Ze vechten elkaar de tent uit

Topprofessionals zoals medisch specialisten, advocaten en wetenschappers zijn niet alleen experts op hun vakgebied, maar ook expert in het creëren van conflicten. Hoe komt het toch dat weldenkende, hoog opgeleide professionals zo goed zijn in ruzie maken? En wat kan er aan worden gedaan om schade voor henzelf, de werkomgeving en de cliënten te voorkomen?

Een vooraanstaand partner in advocatenkantoor ‘A’ gedraagt zich als een echte prima donna. Hij schoffeert ondersteunend personeel, verwaarloost registratieve taken  en stoort zich niet aan gemaakte afspraken. Hij haalt hoge omzetten en vindt dat collega’s ‘nog in het stenen tijdperk leven’. Het in zijn ogen suffe kantoor moet vernieuwen, commerciëler worden en de kwaliteit moet omhoog. Hij is voorstander van winstdifferentiatie op basis van gemaakte omzet, maar een aantal oudere collega’s is hier mordicus tegen: ‘Dat is de doodsteek voor de collegialiteit’. Vóór- en tegenstanders komen tegenover elkaar te staan, de spanning neem toe. Op den duur praat men niet meer mét elkaar, maar alleen nog óver elkaar. De sfeer is om te snijden. Het dagelijks bestuur (DB) houdt de prima donna de hand boven het hoofd. De oudere vennoten accepteren dit niet langer en willen het DB wegstemmen. Dit ontaardt in een ruzie waarbij enkele collega’s woedend uit de vergadering weglopen. De impasse is compleet.

Dit praktijkgeval laat zien hoe conflicten ontstaan en uit de hand kunnen lopen. De escalatie lijkt niet te stoppen. Wat is er aan de hand? Meestal zijn er meerdere conflictbronnen die elkaar versterken. Oorzaak en gevolg zijn niet meer van elkaar te onderscheiden. De ingrediënten die zorgen voor een explosief mengsel zijn over het algemeen: oorzaken, escalatie, de context en vertrouwen. Hieronder worden ze toegelicht.

Waarom ontstaan conflicten?

De meest voorkomende oorzaak in de praktijk is een (vermeend) niet goed functionerende collega. Dat geeft spanningen die moeilijk hanteer baar zijn. Als het om vakinhoud gaat, dan is het onderpresteren redelijk objectief aantoonbaar en dat maakt het makkelijker om het aan te kaarten. Klanten of patiënten lopen weg, klachtenbrieven, ‘door het ijs zakken’  bij reviews, te weinig productie, etc. Het blijft spannend om een collega hiermee te confronteren maar de opstapelende bewijslast is meestal wel voorhanden. Als het echter om collegiaal gedrag of bejegening van cliënten of patiënten gaat is het doorgaans veel lastiger. Daar zijn geen heldere maatstaven voor en bovenal: het is zo persoonlijk. Men wil de ander niet kwetsen en de relatie niet schaden. Het is opvallend hoe slecht topprofessionals in staat zijn  om tijdig en op constructieve wijze elkaar feedback te geven op gedrag en houding. Men voelt zich ongemakkelijk, men is bang voor escalatie…je moet wel verder met elkaar. Gevolg: men loopt om het probleem heen, schuift het voor zich uit, durft te kat de bel niet aan te binden en de onderhuidse spanningen lopen steeds verder op. Totdat de zaak barst met als mogelijk gevolg: ziektewet, arbeidsconflict, juridische procedures en afkoopsommen.

In accountantskantoor ‘B’ wordt strategisch gekozen voor het hogere marktsegment: Wettelijke Controles. De vakdeskundigheid moet in korte tijd naar een hoger niveau om de AFM vergunning hiervoor te verkrijgen. Gerard, een van de oude getrouwen – al 26 jaar vennoot – kan prima met klanten overweg, heeft een groot netwerk, maar blijft vakinhoudelijk achter. De onvrede bij zijn collega’s neemt toe, maar het wordt niet met Gerard direct besproken. Na een periode van overspannenheid komt Gerard terug op het werk en wordt hij overvallen met de mededeling dat zijn collega vennoten de samenwerking met hem opzeggen. De emotionele en financiële schade is enorm. Het duurt bijna een jaar voordat een vertrekregeling met hulp van een mediator is uit-onderhandeld.

Een tweede veelvoorkomende oorzaak is een verschil in stijl. Sommigen zijn expressief en uiten gemakkelijk emoties. Zij willen conflicten graag uitpraten. Anderen zijn meer introvert en beschouwende van aard en gaan openlijke conflicten liever uit de weg. De ene collega is direct, recht op de man af en vindt ‘bloemetjes’ een vorm van onecht gedrag. De ander hecht juist aan beleefdheidsvormen en houdt niet van een (in zijn ogen) botte benadering.

In de maatschap van medisch specialisten ‘C’ is de spanning hoog opgelopen. De onderlinge bejegening is aanleiding voor heftige ruzie. ‘Ik zeg gewoon openlijk waar het op staat!’ roept een van de maten ‘in plaatst van elkaar in de wandelgangen zwart te maken’.  Een collega reageert verbeten: ‘Als we hier zo met elkaar omgaan dan kunnen we deze vergadering beter stoppen’. De voorzitter redt de situatie door de bijeenkomst tijdelijk te schorsen. Na de hervatting wil niemand meer terugkomen op de uitbarsting. De spanning blijft hangen en wordt niet opgelost.

Een derde oorzaak betreft macht, positie en zeggenschap. Dat zijn vaak taaie conflicten omdat ze niet over de inhoud maar over de onderlinge verhoudingen gaan. Men bestrijdt elkaar over de vraag Wie is de baas? Wie heeft hierover zeggenschap? Bij professionals die gewend zijn aan autonomie ligt dit zeer gevoelig. Bovendien zijn posities en bevoegdheden in een werkcontext van professionals niet scherp afgebakend. Veel wordt informeel geregeld en dat ‘vrije spel van krachten’ vergroot de kans op  botsingen. Helaas worden machtsconflicten zelden als zodanig benoemt en uitpraten helpt lang niet altijd. Functieverschuiving of vertrek zijn vaak onontkoombaar.

Een zakelijk en een artistiek directeur van een theatergezelschap ‘D’ communiceren nauwelijks meer met elkaar. Beiden vinden dat de ander te veel invloed naar zich toe trekt. Het bestuur zit met de handen in het haar en schakelt een externe adviseur in. Na vijf intensieve gesprekken onder leiding van de bemiddelaar lijkt de lucht geklaard. Emoties zijn geuit, stijlverschillen zijn besproken, men heeft begrip voor elkaar en er zijn afspraken over de onderlinge communicatie gemaakt. Het getrouwtrek om de macht duurt echter voort. Beiden nemen besluiten zonder de ander daarin te kennen en dat leidt opnieuw tot harde verwijten en wantrouwen. Het komt niet meer goed. Na een jaar treft het bestuur een regeling met de zakelijk directeur om ‘vrijwillig’ op te stappen.

Tenslotte zijn er conflicten die gaan over een verschil van opvatting. Bijvoorbeeld: visie op het vakgebied, wel of niet fuseren of de verdeling van middelen zoals geld, tijd, ruimte, apparatuur, etcetera. Meestal leiden dergelijke meningsverschillen pas tot een echt conflict als er ook sprake is van disfunctioneren, stijlverschillen, emotionele onderstromen of positiestrijd.

In het advocatenkantoor ‘A’ gaat de discussie ogenschijnlijk alleen over de vraag: gedifferentieerd belonen, ja of nee. Maar onder de oppervlakte gaat het om ‘Who brings home the bacon?‘ en wie presteert eigenlijk onder de maat? De prima donna vindt dat de onderpresteerders eindelijk een keer moeten worden aangepakt.  De lage omzetten van sommige partners zijn moeilijk te verteren en leiden tot afgunst bij hem en bij andere  overpresteerders. De oudere collega’s zijn echter  bang hun macht en aanzien te verliezen. Bovendien spelen voor hen identiteit en ideologie een rol: ‘ We zijn toch ‘maten’! Zo gaan we toch niet met elkaar om! Wat voor kantoor willen we eigenlijk zijn?’ 

Waarom escaleren conflicten?

Waarom treedt escalatie op? Wat zijn de ‘aanjagers’ die ervoor zorgen dat conflicten steeds heftiger worden en dat steeds meer mensen betrokken raken?

• Conflictpunten waaieren uit. Er treedt bijvoorbeeld vermenging op tussen het zakelijke en persoonlijke: men gaat op de man spelen in plaats van op de bal. Of inhoudelijke conflicten groeien uit tot ideologische stammenstrijd en machtsconflicten.

In de vakgroep van medici ‘E’ leidt de vraag of verslagen door de administratie of door de specialisten zelf moeten worden getyped,  tot heftige discussies over normen en waarden: in hoeverre mag de specialist ‘boven’ de administratief medewerker gaan staan. Dit resulteert uiteindelijk  in een taaie machtsstrijd tussen de vakgroepvoorzitter, die hecht aan gelijkwaardigheid, en een dominante specialist die dat onzin vind. Het wordt scherp gespeeld: hij er uit of ik er uit. Na tussenkomst van de ziekhuisdirectie raakt de kwestie enigszins afgekoeld en wordt een vorm van gewapende vrede bereikt.

• Psychologische drijfveren geven oververhitting. Vooral de behoefte aan erkenning vormt de brandstof voor conflicten. In negen van de tien conflicten voelt tenminste één van beiden – en vaak beiden- zich miskend. Men gaat elkaar steeds minder waarderen en ‘zien’, terwijl de behoefte aan ‘gezien worden’ juist toeneemt. De verwijdering neemt toe, de verwijten nemen toe, men wordt steeds eenzamer, het gevoel van ‘ik werk me rot, ik doe het voor de goede zaak’ wordt sterker. Men raakt gefrustreerd, uitgeput en haakt af of men vertoont emotionele uitbarstingen. Veel professionals hebben een bovenmatig grote bewijsdrang, zoeken voortdurend bevestiging en zijn daardoor kwetsbaar. Ze worden ook wel insecure overperformers genoemd. Bovendien creëert deze onzekerheid perfectionisme. Men is stelt hoge eisen aan zichzelf, maar tegelijk is men ook zeer kritisch op anderen. Ze zullen niet snel zeggen: ach laat maar. Veel professionals zijn bovendien competitief ingesteld en dat werk ook niet bepaald de-escalerend. Een andere psychologische drijfveer is jaloezie. Deze drijfveer vormt  een ondergronds smeulend (en soms oplaaiend) vuur, dat een nare uitwerking heeft in conflictsituaties.

In het theatergezelschap ‘D’ hebben beide directeuren het gevoel onmisbaar te zijn voor het voortbestaan van ‘hun’ organisatie. Beiden hebben het gevoel dat de ander goede sier maakt met de behaalde resultaten. Ze voelen zich beide miskend voor hun aandeel in het succes.

• Interactieprocessen veroorzaken escalatie. Er ontstaat coalitievorming: partijen zoeken steun bij collega’s, er ontstaat geroddel, men wordt meezogen in het conflict. Of verwijdering: men gaat elkaar ontlopen, men speekt niet meer met elkaar. Daardoor krijgen ook andere escalatiemechanismen een kans: vertekende beeldvorming, ‘zwart maken’, vooroordelen, kokervisie…het is tragisch om te zien hoe beide partijen gevangen raken in een spiraal van elkaar wederzijds versterkende interacties (actie=reactie). Beide kanten legitimeren hun gedrag door naar de ander te wijzen en zijn zich niet bewust van hun eigen aandeel.

In het accountantskantoor ‘B’ beschouwt Gerard op den duur de zittende voorzitter als kwade genius, die er op uit is om hem voorgoed ten gronde te richten. De voorzitter op zijn beurt, is er van overtuigd dat Gerard zijn slachtofferrol met opzet uitspeelt om er financieel zo veel mogelijk uit te slepen.

Elkaar sparen

De context werkt conflicten in de hand. Er is onder professionals weinig formele hiërarchie. Men is gewend aan autonomie en macht wordt niet geaccepteerd. Er is geen hoger niveau dat conflict regulerend of – beslechtend kan optreden. Gekozen bestuursleden moeten vaak op eieren lopen omdat ze anders draagvlak verspelen. De kool en de geit worden gespaard en er treedt verlamming op. Ook is men niet gewend om elkaar te evalueren. Er is de laatste jaren op dit gebied al veel verbeterd, maar het is nog steeds ongebruikelijk om elkaar (al of niet met behulp van een beoordelingssystem) de maat te nemen. Er is onder topprofessionals geen aanspreekcultuur en men beschikt niet over de vaardigheden om elkaar constructief  feedback te geven. Het is ook beroepshabitus: men respecteert elkaar, men laat elkaar in z’n waarde (zogenaamd althans want het is de vraag of je een collega in z’n waarde laat door hem aan te laten modderen). Er is een bijzondere spanning, aan de ene kant stelt men hoge eisen en is men zeer kritisch, aan de andere kant is men solidair en durft men niks te zeggen. In maatschappen speelt mee dat men de samenwerking niet op het spel wil zetten, dat bedreigt de continuïteit en de financiële zekerheid. Uiteindelijk speelt welbegrepen eigenbelang een rol: als ik jou met rust laat, laat je dan ook mij met rust?

In het accountantskantoor ‘B’ is geen periodieke vennotenevaluatie en heeft men lange tijd om ‘het probleem Gerard’ heen gelopen. De voorzitter, noch een van de andere vennoten heeft zijn achterblijvende deskundigheid ooit expliciet aan de orde gesteld. Men heeft het alleen in algemene temen benoemd: ‘We moeten in ons kantoor het vaktechnisch niveau op een hoger plan krijgen’. Men dacht dat Gerard zou begrijpen dat het om hem ging. Men wilde de zaak niet op de spits drijven.

Het vertrouwen is weg

Vertrouwen speelt een machtige rol bij conflicten. Hoe vaak hoor je niet: ‘Het vertrouwen is weg’ of ‘Ik vertrouw hem gewoon niet’. Ook hier is sprake is van actie=reactie. Conflictstof leidt tot wantrouwen en wantrouwen leidt tot conflicten. Maar wat is vertrouwen precies? Het kent vele verschijningsvormen. Soms houdt een collega zich niet aan afspraken. Irritant, maar daar valt mee te leven. Soms heeft men geen vertrouwen in de vakbekwaamheid van de ander. Lastig, vooral als dit toegedekt wordt en niet wordt opgelost, maar  zwakkere broeders zijn tot op zekere hoogte acceptabel. Soms gaat het om roddel en schending van privacy. Dat heeft een nare uitwerking, maar is in een goed gesprek nog te corrigeren. Echt lastig wordt het als de ander niet oprecht is. Een gesprek hierover lost het probleem niet op, want men weet niet of de ander de waarheid spreekt en wat toezeggingen waard zijn. Nog moeilijker is als het gehele team ‘geïnfecteerd’ is geraakt en je niet meer weet wie je vertrouwen kunt. Word ik gesteund? Van welke kant komt het gevaar? Wie is vóór me, wie is tégen me? Politiek gedrag neemt de overhand en het kost moeite om dit patroon van wantrouwen te herstellen. Dit lukt alleen als posities veranderen of collega’s afscheid nemen.

Er zijn dus verschillende vormen van ‘het vertrouwen is weg’, de ene vorm is makkelijker oplosbaar dan de andere. Bepalend is de vraag of men nog bereid is om te investeren. Ik onderzoek in conflicten altijd drie niveaus. Wat speelt er inhoudelijk? Wat speelt er emotioneel/relationeel? Wat speelt er intentioneel? Dat laatste niveau (intentie) is het fundament. Wil men eigenlijk nog investeren? Soms is men zo gekwetst of teleurgesteld dat die intentie er niet meer is. In dat geval kan men beter uit elkaar  gaan.

In de vakgroep van medici ‘E’ heeft de dominante specialist geen vertrouwen meer in de vakgroepvoorzitter. Hij vindt dat de voorzitter zijn rol op geen enkele wijze waarmaakt en hij weet dat er ondanks toezeggingen geen verbeteringen zullen optreden. Op aandringen van de ziekenhuisdirectie voeren ze een aantal gesprekken, maar de specialist doet louter uit politieke overwegingen mee en heeft voor zichzelf zijn keuze al gemaakt. Na een half jaar deelt hij onverwacht mee dat hij een functie elders heeft gevonden.

Conflicten voorkomen ?

Conflicten voorkomen lukt niet altijd en is zelfs niet wenselijk. Goede samenwerking ontstaat juist doordat men conflicten áán blijkt te kunnen. Het gaat om het goed hanteren van conflicten en de kunst is om schadelijke effecten te voorkomen. Daarbij helpt het volgende:

Selectie bij de poort. Selectie van nieuwkomers is allesbepalend, daarmee kan men zich veel ellende besparen. Vooral als je niet alleen op inhoudelijke kwaliteiten, maar ook op persoonlijkheid en gedrag selecteert. Past hij in het team, deelt hij onze normen en waarden en heeft hij bewezen samenwerkingsvaardigheden?

Goede functioneringscyclus. Regelmatige evaluatiegesprekken, al of niet voorzien van een jaarlijkse beoordeling, zijn een must. Het brengt een soort hygiëne in het team. De criteria moeten, náást vakinhoud, betrekking hebben op gedrag en attitude. Er  worden onder professionals zoals advocaten, accountants en medisch specialisten steeds meer evaluatiesystemen geïmplementeerd, maar er valt nog een wereld te winnen, zo laat de praktijk zien.

Bestuur. Een passende bestuursvorm en goed functionerende bestuursleden zijn onmisbaar om conflicten in goede banen te leiden. Welke vorm men kiest, doet er minder toe, als er maar een machtscentrum is dat op draagvlak van de collega’s kan rekenen. Kies de bestuursleden op basis van hun kwaliteiten vermijd een corveesysteem (men is ‘aan de beurt’).

Structuren en procedures. Mits niet te strak of te bureaucratische kunnen structuren en procedures helpen om conflicten te reguleren. Bijvoorbeeld: taakomschrijvingen, mandaten, protocollen, reglementen, checklists, formats, statuten en niet te vergeten goede informatie- en overlegprocedures.

Communicatie. Hét medicijn tegen bijna alle kwalen is communicatie! Het is simpel en doeltreffend: praten helpt om conflicten te voorkomen, in goede banen te leiden en op te lossen. Daarbij zijn er een paar spelregels: praat niet óver maar mét elkaar. Wees open over motieven en doelen. Wees duidelijk maar niet kwetsend. Zorg bij delicate gesprekken voor veiligheid  en vertrouwen, neem voldoende tijd en ruimte. Schakel eventueel een collega of een derde partij in. Maak zoveel mogelijk gebruik van ik-boodschappen (ik ervaar…) in plaats van jij-veroordelingen (jij bent…). Pas de regels toe van constructief feedback geven: concreet gedrag benoemen, beschrijven en niet veroordelen, effecten benoemen, gewenst gedrag er bij vermelden. Wees op je hoede voor verkeerde beeldvorming, zwart-witdenken, vooroordelen en projecties. Voer geen oog-om-oog-tand-om-tandstrategie.  En bovenal: ga tijdig in gesprek met de ander, zorg dat het conflict niet de kans krijgt om te gaan gisten. Als je tijdig signalen herkent, zoals stress, uitval, onderpresteren, geagiteerde reacties, betekenisvol zwijgen, collega’s die elkaar ontlopen, herhaalde emotionele uitbarstingen en destructief wij-zij gedrag, neem dan snel actie. Over het algemeen is het een kwestie van durf. Men draait te lang om de hete brij heen. Dus hoe dan ook, laat het niet op z’n beloop, ga het niet uit de weg, heb lef amice, doe iets!

dr. ir. Marcel Wanrooy, adviesbureau GITP. Specialist in conflictbegeleiding en de besturing van professionele organisaties.

Bijlage: overzichtsschema