Channels

Topprofessionals zoals medisch specialisten, advocaten en wetenschappers zijn niet alleen experts op hun vakgebied, maar ook expert in het creëren van conflicten. Hoe komt het toch dat weldenkende, hoog opgeleide professionals zo goed zijn in ruzie maken? En wat kan er aan worden gedaan om schade voor henzelf, de werkomgeving en de cliënten te voorkomen?

Een vooraanstaand partner in advocatenkantoor ‘A’ gedraagt zich als een echte prima donna. Hij schoffeert ondersteunend personeel, verwaarloost registratieve taken  en stoort zich niet aan gemaakte afspraken. Hij haalt hoge omzetten en vindt dat collega’s ‘nog in het stenen tijdperk leven’. Het in zijn ogen suffe kantoor moet vernieuwen, commerciëler worden en de kwaliteit moet omhoog. Hij is voorstander van winstdifferentiatie op basis van gemaakte omzet, maar een aantal oudere collega’s is hier mordicus tegen: ‘Dat is de doodsteek voor de collegialiteit’. Vóór- en tegenstanders komen tegenover elkaar te staan, de spanning neem toe. Op den duur praat men niet meer mét elkaar, maar alleen nog óver elkaar. De sfeer is om te snijden. Het dagelijks bestuur (DB) houdt de prima donna de hand boven het hoofd. De oudere vennoten accepteren dit niet langer en willen het DB wegstemmen. Dit ontaardt in een ruzie waarbij enkele collega’s woedend uit de vergadering weglopen. De impasse is compleet.

Dit praktijkgeval laat zien hoe conflicten ontstaan en uit de hand kunnen lopen. De escalatie lijkt niet te stoppen. Wat is er aan de hand? Meestal zijn er meerdere conflictbronnen die elkaar versterken. Oorzaak en gevolg zijn niet meer van elkaar te onderscheiden. De ingrediënten die zorgen voor een explosief mengsel zijn over het algemeen: oorzaken, escalatie, de context en vertrouwen. Hieronder worden ze toegelicht.

Waarom ontstaan conflicten?

De meest voorkomende oorzaak in de praktijk is een (vermeend) niet goed functionerende collega. Dat geeft spanningen die moeilijk hanteer baar zijn. Als het om vakinhoud gaat, dan is het onderpresteren redelijk objectief aantoonbaar en dat maakt het makkelijker om het aan te kaarten. Klanten of patiënten lopen weg, klachtenbrieven, ‘door het ijs zakken’  bij reviews, te weinig productie, etc. Het blijft spannend om een collega hiermee te confronteren maar de opstapelende bewijslast is meestal wel voorhanden. Als het echter om collegiaal gedrag of bejegening van cliënten of patiënten gaat is het doorgaans veel lastiger. Daar zijn geen heldere maatstaven voor en bovenal: het is zo persoonlijk. Men wil de ander niet kwetsen en de relatie niet schaden. Het is opvallend hoe slecht topprofessionals in staat zijn  om tijdig en op constructieve wijze elkaar feedback te geven op gedrag en houding. Men voelt zich ongemakkelijk, men is bang voor escalatie…je moet wel verder met elkaar. Gevolg: men loopt om het probleem heen, schuift het voor zich uit, durft te kat de bel niet aan te binden en de onderhuidse spanningen lopen steeds verder op. Totdat de zaak barst met als mogelijk gevolg: ziektewet, arbeidsconflict, juridische procedures en afkoopsommen.

In accountantskantoor ‘B’ wordt strategisch gekozen voor het hogere marktsegment: Wettelijke Controles. De vakdeskundigheid moet in korte tijd naar een hoger niveau om de AFM vergunning hiervoor te verkrijgen. Gerard, een van de oude getrouwen – al 26 jaar vennoot – kan prima met klanten overweg, heeft een groot netwerk, maar blijft vakinhoudelijk achter. De onvrede bij zijn collega’s neemt toe, maar het wordt niet met Gerard direct besproken. Na een periode van overspannenheid komt Gerard terug op het werk en wordt hij overvallen met de mededeling dat zijn collega vennoten de samenwerking met hem opzeggen. De emotionele en financiële schade is enorm. Het duurt bijna een jaar voordat een vertrekregeling met hulp van een mediator is uit-onderhandeld.

Lees ook:

Winnen zonder strijd (Sun Tzu)

Een tweede veelvoorkomende oorzaak is een verschil in stijl. Sommigen zijn expressief en uiten gemakkelijk emoties. Zij willen conflicten graag uitpraten. Anderen zijn meer introvert en beschouwende van aard en gaan openlijke conflicten liever uit de weg. De ene collega is direct, recht op de man af en vindt ‘bloemetjes’ een vorm van onecht gedrag. De ander hecht juist aan beleefdheidsvormen en houdt niet van een (in zijn ogen) botte benadering.

In de maatschap van medisch specialisten ‘C’ is de spanning hoog opgelopen. De onderlinge bejegening is aanleiding voor heftige ruzie. ‘Ik zeg gewoon openlijk waar het op staat!’ roept een van de maten ‘in plaatst van elkaar in de wandelgangen zwart te maken’.  Een collega reageert verbeten: ‘Als we hier zo met elkaar omgaan dan kunnen we deze vergadering beter stoppen’. De voorzitter redt de situatie door de bijeenkomst tijdelijk te schorsen. Na de hervatting wil niemand meer terugkomen op de uitbarsting. De spanning blijft hangen en wordt niet opgelost.

Een derde oorzaak betreft macht, positie en zeggenschap. Dat zijn vaak taaie conflicten omdat ze niet over de inhoud maar over de onderlinge verhoudingen gaan. Men bestrijdt elkaar over de vraag Wie is de baas? Wie heeft hierover zeggenschap? Bij professionals die gewend zijn aan autonomie ligt dit zeer gevoelig. Bovendien zijn posities en bevoegdheden in een werkcontext van professionals niet scherp afgebakend. Veel wordt informeel geregeld en dat ‘vrije spel van krachten’ vergroot de kans op  botsingen. Helaas worden machtsconflicten zelden als zodanig benoemt en uitpraten helpt lang niet altijd. Functieverschuiving of vertrek zijn vaak onontkoombaar.

Een zakelijk en een artistiek directeur van een theatergezelschap ‘D’ communiceren nauwelijks meer met elkaar. Beiden vinden dat de ander te veel invloed naar zich toe trekt. Het bestuur zit met de handen in het haar en schakelt een externe adviseur in. Na vijf intensieve gesprekken onder leiding van de bemiddelaar lijkt de lucht geklaard. Emoties zijn geuit, stijlverschillen zijn besproken, men heeft begrip voor elkaar en er zijn afspraken over de onderlinge communicatie gemaakt. Het getrouwtrek om de macht duurt echter voort. Beiden nemen besluiten zonder de ander daarin te kennen en dat leidt opnieuw tot harde verwijten en wantrouwen. Het komt niet meer goed. Na een jaar treft het bestuur een regeling met de zakelijk directeur om ‘vrijwillig’ op te stappen.

Tenslotte zijn er conflicten die gaan over een verschil van opvatting. Bijvoorbeeld: visie op het vakgebied, wel of niet fuseren of de verdeling van middelen zoals geld, tijd, ruimte, apparatuur, etcetera. Meestal leiden dergelijke meningsverschillen pas tot een echt conflict als er ook sprake is van disfunctioneren, stijlverschillen, emotionele onderstromen of positiestrijd.

In het advocatenkantoor ‘A’ gaat de discussie ogenschijnlijk alleen over de vraag: gedifferentieerd belonen, ja of nee. Maar onder de oppervlakte gaat het om ‘Who brings home the bacon?‘ en wie presteert eigenlijk onder de maat? De prima donna vindt dat de onderpresteerders eindelijk een keer moeten worden aangepakt.  De lage omzetten van sommige partners zijn moeilijk te verteren en leiden tot afgunst bij hem en bij andere  overpresteerders. De oudere collega’s zijn echter  bang hun macht en aanzien te verliezen. Bovendien spelen voor hen identiteit en ideologie een rol: ‘ We zijn toch ‘maten’! Zo gaan we toch niet met elkaar om! Wat voor kantoor willen we eigenlijk zijn?’ 

Waarom escaleren conflicten?

Waarom treedt escalatie op? Wat zijn de ‘aanjagers’ die ervoor zorgen dat conflicten steeds heftiger worden en dat steeds meer mensen betrokken raken?

  • Conflictpunten waaieren uit. Er treedt bijvoorbeeld vermenging op tussen het zakelijke en persoonlijke: men gaat op de man spelen in plaats van op de bal. Of inhoudelijke conflicten groeien uit tot ideologische stammenstrijd en machtsconflicten.

In de vakgroep van medici ‘E’ leidt de vraag of verslagen door de administratie of door de specialisten zelf moeten worden getyped,  tot heftige discussies over normen en waarden: in hoeverre mag de specialist ‘boven’ de administratief medewerker gaan staan. Dit resulteert uiteindelijk  in een taaie machtsstrijd tussen de vakgroepvoorzitter, die hecht aan gelijkwaardigheid, en een dominante specialist die dat onzin vind. Het wordt scherp gespeeld: hij er uit of ik er uit. Na tussenkomst van de ziekhuisdirectie raakt de kwestie enigszins afgekoeld en wordt een vorm van gewapende vrede bereikt.

  • Psychologische drijfveren geven oververhitting. Vooral de behoefte aan erkenning vormt de brandstof voor conflicten. In negen van de tien conflicten voelt tenminste één van beiden – en vaak beiden- zich miskend. Men gaat elkaar steeds minder waarderen en ‘zien’, terwijl de behoefte aan ‘gezien worden’ juist toeneemt. De verwijdering neemt toe, de verwijten nemen toe, men wordt steeds eenzamer, het gevoel van ‘ik werk me rot, ik doe het voor de goede zaak’ wordt sterker. Men raakt gefrustreerd, uitgeput en haakt af of men vertoont emotionele uitbarstingen. Veel professionals hebben een bovenmatig grote bewijsdrang, zoeken voortdurend bevestiging en zijn daardoor kwetsbaar. Ze worden ook wel insecure overperformers genoemd. Bovendien creëert deze onzekerheid perfectionisme. Men is stelt hoge eisen aan zichzelf, maar tegelijk is men ook zeer kritisch op anderen. Ze zullen niet snel zeggen: ach laat maar. Veel professionals zijn bovendien competitief ingesteld en dat werk ook niet bepaald de-escalerend. Een andere psychologische drijfveer is jaloezie. Deze drijfveer vormt  een ondergronds smeulend (en soms oplaaiend) vuur, dat een nare uitwerking heeft in conflictsituaties.

In het theatergezelschap ‘D’ hebben beide directeuren het gevoel onmisbaar te zijn voor het voortbestaan van ‘hun’ organisatie. Beiden hebben het gevoel dat de ander goede sier maakt met de behaalde resultaten. Ze voelen zich beide miskend voor hun aandeel in het succes.

  • Interactieprocessen veroorzaken escalatie. Er ontstaat coalitievorming: partijen zoeken steun bij collega’s, er ontstaat geroddel, men wordt meezogen in het conflict. Of verwijdering: men gaat elkaar ontlopen, men speekt niet meer met elkaar. Daardoor krijgen ook andere escalatiemechanismen een kans: vertekende beeldvorming, ‘zwart maken’, vooroordelen, kokervisie…het is tragisch om te zien hoe beide partijen gevangen raken in een spiraal van elkaar wederzijds versterkende interacties (actie=reactie). Beide kanten legitimeren hun gedrag door naar de ander te wijzen en zijn zich niet bewust van hun eigen aandeel.

In het accountantskantoor ‘B’ beschouwt Gerard op den duur de zittende voorzitter als kwade genius, die er op uit is om hem voorgoed ten gronde te richten. De voorzitter op zijn beurt, is er van overtuigd dat Gerard zijn slachtofferrol met opzet uitspeelt om er financieel zo veel mogelijk uit te slepen.

Elkaar sparen

De context werkt conflicten in de hand. Er is onder professionals weinig formele hiërarchie. Men is gewend aan autonomie en macht wordt niet geaccepteerd. Er is geen hoger niveau dat conflict regulerend of – beslechtend kan optreden. Gekozen bestuursleden moeten vaak op eieren lopen omdat ze anders draagvlak verspelen. De kool en de geit worden gespaard en er treedt verlamming op. Ook is men niet gewend om elkaar te evalueren. Er is de laatste jaren op dit gebied al veel verbeterd, maar het is nog steeds ongebruikelijk om elkaar (al of niet met behulp van een beoordelingssystem) de maat te nemen. Er is onder topprofessionals geen aanspreekcultuur en men beschikt niet over de vaardigheden om elkaar constructief  feedback te geven. Het is ook beroepshabitus: men respecteert elkaar, men laat elkaar in z’n waarde (zogenaamd althans want het is de vraag of je een collega in z’n waarde laat door hem aan te laten modderen). Er is een bijzondere spanning, aan de ene kant stelt men hoge eisen en is men zeer kritisch, aan de andere kant is men solidair en durft men niks te zeggen. In maatschappen speelt mee dat men de samenwerking niet op het spel wil zetten, dat bedreigt de continuïteit en de financiële zekerheid. Uiteindelijk speelt welbegrepen eigenbelang een rol: als ik jou met rust laat, laat je dan ook mij met rust?

In het accountantskantoor ‘B’ is geen periodieke vennotenevaluatie en heeft men lange tijd om ‘het probleem Gerard’ heen gelopen. De voorzitter, noch een van de andere vennoten heeft zijn achterblijvende deskundigheid ooit expliciet aan de orde gesteld. Men heeft het alleen in algemene temen benoemd: ‘We moeten in ons kantoor het vaktechnisch niveau op een hoger plan krijgen’. Men dacht dat Gerard zou begrijpen dat het om hem ging. Men wilde de zaak niet op de spits drijven.

Het vertrouwen is weg

Vertrouwen speelt een machtige rol bij conflicten. Hoe vaak hoor je niet: ‘Het vertrouwen is weg’ of ‘Ik vertrouw hem gewoon niet’. Ook hier is sprake is van actie=reactie. Conflictstof leidt tot wantrouwen en wantrouwen leidt tot conflicten. Maar wat is vertrouwen precies? Het kent vele verschijningsvormen. Soms houdt een collega zich niet aan afspraken. Irritant, maar daar valt mee te leven. Soms heeft men geen vertrouwen in de vakbekwaamheid van de ander. Lastig, vooral als dit toegedekt wordt en niet wordt opgelost, maar  zwakkere broeders zijn tot op zekere hoogte acceptabel. Soms gaat het om roddel en schending van privacy. Dat heeft een nare uitwerking, maar is in een goed gesprek nog te corrigeren. Echt lastig wordt het als de ander niet oprecht is. Een gesprek hierover lost het probleem niet op, want men weet niet of de ander de waarheid spreekt en wat toezeggingen waard zijn. Nog moeilijker is als het gehele team ‘geïnfecteerd’ is geraakt en je niet meer weet wie je vertrouwen kunt. Word ik gesteund? Van welke kant komt het gevaar? Wie is vóór me, wie is tégen me? Politiek gedrag neemt de overhand en het kost moeite om dit patroon van wantrouwen te herstellen. Dit lukt alleen als posities veranderen of collega’s afscheid nemen.

Er zijn dus verschillende vormen van ‘het vertrouwen is weg’, de ene vorm is makkelijker oplosbaar dan de andere. Bepalend is de vraag of men nog bereid is om te investeren. Ik onderzoek in conflicten altijd drie niveaus. Wat speelt er inhoudelijk? Wat speelt er emotioneel/relationeel? Wat speelt er intentioneel? Dat laatste niveau (intentie) is het fundament. Wil men eigenlijk nog investeren? Soms is men zo gekwetst of teleurgesteld dat die intentie er niet meer is. In dat geval kan men beter uit elkaar  gaan.

In de vakgroep van medici ‘E’ heeft de dominante specialist geen vertrouwen meer in de vakgroepvoorzitter. Hij vindt dat de voorzitter zijn rol op geen enkele wijze waarmaakt en hij weet dat er ondanks toezeggingen geen verbeteringen zullen optreden. Op aandringen van de ziekenhuisdirectie voeren ze een aantal gesprekken, maar de specialist doet louter uit politieke overwegingen mee en heeft voor zichzelf zijn keuze al gemaakt. Na een half jaar deelt hij onverwacht mee dat hij een functie elders heeft gevonden.

Conflicten voorkomen ?

Conflicten voorkomen lukt niet altijd en is zelfs niet wenselijk. Goede samenwerking ontstaat juist doordat men conflicten áán blijkt te kunnen. Het gaat om het goed hanteren van conflicten en de kunst is om schadelijke effecten te voorkomen. Daarbij helpt het volgende:

Selectie bij de poort. Selectie van nieuwkomers is allesbepalend, daarmee kan men zich veel ellende besparen. Vooral als je niet alleen op inhoudelijke kwaliteiten, maar ook op persoonlijkheid en gedrag selecteert. Past hij in het team, deelt hij onze normen en waarden en heeft hij bewezen samenwerkingsvaardigheden?

Goede functioneringscyclus. Regelmatige evaluatiegesprekken, al of niet voorzien van een jaarlijkse beoordeling, zijn een must. Het brengt een soort hygiëne in het team. De criteria moeten, náást vakinhoud, betrekking hebben op gedrag en attitude. Er  worden onder professionals zoals advocaten, accountants en medisch specialisten steeds meer evaluatiesystemen geïmplementeerd, maar er valt nog een wereld te winnen, zo laat de praktijk zien.

Bestuur. Een passende bestuursvorm en goed functionerende bestuursleden zijn onmisbaar om conflicten in goede banen te leiden. Welke vorm men kiest, doet er minder toe, als er maar een machtscentrum is dat op draagvlak van de collega’s kan rekenen. Kies de bestuursleden op basis van hun kwaliteiten vermijd een corveesysteem (men is ‘aan de beurt’).

Structuren en procedures. Mits niet te strak of te bureaucratische kunnen structuren en procedures helpen om conflicten te reguleren. Bijvoorbeeld: taakomschrijvingen, mandaten, protocollen, reglementen, checklists, formats, statuten en niet te vergeten goede informatie- en overlegprocedures.

Communicatie. Hét medicijn tegen bijna alle kwalen is communicatie! Het is simpel en doeltreffend: praten helpt om conflicten te voorkomen, in goede banen te leiden en op te lossen. Daarbij zijn er een paar spelregels: praat niet óver maar mét elkaar. Wees open over motieven en doelen. Wees duidelijk maar niet kwetsend. Zorg bij delicate gesprekken voor veiligheid  en vertrouwen, neem voldoende tijd en ruimte. Schakel eventueel een collega of een derde partij in. Maak zoveel mogelijk gebruik van ik-boodschappen (ik ervaar…) in plaats van jij-veroordelingen (jij bent…). Pas de regels toe van constructief feedback geven: concreet gedrag benoemen, beschrijven en niet veroordelen, effecten benoemen, gewenst gedrag er bij vermelden. Wees op je hoede voor verkeerde beeldvorming, zwart-witdenken, vooroordelen en projecties. Voer geen oog-om-oog-tand-om-tandstrategie.  En bovenal: ga tijdig in gesprek met de ander, zorg dat het conflict niet de kans krijgt om te gaan gisten. Als je tijdig signalen herkent, zoals stress, uitval, onderpresteren, geagiteerde reacties, betekenisvol zwijgen, collega’s die elkaar ontlopen, herhaalde emotionele uitbarstingen en destructief wij-zij gedrag, neem dan snel actie. Over het algemeen is het een kwestie van durf. Men draait te lang om de hete brij heen. Dus hoe dan ook, laat het niet op z’n beloop, ga het niet uit de weg, heb lef amice, doe iets!

dr. ir. Marcel Wanrooy, adviesbureau GITP. Specialist in conflictbegeleiding en de besturing van professionele organisaties.

Bijlage: overzichtsschema

 


Dit artikel is toegankelijk voor Pro-abonnees

Voor € 4 per maand of € 30 per jaar ontvangt u:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
Upgrade naar Pro-abonnement
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Beste Marcel, heel veel dank voor dit heldere en praktische overzichtsartikel. Het helpt inderdaad om meer kennis te hebben van conflictlagen, intentie, inhoud of emotie. Ook de gelaagdheid die je aanbrengt in het grote thema vertrouwen is waardevol. En als er inderdaad sprake is van onoprechtheid zal vroeg of laat het lijntje breken.

Een thema wat ik nog mis in je verhaal is reikwijdte van vakmanschap. Hoogopgeleide professionals hebben de neiging over al een mening over te hebben maar zijn niet overal even deskundig in. Dit blijkt ook uit de voorbeelden.

Niet iedere ondernemer of medewerker heeft verstand van organisatie-inrichting, beloningsstructuren of veranderprocessen, laat staan van conflicten. Soms is er geen geld om een goede specialistische adviseur of begeleider in te schakelen of soms denken we daar te weinig over na en komen we ongewild in conflicten terecht.

1. Ik ben benieuwd hoe anderen dit oplossen?
2. Is er niet een list te verzinnen (of wordt dat al gedaan) om bij professionele organisaties van een bepaalde omvang samenwerkingsverbanden te organiseren zodat veranderprocessen, onvrede of dreigende conflicten eerder professioneel worden begeleid? Met als doel langslepende conflicten en ellende te voorkomen?

Ans Tros
ondernemer

Goed verhaal, al is het wel wat lang. De tweede helft heb ik slechts diagonaal gelezen, want ik begon wel erg nieuwsgierig te worden naar de voorgestelde oplossingen. Aan het eind raakte ik dus weer wat geïnteresseerder.

Bij je voorstel om al bij de selectie rekening te houden met het voorkomen van conflicten wil ik graag een kanttekening maken. Het risico daarvan is dat je een soort eenheidsworst krijgt. Alleen maar mensen met wie we een fijne klik hebben, die hetzelfde denken en doen als wij. Meredith Belbin beschrijft dit in termen als teamrolresonantie en teamrolarrogantie. Wij voelen ons prettig bij mensen die hetzelfde type zijn als wij (of een type dat zeer goed congrueert). Mensen die anders zijn vinden we maar lastig en daardoor minderwaardig.

Het grote risico daarvan is een gebrek aan diversiteit. En dat is nou juist nodig om te blijven vernieuwen en om topprestaties neer te zetten. Ik pleit er daarom voor om bij de werving juist de diversiteit op één te zetten. Natuurlijk is het belangrijk om qua waarden en normen op één lijn te zitten. Vooral waar het gaat over eerlijkheid naar elkaar, feedback geven en ontvangen en samenwerken. Daar zou ik bij de selectie wel naar kijken. Maar verder vooral sturen op diversiteit.

Dat biedt natuurlijk een uitdaging in het met elkaar omgaan. Want het is niet voor niks dat we geneigd zijn te kiezen voor uniformiteit en voor mensen met wie we een comfortabele klik hebben. Dat voelt gewoon een stuk makkelijker en prettiger. Bewustzijn over verschillen en het waarderen van die verschillen (en daarmee het waarderen van het feit dat die soms wat ongemakkelijke collega een andere en daardoor complementaire bijdrage levert) is de sleutel waarmee dit productief gemaakt kan worden.

Beste Marcel,

Wat een heerlijk, herkenbaar en goed stuk. Dit zouden mensen die het zo graag hebben over Het Nieuwe Werken en dan vooral het werken zonder managers omdat de kenniswerkers (de professionals) het best met elkaar kunnen oplossen, moeten lezen!

Natuurlijk kan het samenwerken, zoals jij ook aangeeft, wel. Maar het is bepaald niet eenvoudig. Communiceren is het toverwoord, maar je geeft zelf al aan dat dit bij deze groep niet zo eenvoudig is.

Ik speel zelf graag de rol van bedrijfscoach. Een rol zonder bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Ik noem mezelf wel eens het oliemannetje: loopt door de organisatie met smeerolie, kruipolie en Haarlemmer olie: een rol die nog onbekend is, maar wellicht wel de oplossing voor dit type van bedrijven.

De blog geeft een mooi overzichtelijk beeld, dank daarvoor. Wat ik bedoel en mis is dat het bij conflictoplossing uiteindelijk om de verbinding gaat die je weet te maken met mensen, oprechte interesse naar wat ze beweegt. Deze blog helpt dan weer om verschillen voor jezelf helder te krijgen, maar pas op dat dat niet het eindpunt is. Het gaat uiteindelijk om die connectie en die maak je juist met de overeenkomsten. Als die er is worden de verschillen interessant, hoe ben je complementair aan elkaar.

Volgens mij is het vooral een ego verhaal dat opspeelt bij deze doelgroep. En dat ego leidt vervolgens tot gedoe en conflicten. Als men in staat is elkaar echt te zien, te respecteren, de kwaliteit van de ander te zien naast het onvermogen en dat de ander alleen maar een spiegel is van jouzelf, scheelt dat een slok op een borrel.

Wat ik in het verhaal mis is de waarde van de “kernwaardes” die bij iedereen bekend moeten zijn, die de missie en visie van de organisatie “kleur geven” en die het gedrag van het individu richting geeft.

De manier waarop elke persoon vanuit zijn “motivatie-profiel” (Reiss-Sensitivity-Profile) daaraan invulling geeft kan leiden tot conflicten die eigenlijk terug te vertalen zijn tot de “persoonlijke zienswijze” waarop men zijn eigen “welbevinden” wil staven.
Die verschillen in zienswijze zijn vaak het fundament voor conflicten (binnen het communicatie-proces); het ego-verhaal.
In mijn coachings-praktijk, is het “leren kennen van jezelf”, wat jou als persoon drijft, een eerste vereiste voordat we het conflict analyseren.
De vergelijking wat de ander “graag wil” wordt dan binnen de “kontekst” van de organisatie geplaatst; het (businessplan”, de kernwaarden die de organisatie kleur moeten geven en hoe we dat met elkaar willen bereiken (strategie en sociale technologie).
Mijn keuze voor het modelleren van het feedback-proces gaat uit naar een zakelijkere vorm waarin 4-stappen gevolgd wordt;
(1) je eigen ervaringen bij het werk dat je levert,
(2) de zaken die goed gaan en waarom,
(3) de zaken die aandacht behoeven en hoe je die wilt aanpakken en
(4) welke leerpunten voor jou gekend moeten worden en aandacht behoeven.
(ik vermijd zoveel mogelijk gedrags-feedback, omdat ik ervan uitga dat iedereen met goede intenties iets doet). De theoretische uitgangspunten van Kohlberg geven aan dat “moreel gedrag” alleen via dialoog beïnvloed kan worden. De gestuurde praktijk-gevallen (in Amerika) geven aan dat hij gelijk heeft.

Met de persoon wordt een 4-communicatie-strategie ontwikkeld dat past bij zijn persoonlijkheid en/of de kernwaarden van de organisatie:
(1) wat leidt tot een positief en effectief klimaat
(2) hoe kunnen we elkaar helpen bij het geven van “betekenis” bij datgene wat we doen en de functies en rollen die we inhoud geven’
(3) hoe werken we aan positieve verhoudingen rekening houdend met de individuele verschillen
(4)welke woordkeuze ondersteunt dit proces.
Deze 4 communicatie-strategieën worden gevangen in een Persoonlijk Management Interview (PMI)

Mijn ervaringen geven aan dat “het leren kennen van je eigen drijfveren” al een enorme inzicht verschaft in eigen gedrag (waarom het zonodig moet).

Voorbeeld: Als iemand een hogere beloning wil voor zijn prestaties kan het liggen in verschillende drijfveren waaronder; macht (ambitie en succes), erkenning (willen worden gezien), status (uniek willen zijn) , maar ook strijd (de beste willen zijn).

Eén van de nieuwe psychologische theorieën die wereldwijd geaccepteerd wordt is het Reiss Motivational Sensitivity Profiling-model; zie daarvoor Reisse BV (nederland) voor meer informatie. Ook te bestuderen op de website van Reisse zelf. De kracht van dit model is gelegen in haar empirische waarde.
Het gebruik van dit model verhoogt je efficiëntie en effectiviteit in het coachings- en begeleidings-proces van conflicten.

[…] Ze vechten elkaar de tent uit […]

Toon alle 7 reacties
x
x