden en/of gedragsverandering gaat, schieten dergelijke games  al snel tekort.

Graag neem ik u daarom mee in een kort verslag van mijn ervaringen bij de ontwikkeling en uitvoering van games voor managers en professionals. Deze games zijn gedurende meerdere jaren gespeeld. Voorbeelden hiervan zijn games gericht op de toepassing van op verbetering van de klantgerichtheid, CRM en sales, op de introductie van HBO/WO-ers in de organisatie, op strategische vraagstukken en scenario planning en op de verdere ontwikkeling van teammanagement.

Ontwikkeling management games

Professionals willen graag serieus genomen en dat vereist dus serious gaming. Daarbij is maatwerk daadwerkelijk maatwerk en niet zomaar een slogan. Kortom, het gaat over de belevingswereld van de professional en zijn of haar dagelijkse werk. Weliswaar wordt deze kennis vertaald naar een game, maar de professionals moeten de vertaalslag terug naar hun werk uiteindelijk snel kunnen maken.

Dat betekent dat in de ontwikkeling van management games geïnvesteerd dient te worden, zowel door de opdrachtgever als door de game ontwikkelaar. In de hier behandelde games hebben de ontwikkelaars gedurende meerdere dagen met de betreffende professionals ‘meegelopen’. Waaruit bestaat het werk precies? Welke dilemma’s komt men tegen in het dagelijkse werk en wat is het door management gewenste antwoord op dat dilemma? Welke handelswijze staat niet in de handboeken, maar werkt wel? Welke kennis ontbreekt maar is wel nodig om optimaal te kunnen functioneren? Voorbeelden uit de praktijk te over: denk aan een verpleegkundige die wordt geconfronteerd met lastige of gewelddadige familieleden van een patiënt, een medewerker op een financiële afdeling die met governance vraagstukken wordt geconfronteerd of een verzekeringsmedewerker die een lastige vraag over een tussenpersoon krijgt te verwerken. De ervaring leert: hoe realistischer de game is, hoe meer deze lijkt op de eigen werksituatie, hoe beter de lessen worden geaccepteerd door de doelgroep en hoe effectiever de gewenste leerdoelstellingen worden bereikt.

Dit laat in mijn ogen zien dat het ontwikkelen van management games niet voorbehouden kan blijven tot sec gamers of ICT-ers. Voor de genoemde games bestonden de ontwikkelteams uit een mix van economen, psychologen, juristen, sociologen, trainers en acteurs en altijd uit minimaal één vertegenwoordiger van de doelgroep. De teamleden hadden ervaring als consultant, in diverse rollen, en sommige teamleden waren specifiek geselecteerd omdat ze vroeger in de functie van de doelgroep hadden gewerkt. En….alle ontwikkelaars hadden ruime affiniteit met het spelen van games. Het ontwikkelen van een game begint dus aan de selectiepoort van de organisatie die de management games of gamificatie aanbiedt.

Technologie en Management games

De realiteit van een management game hangt vooral af van de kwaliteit van de content. Graphics zijn daarbij vaak een verstorend element omdat de kwaliteit meestal als gemiddeld of laag wordt beoordeeld. Zeker als deelnemers gewend zijn games als World of Warcraft te spelen. Om dan op het werk een game te moeten spelen waarbij een schamel poppetje naar een balie loopt en ‘ik wil een nieuwe rekening openen’ zegt, waarna de gamer een standaard antwoord moet zien te formuleren. Het is niet iets waarvan ik vermoed dat dit tot een verhoging van de klantgerichtheid in de financiële sector leidt. Ook verouderen graphics relatief snel door de onstuimige groei van de technologie terwijl content relatief eenvoudig is aan te passen. Dit heeft ook voor de kosten repercussies. ICT gedreven games moeten het qua omzet vooral hebben van de ontwikkeling en minder van de uitvoering, terwijl dit bij management games op traditionelere grondslag over het algemeen precies omgekeerd is.

Het heeft ertoe geleid dat in de hier gememoreerde games gekozen is voor een formule waarbij geen of nauwelijks sprake is van computergebruik. Het gaat tenslotte niet om het feit of een game hip of modern is, het gaat erom de techniek van het spelend leren ten volle te benutten en op basis hiervan games te ontwikkelen. Dit sluit aan bij de stelling van Van Uden en Zuurmond. Dat kan met technologie, maar zeker ook zonder deze in te zetten. In de genoemde gevallen zou de technologie verstorend hebben gewerkt. Er zullen zeker andere gevallen zijn, waarbij dit niet het geval is en de technologie versterkend zou hebben gewerkt. Ik denk daarbij aan specifieke oefeningen van brandweer en/of politie, waarbij technologie al langer wordt ingezet om praktijksituaties na te bootsen. Gaat het echter over gedragszaken als klantgerichtheid, dan biedt gamificatie van traditionelere vormen van trainen grotere efficiency en effectiviteitvoordelen.

Voorbeeld 1:
Een doelgroep moet worden getraind op versterking van de klantgerichtheid. ‘We zijn toch al klantgericht, waarom moeten we dat nu steeds weer horen’, is echter een veelgehoorde opmerking van de doelgroep. Een game biedt een goede methode om de uitspraken van de doelgroep te toetsen en direct feedback te geven. Op basis van een flink aantal dilemma’s uit de dagelijks praktijk kan worden bezien of de professionals wel écht op de juiste wijze omgaan met het klantgerichtheidsdilemma. Hoe wordt omgegaan met een klant met een terechte klacht? En hoe met een klant die zich misdraagt? En hoe zou dat moeten zijn? De confrontatie werkt vaak zeer krachtig. Opmerkelijk: Juist diegenen die voorafgaand aan het game menen niets meer te hoeven leren gaan het vaakst de mist in! N.B. het management werd bij specifieke problemen gevraagd wat nu het juiste antwoord zou moeten zijn, maar had vaak even grote problemen de juiste antwoorden te vinden als de professionals op de werkvloer. Zo leidde het bouwen van games ook bij het management tot nieuwe inzichten en werd helder hoe groot de afstand tussen theoretisch omarmd principe (hostmanship, klantgerichtheid, servicegerichtheid, kwaliteit) en dagelijkse praktijk kan zijn.

Voorbeeld 2:
In een van de games wordt plotseling gebeld door een’ concurrent’ die een interessant voorstel heeft waar beide bedrijven voordeel van kunnen hebben. In de dagen voorafgaand aan het game is tijdens trainingssessies en speeches van de directie duidelijk aangegeven dat dit gedrag onacceptabel is en dat men, mede gezien de mededingingsregels, nooit op een dergelijk voorstel mag ingaan. In de gloed van het spel gaan veel van de deelnemende teams echter wel op de uitnodiging in, ondanks het feit dat zelfs in de spelregels staat dit niet te doen. Nog geen week nadat tijdens een presentatie van het topmanagement is gesteld dat dit volstrekt onaanvaardbaar is. Een hoofdzonde.

Voorbeeld 3:
Binnen een ander bedrijf bleek veiligheid het allerbelangrijkste issue. Op basis hiervan zijn de belangrijkste cijfers over veiligheid in het game opgenomen en tevens de kosten van bijv. een (tijdelijke) sluiting wegens een veiligheidsincident. Foute keuzes op veiligheidsgebied tot zelfs gevaarlijk gedrag tijdens het game (trapleuning niet vasthouden; zitten op stoel op twee poten!) leidde tot consequenties in het spel, bijvoorbeeld doordat hierdoor de fabriek in het game stilgelegd werd. Nog afgezien van de persoonlijke problemen die het veroorzaakt kan een eenvoudige val er tenslotte toe leiden dat een fabriek door de Arbeidsinspectie gedurende een periode wordt gesloten.

Financiën

Het gebruik van échte cijfers uit de praktijk werkt voor deelnemers opvallend genoeg zeer motiverend. Het maakt zaken zichtbaar. Wat levert het bijvoorbeeld concreet op als klanten terug blijven komen of wat kost het afhandelen van een klacht. Het maakt de noodzaak van verandering zichtbaar. De cijfers moeten wel perfect kloppen en begrijpelijk voor de doelgroep worden opgediend. Met name het laatste wil nog wel eens lastig blijken. Geen obligate punten of fiches dus, maar ‘echt geld’. Voor de ontwikkelde management games is daartoe gebruik gemaakt van jaarrekeningen, interne cijfers, budgetten, marktonderzoeken, klant tevredenheidonderzoek, medewerkerstevredenheidcijfers. Toegegeven, het hanteerbaar maken van cijfers en het concreet gebruiken hiervan in games is een lastige klus. Het vereist veel van betrokken trainers, facilitators en acteurs, die vaak gewend zijn meer de psychologische elementen te benadrukken dan uit te gaan van een generalistische aanpak. Games bieden echter de mogelijkheid om kruisverbanden en integraal management voor het voetlicht te brengen. Dit vraagt flink wat van de facilitators of trainers, die voordat de games gespeeld kunnen worden, ook zelf flink getraind moeten worden.

Een veel voorkomende uitspraak van de deelnemers betreffende de financiën en overige cijfers is: ‘Waarom hebben we die gegevens niet eerder van onze organisatie gekregen?' Ongeveer 50%-80% van de financiële informatie in de genoemde games is echter al eerder in openbare publicaties, personeelsbladen e.d. gepubliceerd of intern besproken. Blijkbaar blijft dat niet hangen en is de impact tijdens een management game groter.

Duur en interactie

De kracht van management games ligt in de leerpunten die in een korte periode worden overgebracht. Deelnemers stellen daarnaast het belangrijk en fijn te vinden de kennis, die vaak tijdens trainingsdagen voorafgaand aan de game of tijdens eerdere sessies is overgedragen, dankzij het game te oefenen.

De interactie en energie van de deelnemers tijdens games dient hoog te zijn en hier moeten games bewust op gebouwd zijn. Men verwacht vooraf ook wel dat het een spannend dagje wordt, toch komen deelnemers vaak nog wat giechelend binnen met de gedachte een lollig dagje tegemoet te gaan. De kunst is de deelnemers snel in de spelrealiteit te krijgen en ze daar gedurende bijvoorbeeld één dag in vast te houden. Binnen 30 minuten na aanvang van de dag dient het spel op gang te zijn. Dat houdt de zaag scherp.

Management games zijn dus meer dan ‘een spelletje spelen vandaag’, vergelijkbaar met een boottochtje of een dagje volleyballen, maar een serieus te nemen en effectief onderdeel van een management training en management development programma.

       Afrondend:

1.  Serious gaming neemt de te trainen professionals zeer serieus en verdiept zich in hun werkzame leven. Maatwerk in de trainings- en advieswereld is daarom nergens méér maatwerk dan bij de ontwikkeling van serious games.
2. De ontwikkelteams dienen samengesteld te zijn uit een mix van achtergronden, lopend van economen tot psychologen, van professionals uit de organisatie tot ‘gamers’.
3. Computergebruik c.q. computer games zijn in een beperkt aantal gevallen zinvol, effectief en efficiënt, zelfs bij grote (internationale) groepen.
4. Organisatieadviseurs zijn in de toekomst ook getalenteerde management game-designers.