Presteren met professionals

• Inleiding
• Drie concurrerende perspectieven
• Vijf opdrachten om toegevoegde waarde te verbeteren
• leiderschap met lef">Gevraagd: leiderschap met lef
• Stellingen
• Verder lezen

Inleiding

Professionals, je komt ze overal tegen. Is er misschien sprake van wildgroei? Het aantal professionals lijkt explosief toe te nemen, ze duiken in allerlei sectoren op: P&O, kwaliteit, financien, ICT, logistiek. En we praten over projectmanagers, adviseurs, beleidsmakers en wat al niet meer aan de meest uiteenlopende functiebenamingen. En dan komt er natuurlijk een keer een moment dat je je afvraagt wat al die dure krachten eigenlijk opleveren. In elk geval vraag ik mij dat af. Er lopen er nu zoveel rond: in uw eigen business, in staffuncties, misschien nog daarbuiten. En wat u daarvoor koopt.

Ik geef u een aantal voorbeelden uit mijn adviespraktijk waar deze discussie volop gaande is recentelijk was:

• een afdeling P&O van een mediabedrijf wordt op dit moment gehalveerd,
• bij een farmaceutisch bedrijf is zojuist afscheid genomen van 40 professionals op het gebied van kwaliteit, R&D en marketing,
• een provincie heeft afgelopen herfst een vertrekregeling getroffen met 30 beleidsmedewerkers die niet meer in de nieuwe zakelijke cultuur passen,
• een ICT-dienstverlener zit al een jaar behoorlijk in haar maag met 20 jonge professionals,
• een researchinstituut is vorig jaar gehalveerd en er werken nu alleen nog onderzoekers die kennis in huis hebben waar een markt voor is.

Herkent u deze voorbeelden? Allemaal professionals? Natuurlijk, bijna iedereen noemt zich tegenwoordig professional. Met alle privileges van dien. Er is een enorme inflatie gaande rond het begrip ‘professional’. Wie zich tegenwoordig geen professional noemt telt niet mee. Maar we hebben hier te maken met noeste kenniswerkers, met een duidelijke specialisatie, ze zijn behoorlijk eigenwijs, solistisch, gaan doorgaans voor de mooiste oplossing, steeds op zoek naar nieuwe en aanvullende kennis. Echte professionals dus.

Drie concurrerende perspectieven

Wat is er nu aan de hand in die vijf situaties die ik noemde? Alle vijf de organisaties zijn natuurlijk niet zomaar gaan twijfelen over wat hun professionals opleveren. Bij nadere analyse blijkt dat deze professionals geconfronteerd worden met concurrerende perspectieven en bijhorende eisen en belangen die zij niet met elkaar wisten te verbinden.

In onderstaand schema zijn drie concurrerende perspectieven benoemd en voorzien van voorbeelden van belangen die daarbij horen:

• Het bureau:
  Projecten moeten binnen (veelal een krap) budget worden uitgevoerd
  Belang en tevredenheid van klant vormen maatstaf voor succes
  Productieve uren gaan altijd voor
• Het vak:
  Het bijhouden van het vak en kennisontwikkeling is een professionele eis
  Het is nodig keuzes te maken om je in een concurrerende markt te onderscheiden
  Het vak is niet altijd een-op-een te vertalen naar oplossingen van vraagstukken bij klanten
• De klant:
  Wil 100% maatwerk op zijn vraag tegen zo laag mogelijke kosten
  Heeft zelden behoefte aan perfecte vakinhoudelijke oplossingen
  Vraagt van om een professional een breed georiënteerde gesprekspartner te zijn

Kiezen voor een van de perspectieven betekent inboeten op de andere twee. Als je bijvoorbeeld te zeer kiest voor het vak, dreigt het klantperspectief langzaam op de achtergrond te raken. Kies je voor de klant, dan moet je je vak soms letterlijk geweld aandoen. Het gevolg?  U krijgt als manager (klant) oplossingen op uw bord waar u niet mee uit de voeten kan. U ziet veel mooie ideeën en rapporten langskomen, maar niemand kan er iets mee. U wordt geconfronteerd met projecten die teveel tijd en geld kosten. Etc. En op die manier ontstaan er langzamerhand twijfels aan de blijvende toegevoegde waarde van bepaalde professionals voor uw business, uw dienstverlening, uw primaire proces. En dat wordt extra manifest in deze periode waarin het economisch minder gaat. Reden voor de door mij genoemde vijf organisaties om de discussie te voeren en maatregelen te nemen die ik noemde.

Vijf opdrachten om toegevoegde waarde te verbeteren

U bent blij met professionals zolang ze zichtbare toegevoegde waarde leveren, u kunt er niet genoeg van hebben. Maar als dat niet zo is, dan is de belangrijkste vraag: hoe heeft het zo ver kunnen komen en wat kunt u doen om de toegevoegde waarde van uw professionals zo groot mogelijk te maken? Hieronder treft u vijf opdrachten aan waar u als manager niet omheen kunt.

(1)  Gewoon leiding geven
Je kunt natuurlijk de stelling verdedigen dat professionals nu eenmaal nauwelijks zijn aan te sturen en dat je het leidinggeven aan hen maar beter kunt vergeten. Dit is echter een misvatting en sluit ook niet aan bij behoeften van professionals zelf. Professionals vragen naast een aantal vrijheden (professionele autonomie) ook om aandacht en (resultaatgerichte) sturing. En voor u als manager is dat sturing vanuit uw visie om met uw business een bepaalde kant op te gaan. Dus is het parool hier: gewoon leidinggeven. En dat vergeten we wel eens.

(2) Professionals in de lijn plaatsen
Professionals horen thuis in de lijn. Niets is gevaarlijker dan professionals in staffuncties zetten: de kans dat ze zich van uw business verwijderen wordt daarmee alleen maar groter, namelijk: de klant raakt uit beeld, de bijdrage aan de business is altijd via-via en dus nauwelijks te meten, de aansturing is langs teveel verschillende lijnen  Overigens heeft u deze specialistische functies natuurlijk ooit zelf op afstand geplaatst. U heeft gedacht: moet ik dat er ook allemaal bijdoen, en ik daag u dus uit dat besluit terug te draaien Terugdraaien, want een manager die verantwoordelijk is voor een deel van de business, is ook verantwoordelijk voor het proces, de verbetering van dat proces en voor alle deskundigheid die nodig is om dat proces goed te laten werken. Dus als het even kan: in de lijn, aangestuurd door een business-manager of lijnbaas, maar natuurlijk zonder het functioneel of vakinhoudelijk tussen professionals van dezelfde discipline te verwaarlozen.

(3) Ontwikkelen van boven-vakinhoudelijke competenties
U kunt blijven investeren in verdieping, verbreding van het vak, maar dat maakt van een professional niet automatisch een betere professional. Ik zeg niet dat met het vak bezig blijven niet nodig is, maar er moet daarnaast meer gebeuren om met dit vak de goede dingen te doen. Dat betekent dat u moet investeren in de ontwikkeling van zogenoemde boven-vakinhoudelijke competenties, zoals consultancy-skills, projectmanagement en relatiebeheer. Beheersing van dit soort competenties betekent dat een professional ook klantgericht is, oog heeft voor proces en commitment en aandacht voor timing en planning. En hiermee komt het vak vervolgens beter tot zijn recht.

(4) Stringenter selecteren
Er worden nieuwe eisen gesteld aan dienstverlening en professionals. De professionals die u 5 of 10 jaar geleden in huis haalde pasten toen, maar nu misschien niet meer. Aan u dus de opdracht vast te stellen met welke professionals u die nieuwe slag kunt maken en met welke niet. Zo ontbreekt tegenwoordig in geen enkele personeelsadvertentie van een zakelijke dienstverlener dat iemand over een netwerk en commerciële vaardigheden moet beschikken. Van veel van deze nieuwe competenties is het natuurlijk wel de vraag hoe goed ze zijn te leren of ontwikkelen. Je mag in dat kader niet alles verwachten van training, ontwikkeling en begeleiding. Dat betekent dat u ook afscheid moet nemen van bepaalde professionals als het niet anders kan (zie de vijf voorbeelden).

(5) Rolverduidelijking en aanspreken
Sturen op toegevoegde waarde begint natuurlijk met het scheppen van duidelijkheid over uw rolverwachting van professionals: partnership, commitment, ondersteuning voor de dingen die u voor ogen hebt of juist kritisch, luis in de pels. Deze verwachting zal overigens per situatie anders zijn, reden temeer om er helder over te zijn

Daarnaast spreekt u professionals aan op resultaten, op onnodig jargongebruik, op onbruikbare rapporten. Om op die manier af te stevenen op de nieuwe professional van wie u mag verwachten dat hij steeds op zoek is naar wat in uw agenda past, waar het commitment ligt, waar u als manager echt voor wilt gaan.

Gevraagd: leiderschap met lef

Vijf opdrachten aan u om de toegevoegde waarde van uw professionals te vergroten. Maar dar gaat niet vanzelf. Allereerst vraagt het van u de nodige lef. Lef om deze vijf opdrachten ter hand te nemen, er echt iets mee te doen, de koers om te gooien en anders om te gaan met uw professionals Waar u voor staat is het samen met professionals expliciteren ën verbinden van de drie perspectieven die ik eerder noemde. Maar daarnaast heeft u natuurlijk ook tijd nodig, tijd die u nooit bedacht heeft, die niet in uw schema 2003 stond, maar ook niet voorzien is voor 2004.

Maar tijd en lef erin steken zijn natuurlijk alleszins de moeite waard Want die leveren ook wat op, namelijk:

• minder staffuncties, meer professionals direct in de lijn, en uiteindelijk misschien ook wel minder professionals,
• een betere performance van professionals,
• een hogere toegevoegde waarde voor uw klanten en dienstverlening.

Stellingen

1. De meest effectieve manier om rendement uit professionals te halen is ze zo dicht mogelijk bij de (externe) klant te plaatsen om daardoor hun externe oriëntatie te verhogen.
2. Aangezien de meeste managers geen lef hebben, krijgen ze de professionals die ze verdienen.

Verder lezen

Kwakman, F. en B. Overduin, Professionals & Professionele ontwikkeling, Over sturing en zelfsturing bij professionele groei, Academic Service 2003
Kwakman, F., Acquireren is (n)iets voor mij, baanbrekend leesvoer voor professionals, Academic Service 2003
McKenna, P. en D. Maister, Professionals & leidinggeven, collegiaal leiderschap in een professionele omgeving, Acadenic Service 2002
Maister, D., Management van professionele organisaties, Academic Service 1999
Nijhoff, D.J. e.a., Wat beweegt professionals, Academic Service 2002
Reekum, G. van, Actuele debatten over de organisatie van professionele arbeid, in: M&O, december 1997