Channels

Inleiding

Professionals, je komt ze overal tegen. Is er misschien sprake van wildgroei? Het aantal professionals lijkt explosief toe te nemen, ze duiken in allerlei sectoren op: P&O, kwaliteit, financien, ICT, logistiek. En we praten over projectmanagers, adviseurs, beleidsmakers en wat al niet meer aan de meest uiteenlopende functiebenamingen. En dan komt er natuurlijk een keer een moment dat je je afvraagt wat al die dure krachten eigenlijk opleveren. In elk geval vraag ik mij dat af. Er lopen er nu zoveel rond: in uw eigen business, in staffuncties, misschien nog daarbuiten. En wat u daarvoor koopt.

Lees ook:

Adviseren in 2015

Ik geef u een aantal voorbeelden uit mijn adviespraktijk waar deze discussie volop gaande is recentelijk was:

  • een afdeling P&O van een mediabedrijf wordt op dit moment gehalveerd,
  • bij een farmaceutisch bedrijf is zojuist afscheid genomen van 40 professionals op het gebied van kwaliteit, R&D en marketing,
  • een provincie heeft afgelopen herfst een vertrekregeling getroffen met 30 beleidsmedewerkers die niet meer in de nieuwe zakelijke cultuur passen,
  • een ICT-dienstverlener zit al een jaar behoorlijk in haar maag met 20 jonge professionals,
  • een researchinstituut is vorig jaar gehalveerd en er werken nu alleen nog onderzoekers die kennis in huis hebben waar een markt voor is.

Herkent u deze voorbeelden? Allemaal professionals? Natuurlijk, bijna iedereen noemt zich tegenwoordig professional. Met alle privileges van dien. Er is een enorme inflatie gaande rond het begrip ‘professional’. Wie zich tegenwoordig geen professional noemt telt niet mee. Maar we hebben hier te maken met noeste kenniswerkers, met een duidelijke specialisatie, ze zijn behoorlijk eigenwijs, solistisch, gaan doorgaans voor de mooiste oplossing, steeds op zoek naar nieuwe en aanvullende kennis. Echte professionals dus.

Drie concurrerende perspectieven

Wat is er nu aan de hand in die vijf situaties die ik noemde? Alle vijf de organisaties zijn natuurlijk niet zomaar gaan twijfelen over wat hun professionals opleveren. Bij nadere analyse blijkt dat deze professionals geconfronteerd worden met concurrerende perspectieven en bijhorende eisen en belangen die zij niet met elkaar wisten te verbinden.

In onderstaand schema zijn drie concurrerende perspectieven benoemd en voorzien van voorbeelden van belangen die daarbij horen:

  • Het bureau:
    Projecten moeten binnen (veelal een krap) budget worden uitgevoerd
    Belang en tevredenheid van klant vormen maatstaf voor succes
    Productieve uren gaan altijd voor
  • Het vak:
    Het bijhouden van het vak en kennisontwikkeling is een professionele eis
    Het is nodig keuzes te maken om je in een concurrerende markt te onderscheiden
    Het vak is niet altijd een-op-een te vertalen naar oplossingen van vraagstukken bij klanten
  • De klant:
    Wil 100% maatwerk op zijn vraag tegen zo laag mogelijke kosten
    Heeft zelden behoefte aan perfecte vakinhoudelijke oplossingen
    Vraagt van om een professional een breed georiënteerde gesprekspartner te zijn

Kiezen voor een van de perspectieven betekent inboeten op de andere twee. Als je bijvoorbeeld te zeer kiest voor het vak, dreigt het klantperspectief langzaam op de achtergrond te raken. Kies je voor de klant, dan moet je je vak soms letterlijk geweld aandoen. Het gevolg?  U krijgt als manager (klant) oplossingen op uw bord waar u niet mee uit de voeten kan. U ziet veel mooie ideeën en rapporten langskomen, maar niemand kan er iets mee. U wordt geconfronteerd met projecten die teveel tijd en geld kosten. Etc. En op die manier ontstaan er langzamerhand twijfels aan de blijvende toegevoegde waarde van bepaalde professionals voor uw business, uw dienstverlening, uw primaire proces. En dat wordt extra manifest in deze periode waarin het economisch minder gaat. Reden voor de door mij genoemde vijf organisaties om de discussie te voeren en maatregelen te nemen die ik noemde.

Vijf opdrachten om toegevoegde waarde te verbeteren

U bent blij met professionals zolang ze zichtbare toegevoegde waarde leveren, u kunt er niet genoeg van hebben. Maar als dat niet zo is, dan is de belangrijkste vraag: hoe heeft het zo ver kunnen komen en wat kunt u doen om de toegevoegde waarde van uw professionals zo groot mogelijk te maken? Hieronder treft u vijf opdrachten aan waar u als manager niet omheen kunt.

(1)  Gewoon leiding geven
Je kunt natuurlijk de stelling verdedigen dat professionals nu eenmaal nauwelijks zijn aan te sturen en dat je het leidinggeven aan hen maar beter kunt vergeten. Dit is echter een misvatting en sluit ook niet aan bij behoeften van professionals zelf. Professionals vragen naast een aantal vrijheden (professionele autonomie) ook om aandacht en (resultaatgerichte) sturing. En voor u als manager is dat sturing vanuit uw visie om met uw business een bepaalde kant op te gaan. Dus is het parool hier: gewoon leidinggeven. En dat vergeten we wel eens.

(2) Professionals in de lijn plaatsen
Professionals horen thuis in de lijn. Niets is gevaarlijker dan professionals in staffuncties zetten: de kans dat ze zich van uw business verwijderen wordt daarmee alleen maar groter, namelijk: de klant raakt uit beeld, de bijdrage aan de business is altijd via-via en dus nauwelijks te meten, de aansturing is langs teveel verschillende lijnen  Overigens heeft u deze specialistische functies natuurlijk ooit zelf op afstand geplaatst. U heeft gedacht: moet ik dat er ook allemaal bijdoen, en ik daag u dus uit dat besluit terug te draaien Terugdraaien, want een manager die verantwoordelijk is voor een deel van de business, is ook verantwoordelijk voor het proces, de verbetering van dat proces en voor alle deskundigheid die nodig is om dat proces goed te laten werken. Dus als het even kan: in de lijn, aangestuurd door een business-manager of lijnbaas, maar natuurlijk zonder het functioneel of vakinhoudelijk tussen professionals van dezelfde discipline te verwaarlozen.

(3) Ontwikkelen van boven-vakinhoudelijke competenties
U kunt blijven investeren in verdieping, verbreding van het vak, maar dat maakt van een professional niet automatisch een betere professional. Ik zeg niet dat met het vak bezig blijven niet nodig is, maar er moet daarnaast meer gebeuren om met dit vak de goede dingen te doen. Dat betekent dat u moet investeren in de ontwikkeling van zogenoemde boven-vakinhoudelijke competenties, zoals consultancy-skills, projectmanagement en relatiebeheer. Beheersing van dit soort competenties betekent dat een professional ook klantgericht is, oog heeft voor proces en commitment en aandacht voor timing en planning. En hiermee komt het vak vervolgens beter tot zijn recht.

(4) Stringenter selecteren
Er worden nieuwe eisen gesteld aan dienstverlening en professionals. De professionals die u 5 of 10 jaar geleden in huis haalde pasten toen, maar nu misschien niet meer. Aan u dus de opdracht vast te stellen met welke professionals u die nieuwe slag kunt maken en met welke niet. Zo ontbreekt tegenwoordig in geen enkele personeelsadvertentie van een zakelijke dienstverlener dat iemand over een netwerk en commerciële vaardigheden moet beschikken. Van veel van deze nieuwe competenties is het natuurlijk wel de vraag hoe goed ze zijn te leren of ontwikkelen. Je mag in dat kader niet alles verwachten van training, ontwikkeling en begeleiding. Dat betekent dat u ook afscheid moet nemen van bepaalde professionals als het niet anders kan (zie de vijf voorbeelden).

(5) Rolverduidelijking en aanspreken
Sturen op toegevoegde waarde begint natuurlijk met het scheppen van duidelijkheid over uw rolverwachting van professionals: partnership, commitment, ondersteuning voor de dingen die u voor ogen hebt of juist kritisch, luis in de pels. Deze verwachting zal overigens per situatie anders zijn, reden temeer om er helder over te zijn

Daarnaast spreekt u professionals aan op resultaten, op onnodig jargongebruik, op onbruikbare rapporten. Om op die manier af te stevenen op de nieuwe professional van wie u mag verwachten dat hij steeds op zoek is naar wat in uw agenda past, waar het commitment ligt, waar u als manager echt voor wilt gaan.

Gevraagd: leiderschap met lef

Vijf opdrachten aan u om de toegevoegde waarde van uw professionals te vergroten. Maar dar gaat niet vanzelf. Allereerst vraagt het van u de nodige lef. Lef om deze vijf opdrachten ter hand te nemen, er echt iets mee te doen, de koers om te gooien en anders om te gaan met uw professionals Waar u voor staat is het samen met professionals expliciteren ën verbinden van de drie perspectieven die ik eerder noemde. Maar daarnaast heeft u natuurlijk ook tijd nodig, tijd die u nooit bedacht heeft, die niet in uw schema 2003 stond, maar ook niet voorzien is voor 2004.

Maar tijd en lef erin steken zijn natuurlijk alleszins de moeite waard Want die leveren ook wat op, namelijk:

  • minder staffuncties, meer professionals direct in de lijn, en uiteindelijk misschien ook wel minder professionals,
  • een betere performance van professionals,
  • een hogere toegevoegde waarde voor uw klanten en dienstverlening.

Stellingen

  1. De meest effectieve manier om rendement uit professionals te halen is ze zo dicht mogelijk bij de (externe) klant te plaatsen om daardoor hun externe oriëntatie te verhogen.
  2. Aangezien de meeste managers geen lef hebben, krijgen ze de professionals die ze verdienen.

Verder lezen

Kwakman, F. en B. Overduin, Professionals & Professionele ontwikkeling, Over sturing en zelfsturing bij professionele groei, Academic Service 2003
Kwakman, F., Acquireren is (n)iets voor mij, baanbrekend leesvoer voor professionals, Academic Service 2003
McKenna, P. en D. Maister, Professionals & leidinggeven, collegiaal leiderschap in een professionele omgeving, Acadenic Service 2002
Maister, D., Management van professionele organisaties, Academic Service 1999
Nijhoff, D.J. e.a., Wat beweegt professionals, Academic Service 2002
Reekum, G. van, Actuele debatten over de organisatie van professionele arbeid, in: M&O, december 1997

 

Dit artikel is toegankelijk voor Pro-abonnees

Voor € 4 per maand of € 30 per jaar ontvangt u:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
Upgrade naar Pro-abonnement
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Hoi Frank,

Wederom een bondig en helder artikel met opvattingen die geheel in lijn staan met mijn ervaringen en opvattingen binnen de eigen organisatie!

Geachte heer Kwakman,

Een goed en onderhoudend stuk. U schijnt ook een oproep te plaatsen naar de echte professional en de echte manager om op te staan. Ik vraag me al meerdere jaren af waar ze naar toe verhuisd zijn. “Waarschijnlijk een andere planeer”, denk ik soms.

Maar als ik dan in de “Management Team” van 9 april jl. op pagina (rechter kolom) lees dat recruiters in opdracht van (soms grote) bedrijven op zoek zijn “… naar een beetje een lul”, dan begint uw boodschap jammer genoeg een beetje een Star Trek-achtige, utopische boodschap te worden: dat elk mens zijn best moet doen om het beste te zijn wat hij of zij kan worden.

De echte managers en professionals zijn dun gezaaid. Hetgeen die gekweekt wordt in deze economie schijnt een verzameling van sch…lijsters te zijn zonder eigen gedachten. En ik moet zeggen dat veel recruiters daar ook aan meehelpen. De enige vraag is dan altijd wie er nou eigenlijk de echte schuldigen zullen zijn aan de volgende economische dip ? Diegenen die willen overleven door te sch…lijsteren, of diegene die dit soort vogels willen hebben als lekker controleerbare items, of diegenen die nog zo idioot willen zijn door naar dat soort mensen te zoeken ? Verder kan ook nog gesteld worden dat de overlevenden overleven soms meer door hun connecties, dan hun echte merites. Het is dus slecht gesteld met zelfdenkende en initiatiefrijke manager en professional Maar dat geeft u zelf – heel correct – al aan.

Uw boodschap is echter ook deels een guru-boodschap: de intelligente wezens in de massa weten al lang wat u brengt. Maar toch blijft uw boodschap de moeite waard. Blijft u wat mij betreft vooral zo doorbrullen.

Met vriendelijke groet,

Stephan Bals

Management Team, pagina 64

Beste heer Kwakman,

Ik heb vooral een poosje naar de stellingen zitten kijken. Het artikel is herkenbaar, duidelijk, roept nauwelijks reactie op (behalve dat ik het een goed artikel vind en het eens ben met de inhoud).
Wat zeggen de stellingen hierbij? Volgens mij is het een kwestie van “cultuur”. In Nederland is vooral veel waardering voor managementfuncties. Er wordt naar mijn idee vaker vergaderd over managerssalarissen, dan over die van professionals. Onlangs is in de gezondheidszorg een AMS regeling ingevoerd per CAO. Goh, wat worden die specialisten in de watten gelegd, zeg! , is dan de reactie. Natuurlijk, het is een rib uit het financiele lijf, maar het is een regeling om de professionaliteit te bewaken (the core business!). Kennelijk is het nooit eerder gelukt om zelf het onderhoud van de professionaliteit te regelen. En als het echt teveel van het goede is, waarom houden we dan zoveel specialisten in dienst?
Waar ik erge moeite mee heb is de combinatie van professional en manager in 1 persoon. Het lijkt mij dat zo iemand in een spagaat terecht komt. Het levert geen meerwaarde op,integendeel.
Bovendien ben ik van mening dat een goede manager ook een professional is op het management(vak)gebied.
De stelling:
“Aangezien de meeste managers geen lef hebben, krijgen ze de professionals die ze verdienen”, spreekt mij het meest aan. Managers lijken bang om de professionals te “sturen” en worden daarom niet serieus genomen door diezelfde professionals. Op hun beurt voelen de professionals zich verheven boven het onduidelijke beleid, doen zichzelf de blinddoek om en suffen langzaam in.
Ik weet niet zo zeker of dit alleen maar in staffuncties gebeurt. In de lijn is er ook veel kans om je te “drukken”, zeker als je te weinig tegengas krijgt (en/of er teveel gedoogd wordt)
Dus, inderdaad, de manager verdient de professional, maar ook andersom. Van beide verwacht ik lef en de nodige (eigen)wijsheid. Met daarbij verantwoordelijkheid binnen het collectief van de organisatie.

Vriendelijke groeten van Joke van Galen

Beste Frank,

Toen de performance nog in de kinderschoenen stond, hebben wij een aantal contacten gehad. Nu is de performance volwassen en staat er een ander fenomeen voor de deur.. Namelijk het fenomeen dat bedrijven al hun innovatie mogelijkheden weggesaneerd hebben, met als doel de aandeel waarde of de hoge winst uitkering.

En nu gedwongen door de outsourcing en door de kenniseconomie eigenlijk weer medewerkers met kennis nodig hebben om de concurrentie slag te weerstaan.
En misschien wel aan product- of diensten innivatie te denken en zo weer een markt te veroveren.

Misschien is daar wel moed voor nodig of een langzame cultuurverandering. Want denken op de korte termijn verander je niet zomaar in denken op de lange termijn. En de korte termijn zit nu al in India en China. Graag wil ik samen met jou bij de vijf voorbeelden langs om ze te vertellen dat dit unieke kansen zijn om weer voor aan in de innovatie te staan,
En dat lean en mean slecht op korte termijn winst op levert.

Wim Musters
Buro MusterS

Toon alle 5 reacties
x
x