Adviseren in 2015

De toekomst van advies

Voor consultancybureaus is het momenteel spannend. De grotere organisaties in Nederland liggen onder druk als het gaat om nieuwe opdrachten binnenhalen en medewerkers aan het werk houden. Volgens Ellen Peper, directielid Twynstra Gudde (TG), zijn de opdrachten korter en meer op concrete resultaten gericht! Daarnaast is het traject om opdrachten binnen te halen onzekerder en wordt zowel de sector als de markt steeds dynamischer. Verschillende organisaties stellen de vragen: ‘Hoe nu verder?’ en ‘Hoe te komen van strategie en goede voornemens, naar uitvoering?’

Ellen Peper was onlangs te gast bij de Post Graduate Opleiding Management Consultancy aan de VU. Deze gerenommeerde opleiding biedt een brede basis aan kennis, expertise en ervaring uit het werkveld, gecombineerd met kennis uit wetenschappelijke hoek. De opleiding draagt eraan bij dat serieuze en betrouwbare management consultants (in spé) zich in hun beroep professionaliseren. En dat is nodig.

Ellen Peper is met de studenten in gesprek gegaan over de volgende stelling: “Bestaan er anno 2015 nog adviesbureaus? Zo ja, hoe zien ze er dan uit? Zo nee, hoe wordt dit gat dan ingevuld?” Haar vriendelijke, ervaren en tevens resolute uitstraling gecombineerd met de passie voor haar vak, maakte de discussie bevlogen en geanimeerd.

Een belangrijke vraag die we probeerden te beantwoorden. De uitkomsten zijn noemenswaardig en geven een interessante kijk in de wereld van professionals. De vraag luidde: “Hoe komt het dat de sector in deze nieuwe, onbekende situatie verkeerd?” Van de ongeveer 55.000 adviseurs die Nederland rijk is , hebben velen directe effecten van de economische crisis ondervonden. Naast de tendens dat bedrijven momenteel de stekker uit langer lopende adviesopdrachten trekken, draagt ook het gemiddelde niveau van een management consultant eraan bij dat organisatieadviesbureaus spannende tijden meemaken.

Adviseren is een vak

Adviseurs staan laag aangeschreven in het bedrijfsleven, de overheid en bij sommige adviseurs zelf. Rene Diekstra heeft een typerende anekdote over een adviseur die bij een herder komt beschreven. De conclusie van zijn verhaal luidt dat een adviseur altijd ongevraagd advies geeft over zaken waar hij zelf geen verstand van heeft. Men heeft vaak de idee dat een consultant een gesjeesde zakkenvuller is die naar binnen komt zwieren, de boel aan elkaar kletst en met een duit in zijn zakje weer fluitend naar buiten paradeert op naar de volgende ‘klant’. Pieter Klaas Jagersma noemt dit gedrag ‘verbale luchtvervuiling’. Adviseur zijn is een vak, een ambacht en sommige adviseurs maken er een potje van – zie ons slechte imago. Omdat er zoveel ‘adviseurs’ zijn, gaat het gemiddelde niveau naar beneden en wordt de prijs omlaag gedrukt. “Dit maakt de markt ook ingewikkelder en moeilijker”, aldus Ellen Peper.

Lijnrecht tegenover de ‘pseudo-groep’ staan de grote Amerikaanse Professionele Service Firms zoals McKinsey en BCG die met hun Anglo-Saksische aanpak tegelijkertijd zowel bewondering als minachting oproepen. Er is ook een groep professionals die tussen beide extremen invalt. Dit zijn hoogopgeleide prof’s die hun vak verstaan. En deze adviseurs dreigen door de huidige ontwikkelingen en het slechte imago in een vacuum terecht te komen. Hier is een wereld te winnen.

Een veranderende identiteit

Gelukkig zijn er altijd oplossingen te vinden om uitdagingen te boven te komen. Bovenstaande ontwikkelingen zijn niet de enige redenen van de spannende tijden voor firma’s zoals Berenschot, TG en zzp’ers. De opkomst van sociale media en de ‘internetcloud’ bieden veel kansen voor adviseurs. Enerzijds zorgt het ervoor dat steeds meer mensen in organisaties van mening zijn dat ze advies-vraagstukken zelf wel intern kunnen oplossen, alle kennis is immers voor handen. De identiteit en taak van klassieke adviesbureaus lijken hierdoor te veranderen. Anderzijds maken de cloud en social media het voor adviseurs ook makkelijker om sneller te schakelen en informatie te verzamelen. En ten slotte om nieuwe vormen van marketing uit te proberen. Ook dit vormt voor veel senior consultants een uitdaging. Ten slotte is het zo dat het leggen van contacten met potentiële klanten makkelijker kan verlopen met de komst van social media. Ellen Peper gaf aan dat er bij TG tegenwoordig soms zelfs opdrachten binnenkomen via twitter.

Het feit dat kennis via internet makkelijk voorhanden is, kan de vraag doen opkomen wat de toegevoegde waarde van extern advies is. Volgens mij dient de rol van internet tegenwoordig steeds meer als communicatie middel gezien te worden. Daardoor zal bovenstaande vraag automatisch verschuiven naar wat de impact van deze communicatie op het adviesvak en op het bedrijfsleven als geheel (je klant) is. Zodra je hier constructieve antwoorden voor hebt gevonden, kun je daardoor je klanten weer beter van dienst zijn. En dat is natuurlijk het eerste uitgangspunt van een goede adviseur: je klant van kwalitatief hoogwaardige service voorzien.

Intern versus extern advies

Veel organisaties schenken te weinig aandacht aan de ontwikkeling van de eigen mensen, om zo kwaliteit te kunnen waarborgen. Het wordt belangrijk om helder te definiëren welke vraagstukken intern behandeld kunnen worden en welke door een externe adviseur opgepakt dienen te worden. Daarbij luidt mijn tweede advies om een getalenteerde medewerker op te leiden in het leren hoe interne vraagstukken van gefundeerd advies te voorzien. Kortom, haal de kennis in huis die nodig is om de gewenste basis te dekken, en weet goed waarvoor je externe adviseurs aantrekt.

Mogelijke ontwikkeling van het adviesvak

Als antwoord op de stelling die als basis dient voor deze column zou ik graag beide aanwezige kerndocenten willen citeren aangezien hun antwoorden volledig aansluiten op bovenstaand betoog:

“Er is wel behoefte aan organisatie advies, maar niet zozeer aan organisatieadviesbureaus. Shifting coalitions of skills zullen het huidige spanningsveld gaan oplossen. Een pakket aan skills wordt daarbij gemobiliseerd rondom een vraagstuk.” Pieter Klaas Jagersma

En: “Er blijven basis constanten zoals conflictbeheersing, benoemingsprocedures, fusies, etcetera die door externen uitgevoerd moeten worden en de basiswerkzaamheden van adviesbureaus blijven. Dit omvat een constante van ongeveer 60% van de werkzaamheden. De overige 40% ondervindt veel beweging en verschuiving en is daardoor onzekerder.” Joep Bolweg

Het laatste woord is hier aan Ellen Peper die terecht aangeeft dat júist die 40% variabele werkzaamheden de toekomst van een organisatieadviesbureau bepalen. De ‘constante 60%’ is echter ook aan veranderingen onderhevig. Daardoor wordt dit debat van aanzienlijke waarde voor onze sector en wilde ik het graag met u delen.

Willemijn Kemp (Vital Interest)