Macht onder professionals

• Professional Service Firms
• Ideaal maar lastig
• Doet de structuur er toe?
• Een niet-vakgenoot als bestuurder, recept voor een ramp?
• Moet een bestuurder zijn praktijk aanhouden?
• Willen professionals eigenlijk wel managen?
• Macht afstaan is moeilijk
• Adviezen

Stel u werkt met collega professionals als maten samen in een partnerstructuur. Een maatschap of een BV, dat maakt niet uit. U regelt de zaken via collegiaal overleg en verder gaat ieder lekker z´n gang. Ongebonden en toch samen, vakgenoten onder elkaar maar iedereen is eigen baas. Ideaal toch, zo´n partnerstructuur? Maar stel u bent met vijf of vijftien…of vijftig partners, allemaal eigenaren, allemaal kritische professionals en grote ego´s bovendien. Hoe valt een schip met zoveel kapiteins te besturen?

Dit artikel laat aan de hand van een onderzoek onder 60 professionele organisaties zien welke problemen zich dan voordoen. Zijn er oplossingen? Ja en nee. De ideale bestuursvorm bestaat niet, maar er zijn een aantal adviezen die u beslist ter harte moet nemen.

Professional Service Firms

Klassieke voorbeelden van ´partnerstructuren´ zijn advocaten- en accountantsmaatschappen. Ook maatschappen van medisch specialisten zij beroemd - en zelfs berucht als het gaat om conflicten over geld, macht en status. Maar we hebben het niet alleen over de maatschap als rechtsvorm. Soms kiezen vrije beroepsbeoefenaren een BV-vorm, waarbij het aandelenbezit onder de partners wordt verdeeld. Architectenbureau´s, reclamebureau´s en consultancyfirma´s zijn meestal BV´s maar ze functioneren als maatschap vanwege de typische partnerstructuur. Kenmerkend is dat de toppers in de club gezamenlijk eigenaar zijn en dat ze samen kennis, geld en zeggenschap delen. Als deze partnerships worden bevolkt door hoogopgeleide professionals en als ze actief zijn in de zakelijke dienstverlening dan worden ze ook wel Professional Service Firms (PSF) genoemd.

Ideaal maar lastig

Aan de ene kant is de PSF een ideale organisatievorm voor dienstverlening door hoogwaardige professionals. De meest talentvolle collega´s kunnen door een plekje in de maatschap (paradijs en eindpunt van een snelle carrière) worden beloond. Zij delen in de winst en -voor ijdele professionals ook niet onbelangrijk- ze krijgen de partnerstatus. Dat geeft intern én extern aanzien.

De partners kunnen zelfstandig met veel vrijheid hun professie uitoefenen. De losse partnerstructuur biedt alle ruimte aan hun ambitie en professionele passie. Dat is een belangrijke motor voor topprestaties, bureaureputatie en vaak ook voor innovatie. Er is geen andere organisatievorm denkbaar die zo sterk gebruik maakt van de intrinsieke motivatie en vakgedrevenheid van de professional. Ook ondernemersschap krijgt een push. De neiging tot expansie, het veroveren van nieuwe klanten en het daarmee direct vergroten van de eigen inkomsten vormen een geweldige prikkel, waar het kantoor én de individuele professional van profiteren. Een bijkomend voordeel van de PSF is dat men vakmatige uitwisseling met elkaar deelt. Zowel door samenwerken als door interne competitie is professionele inspiratie gegarandeerd. Ideaal dus, zo´n PSF.

Maar er ook een andere kant. Een PSF staat bol van de tegenstrijdigheden en dat geeft permanent spanningen. Individueel uitblinken is prima, maar je wilt ook samen één kantoor zijn. Er zijn interne afspraken nodig maar dan moet iedereen - ook de prima donna´s- zich daaraan houden. Professionals zijn berucht als het gaat om leiding ontvangen. Hoe geeft men sturing aan eigenzinnige en creatieve geesten? Welke indeling van units is het meest werkbaar: productgroepen, marktgroepen of regio indeling? Een piramidale organisatieopbouw verdraagt zich niet met de noodzaak om flexibel te functioneren en professionals zijn allergisch voor hiërarchie.

Er is nóg een moeilijkheid en dat is júist die partnerstructuur! De ultieme zeggenschap berust bij de eigenaren, maar die zijn allemaal als professional in de organisatie werkzaam. De partners hebben dus meerdere petten op. En men staat niet graag macht af. Dus is de besluitvorming zoveel mogelijk op consensus gericht. Dat werkt echter stroperig en het lukt niet altijd op iedereen op één lijn te krijgen. Zeker niet als het om vijf, of vijftien of zelfs vijftig partners gaat. Het is dan de kunst om een passende besturingvorm te kiezen en dat is lastig…...zeer lastig.

Doet de structuur er toe?

Uit mijn onderzoek*) onder 60 PSF´s, met 4 tot maar liefst 106 partners blijkt dat er bijna oneindig veel verschillende oplossingen voor de bestuursvorm worden gekozen. Er zijn geen patronen te vinden zelfs niet in relatie tot de organisatiegrootte. Dat is niet geheel onverwacht, want de PSF´s verschillen onderling nogal en professionals vinden graag hun eigen wiel uit. Maar het is toch verassend dat de verschillen zó groot zijn. Ik heb exotische varianten aangetroffen: in een organisatie van 110 medewerkers zijn de bestuurstaken verdeeld over alle partners, waardoor in feite een 12 koppig bestuur bestaat. In een andere PSF van ongeveer dezelfde omvang heeft men juist alle taken gecentraliseerd bij één persoon: de algemeen directeur, die bovendien een ´beroepsmanager´ (niet-vakgenoot) van buiten is!

Of deze oplossingen allemaal succesvol zijn is niet onderzocht, maar dát ze voorkomen betekent in elk geval dat ze volgens betrokkenen wérken. Dat zou betekenen dat alle bestuursvormen kúnnen en de structuurvraag eenvoudigweg niet relevant is. Dat scheelt veel kostbare tijd die in de praktijk aan taaie discussies over ´de meest geschikte structuur´worden besteed. En David Maister, die ik naar zijn visie op dit onderwerp vroeg, krijgt gelijk met zijn simpele antwoord: “The governance structure? From my experience I can say: It doesn´t matter.”

Een niet-vakgenoot als bestuurder, recept voor een ramp?

Een brandende vraag die vaak wordt gesteld is: Kun je professionals door een niet-vakgenoot laten besturen? Veel vakgenoten zien dit als een recept voor een ramp. Maar is het ook niet een vorm van gecamoufleerde zelfbescherming? Of, zoals een oudere partner van een advocatenkantoor zei. ´Veel van mijn collega´s zeggen dat de leidinggevende verstand moet hebben van hun winkeltje, maar dat is een drogreden. Ze gaan er van uit dat als het een advocaat is, hij begrip heeft voor hun situatie en dus ´zachter´ zal optreden. En de directeur van V&D heeft tenslotte ook niet zelf op de verkoopafdeling gestaan.´

Het onderzoek laat zien dat in een kwart van de organisaties een ´beroepsbestuurder´ in het bestuur functioneert. Ook bleek dat een op de vijf organisaties zonder beroepsbestuurder, overweegt om die wél aan te trekken. Men raakt dus enigszins over de koudwatervrees heen om een manager van buiten in te schakelen. Opvallend is trouwens dat een beroepsbestuurder niet alleen bij grote organisaties voorkomt, maar ook bij PSF´s van 100 á 200 personeelsleden.

In de praktijk blijkt overigens wel dat de manager die van buiten komt, geen probleemloos bestaan tegemoet gaat. Als bestuurder moet je toch al een evenwichtskunstenaar zijn, als niet-vakgenoot moet je je extra bewijzen omdat je de argwaan van de maten moet overwinnen. (´Wat weet hij nou van de praktijk?´ Wat is zijn track record?´ ´Hij is een fee burner in plaats van een fee earner´ ´Je kunt een maatschap niet als een bedrijf runnen´). En stijgt de beroepsmanager uit boven het niveau van de loopjongen van het bestuur? In een aantal gevallen wel. Soms is hij inderdaad niet meer dan een kantoordirecteur, die de sores van het aansturen van de administratie moet opknappen (en moet zorgen dat ´de pennenbakjes gevuld zijn´), maar vaak functioneert hij als volwaardig bestuurslid en is hij zelfs mede aandeelhouder.

De beroepsbestuurder is overigens vrijwel nergens ´solo´. Bijna altijd functioneert hij in een collegiaal verband met vak-vennoten als medebestuurders. Een goed evenwicht komt tot stand als de vaktechnische kwesties en de externe vertegenwoordiging in handen zijn van de vakvennoten en de bedrijfsvoering door de beroepsmanager wordt gedaan.

Moet een bestuurder zijn praktijk aanhouden?

Een ander heet hangijzer is de vraag of een bestuurder zijn praktijk (parttime) moet blijven voeren. ´Ja, want hij moet voeling houden met de praktijk´, zo wordt vaak gezegd en ´Ja, want anders veroudert zijn kennis en droogt zijn klantenkring op´. Maar daar staat tegenover dat bestuurders de spagaat tussen bestuurstaken en klantportefeuille nauwelijks overleven. ´Ik heb eigenlijk twee banen´, zo verzuchten betrokkenen. Bovendien is de zuigkracht van klanten zo groot (´De telefoon gaat en dan moet ik die klant toch te woord staan´) dat de bestuurstaken chronisch in de verdrukking komen. En de eisen nemen toe: concurrentie in een moeilijke markt, bedrijfsmatig sturen, aansprakelijkheidskwesties. Besturen doe je er niet meer even ´bij´. Vrijdagmiddagmanagement volstaat niet meer. Dus toch een fulltime bestuurslidmaatschap? Met als risico dat men aan het pluche blijft plakken omdat terugkeer naar de praktijk niet meer mogelijk is? Of niet meer aantrekkelijk is? En er dus mee leven dat de ex-bestuurder in een zwart gat valt (de post-bestuursdip)?

Deze kwestie wringt enorm, er zijn geen pasklare antwoorden. In het veld vallen twee tendensen te bespeuren. In de grote maatschappen ontstaat naar Angelsaksisch voorbeeld een CEO-achtige figuur. Een vakcollega, die aanzien en vertrouwen geniet en die fulltime voor langere tijd de voorzittersrol op zich neemt. Er wordt niet uitgegaan van terugkeer naar de praktijk. (Maar men waakt ervoor een oudere partner ´nog een paar rustige jaren voor zijn pensioen´ te geven; men kiest dus een eindveertiger die na een jaar of zes nog iets anders gaat doen). Een ander tendens is het collegiale bestuur waarbij de fulltime manager van buiten wordt geflankeerd door twee of drie parttime bestuurders die uit de groep van vak-vennoten voortkomen.

Willen professionals eigenlijk wel managen?

Het is een mythe dat professionals bestuur en management alleen maar als corvee beschouwen. Zeker, er is een groep die de ´regeltaken´ met plezier aan anderen overlaat. Zij willen het liefst met rust gelaten worden om op hun vakgebied te excelleren. Soms laten ze niet na om zich te pas en te onpas toch met van alles te bemoeien, maar soms geven ze inderdaad alle ruimte aan de bestuursleden. Het is onder highbrow professionals in elk geval niet chique om in management geïnteresseerd te zijn. Laat staan dat je zo´n functie zou ambiëren. Dus men spreekt zich hier niet openlijk over uit, of geeft zelfs blijk van enig dedain over de ´huishoudelijke´ taken van het bestuur.

Maar toch…..het streelt om gevraagd te worden en te bemerken dat collega´s vertrouwen in je stellen. Bovendien is een bestuurslidmaatschap ook wel een eer….en professionals zijn gevoelig voor status. Ook zien sommigen een bestuursfunctie als kans om hun praktijk te laten rusten. Hetzij omdat die gaandeweg als saai wordt ervaren. Hetzij omdat de omzet wat terugloopt……(!). Ook zien vennoten een bestuurslidmaatschap als een reële mogelijkheid om zich te verbreden en eventueel hun loopbaan een andere wending te geven. In sommige maatschappen wordt bewust niét voor een beroepsbestuurder van buiten gekozen, om daarmee een carrièreperspectief voor de eigen vennoten te bied. Soms zijn professionals dus wel degelijk in management geïnteresseerd.

Macht afstaan is moeilijk

Het meest opvallende onderzoeksresultaat is dat er slecht wordt gedelegeerd. Het is logisch dat men in een kleine PSF met bijvoorbeeld 4 of 5 partners de bestuurlijke taken onderling verdeelt. De een doet financiën, de ander personele zaken, weer een ander doet de externe contacten, etcetera. Er is geen onderscheid tussen bestuursleden en de rest van de partnergroep. Ook het leidinggeven aan de medewerkers is in handen van de partners. Dus in zo´n situatie wordt er weinig gedelegeerd en hebben de partners maar liefst vier rollen tegelijk: professional, partner/eigenaar, bestuurder en leidinggevende.

Maar deze confluentie van rollen blijkt ook in grote clubs te blijven voortbestaan. Bij zes, zeven, acht partners of meer, vormt men een dagelijks bestuur, maar het is niet zo dat de partners automatisch méér delegeren aan het bestuur. Er zijn voorbeelden van maatschappen met 25 of zelfs 40 maten, waarbij de partners nog steeds één keer per maand met z´n allen bij elkaar komen om beleidszaken te bespreken en daarover besluiten te nemen. Met andere woorden, ze benoemen een bestuur maar ze staan de macht niet af! En wat gebeurt er in zo´n maatschapsvergadering? Men praat over details zoals het format van standaardbrieven en het zinnetje op blz. 3 van het kwaliteitshandboek. De maten maken geen onderscheid tussen hun verschillende rollen. Men houdt de pet op van professional terwijl men eigenlijk met de pet van eigenaar/aandeelhouder in zo´n vergadering moet zitten. En zo maken ze het bestuur vleugellam.

Maar ook het bestuur zelf blijkt niet te kunnen delegeren! In een kleine club doet het bestuur veel uitvoerende taken zelf, dat is logisch. Uit het onderzoek blijkt echter dat ook in grote PSF´s bestuursleden te veel met het uitvoerend werk bezig zijn. Tjsa, het blijven vakbroeders en zusters die moeilijk afstand kunnen doen van hun professie (én hun passie én hun zekerheden). Het valt niet mee om op hoofdlijnen te sturen en de dagelijkse leiding aan teamleiders, praktijkgroepmanagers of senior professionals over te laten. Ook zij blijven dus verstrikt in een veelheid van rollen (eigenaar, professional, manager en bestuurder) terwijl ze alleen de pet van bestuurder zouden moeten opzetten. Aardig detail is ook dat bestuurders van grote PSF´s van 500 tot wel 1300 personeelsleden - omvangrijke organisaties dus -  gemiddeld slechts enkele dagen per jaar aan hun eigen professionalisering op het gebied bestuur besteden terwijl ze zonder enige voorafgaande ervaring aan hun bestuursperiode beginnen.

Adviezen

PSF´s kunnen hun bestuurlijk functioneren flink verbeteren door de volgende adviezen op te volgen:

• Onderscheid de rollen van aandeelhouder, bestuurder, manager en (top)professional. Voer hierover in de partnerkring een discussie, waardoor helder wordt wat men van elk van deze rollen verwacht.
• Onderken dat deze rollen verschillen. Dat betekent dat men zich in elke situatie anders dient op te stellen. Als partner in een aandeelhoudersvergadering ben ik met strategische hoofdlijnen bezig, als partner bij de klant ben ik met inhoud bezig en als partner in een teamvergadering ben ik óf teamleider óf in een aantal gevallen slechts een van de professionals. Elke partner moet dus telkens kunnen schakelen tussen de verschillende rollen!
• Ga met elkaar na of de partners voldoende aan het bestuur delegeren en of het bestuur voldoende aan de managers (praktijkgroepleiders, senioren) delegeert. Houd er rekening mee: macht afstaan is een kunst.
• Een commissie uit eigen kring, bijgestaan door een HR deskundige, kan zorgen voor het intern ´spotten´van bestuurlijk talent, het polsen van gegadigden, het sonderen van draagvlak bij de collega´s en het voordragen van kandidaten.
• Het is géén automatisme dat de meest vooraanstaande professional de rol van bestuurder of manager gaat vervullen. Meestal leidt dit juist tot problemen. De beste professionals zijn vaak geen goede bestuurders. Selecteer dus uitsluitend op bestuurskwaliteiten!
• Een beroepsmanager van buiten brengt kwaliteiten op het gebied van financiën, P&O, marketing en ICT met zich mee die de vakprofessionals niet in huis hebben.  Maar het afbrandrisico van een beroepsmanager is groot. Zorg voor optimale selectie en voor inbedding van de beroepsmanager in een collegiaal bestuur.
• Een parttime management- of bestuursfunctie heeft het voordeel dat men voeling houdt met de praktijk. Maar een fulltimer heeft geen last van de ´spagaat´ tussen klanten en bestuurstaken. Maak in elk geval op voorhand afspraken over de post-bestuursperiode.

Tot slot: deze adviezen bieden kansen op verbetering maar ze zijn geen medicijn tegen alle kwalen. Machtsstrijd, eergevoel en verstoorde samenwerking kunnen nog altijd weer voor nieuwe crises zorgen. Maar er is één troost, bij de buren worstelt men met dezelfde problemen. De ideale bestuursvorm is nog nergens uitgevonden.

*) Het onderzoek staat uitgebreid beschreven in: ´Collegiale bestuursvormen in Professional Service Firms, zoektocht naar een typologie´. M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie, nr 2 maart/april 2005