Macht en politiek vormen het hart van elke organisatie. Ze zijn de motor van de besluitvorming. Ieder die werkt in een organisatie heeft met macht en politiek te maken. Iedereen moet via besluitvorming dingen gedaan krijgen. Iedereen speelt mee. Alleen, niet iedereen is zich daarvan bewust. Er rust een taboe op politiek, met grote nadelen voor iedereen.
- Iedereen speelt mee
- De spelers die hun spel niet kennen
- Van onhandig naar vals spel
- Slechte besluitvorming door onhandig politiek spel
- Van politiek straatspel naar politieke professionaliteit
Iedereen speelt mee
Neem Peter, een inhoudelijke gerichte professional. Hij moet voorstellen maken en adviezen verstrekken. Als hij zo’n voorstel gereed heeft dan staat hij er volledig achter en verdedigt het. Want het is goed, hij weet beter dan wie ook waarover het gaat. En dan komt het in het management en ineens gaat het fout. Het begint al met vragen als hij zijn voorstel presenteert. Maar dan gaan buiten hem om anderen ermee aan de slag en voordat hij het weet zijn belangrijke elementen uit het plan verdwenen. Wat is er gebeurd? Hij weet het niet. Politiek, spelletjes buiten hem om. Peter is verontwaardigd. Tegen zijn collega’s wordt hij cynisch. Hij vertelt steeds vaker kwade verhalen over zijn managers en waarschuwt ieder voor hen op te passen.
Peter is deskundig en voelt zich verantwoordelijk. Al adviserend draagt hij zijn steentje bij aan de besluitvorming. Dat valt hem niet gemakkelijk. Door zijn inhoudelijke gerichtheid werkt hij graag in zijn eentje. Hij probeert niet stap voor stap anderen mee te krijgen. Zonder veel overleg en zonder voor te koken presenteert hij uitgewerkte rapporten en adviezen. Hij vindt dat zelf zuiver. Politiek is aan hem niet besteed, het gaat om de inhoud.
Alleen, of hij nu wil of niet, Peter probeert invloed uit te oefenen op beslissers. Hij zoekt draagvlak voor wat hij goed vindt, maar op een eigen manier. Dat is politiek handelen, wellicht beantwoordend aan zijn normen, maar tegelijk weinig effectief. Met zijn politieke handelingsstijl slaagt Peter er niet in om ‘gelijk hebben’ om te zetten in ‘gelijk krijgen’.
En als Peter, boos en teleurgesteld de slechtheid van het management aan de kaak stelt is hij ook politiek aan het handelen. Wie kwade verhalen over anderen verteld, is tegelijk bezig om het vertrouwen in die anderen aan te tasten. En wie het vertrouwen in anderen aantast, tast ook hun invloed op besluitvorming aan en daarmee hun vermogen om hun werk goed te doen.
Peter vindt politiek fout. Hij denkt zich ver te houden van de politiek. Hij houdt zijn handen schoon, denkt hij. Het tegendeel is het geval. Hij slaagt niet in de opdracht om met zijn professioneel vermogen de organisatie van dienst te zijn. Mopperend op het politieke spel van anderen is hij zelf zeer politiek bezig.
De spelers die hun spel niet kennen
Ieder die te maken heeft met besluitvorming en die invloed uitoefent of ondergaat is politiek bezig. Ieder moet het politieke spel spelen. Niet iedereen doet dat even onkundig als Peter. Peter representeert één type speler, de inhoudelijk gerichte professional die op operationeel niveau zijn werk doet. Maar ook anderen, zich meer bewust van het verschijnsel politiek hebben het er moeilijk mee.
Ik houd me nu al jaren bezig met de praktijk van macht en politiek handelen in organisaties. Ik heb in een veelheid aan gesprekken en trainingssituaties de verhalen aan over politiek en macht van mensen uit de meest uiteenlopende organisaties mogen beluisteren. Aan het begin van een training geven deelnemers vaak aan wat voor beeld ze hebben van macht en politiek op het werk. Ik geef enkele van de veel voorkomende uitspraken weer.
- ‘Ik heb niets met politiek, maar het speelt en ik moet toch wel weten wat het is’.
- ‘Ik wil graag weten hoe het gaat, de dingen gebeuren buiten me om en ik voel me buitenstaander en slachtoffer’.
- ‘Ik weet niet wat er gebeurt, ik voel me machteloos, ik wordt daar bang van’.
- ‘Ik wil in elk geval inzicht, en geef me zo mogelijk middelen om het spel goed te spelen’.
- ‘Ik wil geen rat worden, maar ook geen slachtoffer. Help me daarbij’.
Nagenoeg iedereen weet, vaak uit bittere ervaring, wat politiek is. De één denkt dat anderen dat alleen doen met als illusie erbuiten te staan. De ander voelt zich meegenomen in een proces dat hij niet kan sturen en waar hij geen zicht op heeft. Weer een ander weet dat hij zelf het spel te speelt, maar merkt vervolgens echt inzicht te missen.
Van onhandig naar vals spel
We moeten ons goed realiseren wat dit betekent. Zo veel mensen, politiek actief, wetend dat het er is, en toch onkundig en onwetend. Goed en effectief politiek handelen is niet gemakkelijk en vraagt goed doordachte keuzen. Slechte keuzen hebben niet alleen consequenties voor de effectiviteit. Ze hebben bovenal consequenties voor de onderlinge verhoudingen en voor de kwaliteit van de besluitvorming. Onbedoelde fouten in politiek kunnen maar al te snel worden opgevat als bewuste en doelgerichte manipulaties.
Als Peter zonder vooroverleg met andere betrokkenen een volledig rapport inlevert, dan kunnen zij dit gemakkelijk interpreteren als een bewuste poging van Peter om zijn zin door te zetten en hen buiten spel te zetten. Zij zullen Peters voorstel dus tegenwerken. Bij Peter zal dat grote verontwaardiging opwekken, omdat een goed voorstel om onduidelijke, slechte en dus politieke redenen wordt afgewezen. Dat wantrouwen kan het kompas worden voor zijn handelen in de toekomst.
Zo kan Peter gaan kankeren over de verpolitiekte en onbetrouwbare managers. Als zij dat horen zullen zij dit opvatten als doelbewust en stiekeme aantasting van hun positie. Peter wordt voor hen iemand die politieke spelletjes speelt achter hun rug om. De invloed van Peter loopt nog meer terug, en zijn cynisme de arrogantie van de onkunde en van de macht neemt alleen maar toe.
In het voorbeeld gaat het om één onhandige speler, die zich wellicht ontwikkelt tot structurele en verbitterde verliezer. Maar het verlies kan ook meerdere onhandige spelers tegelijk betreffen. Stel dat de inhoudelijk gerichte Peter moet samenwerken met andere, ook inhoudelijk gerichte professionals met een eigen expertise en een eigen wijsheid.
Laten we ons eens voorstellen dat Peter chirurg is in een chirurgenteam. Ieder is specialist op een eigen domein, voor ieder weegt de eigen verantwoordelijkheid zeer zwaar. Ze zijn niet gericht op politiek spel. Het enige wat ieder wil is het beste voor eigen werk. Toegeven aan de wensen van collega’s ten koste van eigen kwaliteit is bijna onethisch. Het politieke overlegspel wordt goedwillend begonnen, maar zeer onhandig gespeeld. Botsingen blijven zich herhalen. Ieder stelt zich dezelfde vraag: waarom zijn de anderen zo bot? Het wantrouwen groeit, evenals de twijfel aan elkaar deskundigheid. Afspraken worden steeds moeilijker gemaakt en steeds minder gehouden. Overleg wordt steeds meer gemeden. Wat begint met onhandig en onbewust politiek spel eindigt in een slangenkuil, met grote risico’s voor de patiënten.
Wat ik hier beschrijf geldt in elk geval voor ‘techneuten’ in allerlei soort. Maar ook managers en stafmedewerkers hebben hun politieke blinde vlekken. Ook zij beginnen met niet bedoelde fouten, en ook tussen hen kan de boel uit de hand lopen. Overal wordt naar mijn indruk politieke onhandigheid opgevat als opzettelijke manipulatie, gepareerd met manipulatie, om op zijn beurt manipulerende tegenacties op te roepen. Het is niet verwonderlijk dat een boekje als van Joep Schrijvers, ‘Hoe wordt ik een rat’, op de bestsellerslijst voorkomt, het roept te veel en te breed herkenning op. Het spel begint met politieke onhandigheid en loopt uit op het spel van de rat.
Slechte besluitvorming door onhandig politiek spel
Als onhandig politiek handelen onbewust en ongestuurd plaatsvindt, en als de consequenties zo zwaar zijn, dan moet dit de gehele besluitvorming aantasten. Dat is precies wat ik beluister in de vele verhalen die ik hoor.
Een overheidsorganisatie wordt vanuit het politieke domein regelmatig geconfronteerd met nieuwe taken. De besluiten tot ‘meerwerk’ worden bovenin genomen en stapsgewijs als een cascade doorgegeven naar beneden. Aanvullende besluitvorming over vermindering van andere taken vindt niet plaats. Dat leidt tot een te veel aan taken op uitvoeringsniveau. Daar worden dan, wrevelig maar noodgedwongen de echte besluiten genomen, over wat wordt nagelaten om de nieuwe taak uit te voeren.
Alle partijen in dit voorbeeld bedoelen het goed. Ieder, van boven naar beneden wil recht doen aan vragen die uit ons democratisch gekozen parlement komen. Alleen wordt de prioriteitstelling even vergeten. Vanaf de top worden, onhandig politiek handelend, besluiten naar beneden doorgeschoven. En lager in de organisatie wordt, even onhandig, vergeten om het politieke tegenspel te bieden dat tot correctie kan leiden. Er wordt niets geleerd, de volgende keer zal het net zo gaan. Ook hier kan slecht spel via groeiende irritaties en toenemend wantrouwen gemakkelijk uitlopen op vals spel.
Ik heb de indruk dat het goed mis is met de besluitvorming en de besluitkracht van onze organisaties. Mensen zijn gewend geraakt aan politiek laagwaardig spel, ze zijn eraan gewend geraakt om hun eigen gang te gaan, om elkaar tegen te werken en elkaar niet te vertrouwen. Ze zijn eraan gewend dat besluiten traag, onvolledig en via omwegen tot stand komen en dat die vervolgens via tegenbesluiten door andere partijen worden gecorrigeerd, aangetast of zelfs ontkracht.
Van politiek straatspel naar politieke professionaliteit
Laten we de geschetste werkelijkheid eens confronteren met de grote idealen van onze kennismaatschappij. Wij willen continu innovatief zijn, we willen duurzaamheid. We willen effectieve en efficiënte organisaties die de voortdurende combinatie mogelijk maken van een veelheid van specialistische deskundigheden. Bij het zoeken naar goede, innovatieve en duurzame oplossingen mag dan niet de politiek slimste of de machtigste speler het winnen. Het moet steeds gaan om de best mogelijk combinatie van de goede kennis die de vele specialismen in huis hebben. Dat kan alleen maar bij een hoogwaardige besluitvorming, gedragen door de vele spelers die het politieke spel kundig, met inzicht en verantwoord kunnen en willen spelen.
Is het mogelijk om politiek handelen te leren? En zo ja, hoe moeten we ons dat leerproces voorstellen? Politiek handelen leren we allereerst als kind. Iedereen leert vanaf de vroege kindertijd dingen gedaan te krijgen, eerst van de ouders, huilen, zeuren, vleien, ‘pappa mag ik een ijsje, mamma vindt het goed’. We beginnen allemaal als politieke straatspelertjes, velen minder en enkelen meer getalenteerd. We leren het politieke spel al doende, thuis, op straat, op school, net zoals we onze moedertaal leerden zonder ons bewust te zijn van dat leerproces. Alle volwassenen beschikken dus al over eigen politieke vermogens, waarbij die vermogens uiteraard sterk zullen verschillen, met alle variaties tussen de niveaus van ‘politiek dier’ en van ‘loser’.
Willen we volwassenen het politieke handelen leren, dan gaat het om de uitbouw van een reeds lang verworven politiek vermogen. Hoe moeten we ons dat voorstellen?
Laten we nog eens naar de casus uit het begin van dit artikel kijken. Peter neemt al politieke handelend een bepaalde weg A. Hij ontwikkelt zijn ideeën in zijn eentje, zonder overleg met anderen. Het advies dat hij geeft is volledig uitgewerkt en doordacht. Hij had natuurlijk ook een andere weg B kunnen nemen. Hij had zijn rapport stap voor stap kunnen schrijven, steeds in contact met belangrijke partijen, steeds hun reacties serieus nemend. Kenmerkend voor Peter en voor veel volwassenen met hem is nu, dat ze de keuze tussen wegen als A en B niet bewust maken, maar zonder na te denken over alternatieven één ervan nemen. Ze kiezen niet uit wegen, ze nemen een weg. Wat hen ontbreekt is vermogen om alternatieven te verkennen en daaruit bewust en verantwoord te kiezen.
Het is naar mijn ervaring goed mogelijk om mensen te leren hun politieke alternatievenruimte te verkennen en daar hun keuzes op te baseren. Mensen ervaren dat als bewustwording van hun handelen. Voorwaarde is wel de bereidheid om dat leerproces aan te gaan. Zo lang men politiek maar niks vindt, zoals Peter in de casus kan men ook niets leren. Macht en politiek dienen hun negatieve lading verliezen. Dan kunnen ze echt de plaats op de opleidingsagenda krijgen, die ze verdienen.
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Verhelderend!!
Ik vind het jammer dat er vaak hele andere spanningsvelden zijn waar ik geen zicht op heb, en juist die veroorzaken onverwachte wendingen.
Ik vraag mij af in hoeverre in dit speelveld er werkelijk goede beslissingen worden genomen en hoe dat wordt verantwoord bij veel bedrijven. Soms lijkt het op willekeur.
Voorbeeld: het hockeystick effect. Ik werk bij een Japans bedrijf. Elk jaar bij de budgettering: we gaan groeien op elk gebied. Fantastisch! Op sommige gebieden gebeurt het ook, andere niet, meestal minder dan budget (m.n. de laatste jaren door een minder goede markt). Nou, dan halen we het niet en voor volgend jaar beloven we gewoon hetzelfde groeipercentage. Why not? Everybody happy. En geen enkele consequentie.
Waarop baseert men nu het budget? Gewoon: onderhandelen in de budget ronde. HQ wil meer, verkoopkantoor minder, dus we eindigen in het midden. Per jaar.
Absurde situatie, los van realiteit, willekeur.
In basis zou dit niet mogen voorkomen. Intern geneuzel, heeft niets met de klant te maken. Wel alles met macht en politiek. Vreemd spelletje soms van 'de wijze heren'.
Wat heb je een mooie toepasselijke achternaam voor dit heikel thema. Ik vind je stuk goed, mede omdat het gereedschap aanreikt om “het monster” ofwel de kop af te hakken of . . . voor je te laten werken (draak voor je ploeg spannen). Ik zie er twee belangrijke facetten aan: enerzijds “het spel” (Fair game) en anderszijds “vals spel” (Foul play).
Fair game
Over de eerste kan ik kort zijn: jij hebt er al veel van gezegd en een aanvulling van mij is hoogstens een iets andere context. Ik zie het als de wereld van de belangen (bereikte posities) en doelen (nog niet bereikte posities). De moeilijkheid hierbij is dat de som der deelbelangen vaak niet optellen tot enig overkoepelend belang. Belangen kunnen gelijk of ongelijk zijn en doelen idem. De bijbehorende 4 strategieën zijn bekend:
1. Gelijke belangen-gelijke doelen: samenwerken
2. Ongelijke belangen-gelijke doelen: coalitie
3. Gelijke belangen-ongelijke doelen: tegenwicht
4. Ongelijke belangen-ongelijke doelen: vechten of negeren
Tot zover schone theorie. Maar in dit (sterk vereenvoudigde) model zijn er beperkingen en complicerende factoren. Ten eerste vraagt toepassing van dit model dat belangen en doelen bekend zijn, en dat is natuurlijk niet altijd zo. Onderhandelen (exploreren) dus. Ten tweede gaat het in de praktijk niet over twee, maar vaak over 3 tot 7 verschillende spelers met allemaal hun belangen en doelen. Dat is, zelfs bij goede informatie, behoorlijk veel complexer. Toch speelt het geheel zich af in een min of meer bekende wereld: die van de onderhandelingen of (in een uit de hand gelopen situatie van het type 4) conflicthantering. Daar bestaan heel goede methodes voor en dat kun je (de een wat makkelijker dan de ander) leren. Voor literatuur zie autoriteiten op dit gebied als Calero, Fisherland, Mastenbroek, Uri en Ziglar.
Foul play
Hier komen we terecht in de wereld van onzekerheden, veroorzaakt door:
• Dubbele of verborgen agenda’s
• Blufpoker
• Informatie achterhouden
• Halve waarheden vertellen
• Roddel & achterklap
• List & bedrog (bewust liegen)
• Glibber-glabber-glij (afspaken niet nakomen, dagprijs, verdraaien, geen houdbaarheidsdatum)
• Onzedelijke referentiekaders (terreur, angst, dwang, chantage etc)
• Fraude
• Alle denkbare mengvormen
Dit inzicht leidt tot de vraag: kunnen we hier iets mee?
Alvorens hier een antwoord op te geven nog twee variabelen bekijken: invloed en informatie
Daar hebben we wee zo’n mooie (theoretische) matrix:
1. Wel informatie-wel invloed
2. Wel informatie-geen invloed
3. Geen informatie-wel invloed
4. Geen informatie-geen invloed
Situatie 1: duidelijk, doen wat nodig is
Situatie 2: anticiperen en risico’s minimaliseren
Situatie 3: what-if analyse en scenario’s voorbereiden
Situatie 4: what if leidt hier slechts tot dagvullende academische studies.
In veel bedrijven zijn mensen een behoorlijk deel van hun tijd kwijt aan dit scenario.
Het is uiteraard de laatste die mensen onzeker maakt. Toch valt er winst te behalen door zuiver te denken, zie voorbeeld hieronder.
Case: Aircraft Guiding System
In de kantoortuin van onze marketingafdelingen zijn bureaus in koppels van twee opgesteld. Op een dag zie ik op het bureau van mijn collega een folder liggen met de titel “Aircraft Guiding System”. Keurig, met de naam van ons bedrijf plus logo erop. Niks mee mis. Ik realiseer me onmiddellijk dat je daar ook raketten mee kan geleiden. Mijn geweten produceert een vraag: “Jos, als dat foldertje op een dag op jouw bureau beland, wat doe je dan?”. Realistisch? Jawel, mijn collega was aan het solliciteren en mijn Bovengeschikte toen kon dit per seconde beslissen. Tiktak met mijn geweten:
• Hersens: Ga je dit doen? Geweten: Nee!
• Hersens: En als je baas er een dienstopdracht van maakt? Geweten: Nee!
• Hersens: En als het je je baan kost? Geweten: Nee!
• Hersens: En als je dan je auto moet inleveren? Geweten: Nee!
• Hersens: En als je geen andere baan meer zou vinden? Geweten: Nee!
• Hersens: Ennuh . . . als je de hypotheek van je huis niet meer af kan lossen? Geweten: Nee!
Gewoon NIET dus en dat maakt het probleem ineens lichtjaren simpeler. Een jaar later zag in een verdwaalde folder tijdens een seminar dezelfde folder met de titel “Rocket Guiding System”, geen bedrijfsnaam, geen logo. Natuurlijk direct vragen over gesteld. Nee hoor, bemoeien we ons niet mee. Nog geen jaar later dezelfde folder, nu met naam en toenaam. We werden dus gewoon voorgelogen.
Jouw persoonlijke winst met zo’n afweging bij voorbaat in situatie 4 is die van gemoedsrust. Het helpt je je rug recht te houden als het zover mocht komen. Een dilemma met alle bijkomende geestelijke en soms lichamelijke uitingsvormen ontstaat door gesjoemel in de marge. In je EIGEN marge wel te verstaan. Ik heb dit voorbeeld gegeven omdat het een oplossing inhoudt voor politieke spelletjes die “vies” gespeeld worden. Er is een tweede mogelijkheid. Voor de durfallen of kamikaze piloten onder u: gewoon hardop zeggen dat je niet meedoet. Als iemand begint met “off the record”, “onder embargo” of “strikt confidentieel”, zeg gewoon “Niet doen met mij: ik gebruik het met bronvermelding, tis maar da ge ’t wet.” Vaak is dat genoeg.
De enige echte oplossing is: blijf in Godsnaam jezelf. Laat je nóóit verleiden om ook maar één duizendste millimeter concessie te doen m.b.t. je integriteit. Méér heb je niet en bèn je niet. Maar ook en vooral: niet minder. En als je het niet weet? Vraag het je vrouw en/of je moeder. En als die het óók niet weten? Gewoon jezelf afvragen of je de rest van je leven in de spiegel wil aankijken tegen je eigen gezicht ’s morgens bij het scheren (of lippenstiften).
Groet en sterkte,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer
Groeten,
Nick
Pas er voor op om als het proces gek is de spelers, de wijze heren dus, ook voor gek te verklaren. Voor je het weet zit je er al oordelend zelf midden in.
Martin Hetebrtij
Wat volgens mij een aanvullende oorzaak is, is het welbekende Peter Principe (toevallige naamkeuze?). Een manager die voorbij elke realiteitszin targets vasthoudt en verdedigt, uit de overtuiging dat het hoger management een afwijking niet zal accepteren. Resultaten die flink worden aangedikt, omdat het management dit schijnbaar verlangt. Of iemand die zich overgeeft aan de 'koffiecorner-klaagsessies'.
Personen die hun lot verbonden zien met hun huidige situatie, en dus de managers die hun situatie (on)mogelijk maken, wringen zich in de meest vreemde bochten voor positiebehoud of -gewin. Daar heeft de ratio weinig ruimte.
Iemand die voldoende vertrouwen heeft in eigen ideeen en/of mogelijkheden kiest een andere weg en creert ofwel een omgeving waarin zijn of haar denkbeelden passen, of als dat echt niet lukt, zoekt een passender omgeving.
Hoe? Vertrouwen op je professonele kwaliteit, je eigen denkbeelden en ideeen vasthouden en uitdragen, tenzij andermans ideeen natuurlijk beter zijn. In het ergste geval moet je misschien een andere omgeving zoeken. Je bent in ieder geval authentiek gebleven. En stel het lukt je om je normen, waarden, professionele overtuigingen over de buhne te krijgen.....
Eens met Jos Steynebrugh: blijf jezelf!
Ik vind allereerst dat je het punt dat ik wil maken precies te pakken hebt. Via ontwetend handelen en via onwetend reageren op elkaar kunnen mensen samen zonder dat te willen de weg opgaan naar een slangenkuil waar niemand in wil verkeren.
Ik denk dat het heel goed is om enerzijds je eigen koers te kiezen, je rug recht te houden en je grenzen te kennen. Alleen, 'wie staat zie toe dat hij niet valle'. De meeste mensen, medewerkers, hun managers èn hun bazen zijn niet zo sterk. Als die anderen niet zo sterk zijn, en je hebt zelf ook te maken met verplichtingen, huis, hypotheek, en jij bent de enige die zonder iets voor elkaar te krijgen en zonder de ellende te verminderen de rug recht houdt, dan zou ook jij enig begrip mogen vragen van anderen voor het vermijden van acties die jouw positie ten gunste van anderen alleen maar aantasten.
Ik heb gemerkt dat voor mij een waarde als compassie zowel belangrijk is als van nut. Ik accepteer als waarde de beperktheid van mensen als gegeven, ik accepteer dus ook dat ze niet aan alle hoge normen voldoen. Tegelijk merk ik dat dat praktisch is, omdat ik minder heftig hoef te oordelen en daardoor mijn eigen bijdrage aan klimaatverslechtering binnen de grenzen kan houden.
Dit is overigens nergens in strijd met de waarde van authenticiteit, die je terecht naar voren haalt. Vraag is alleen wat authenticiteit is. Is het onwrikbaarheid, is het kunnen leven met en acceptatie van wat jij en anderen wel en niet kunnen?
Martin Hetebrij
Iemand kan natuurlijk kiezen voor een gematigder werkwijze en dat is ieders goed recht. Dat is m.i. wel een keuze. Fight, fright or flight zijn allen mogelijk, en in verschillende situaties de optimale reacties. Het enige dat hier telt, is dat het (met name voor de personen zelf) niet helpt om hierover te klagen. Als je niet weg kunt/wilt, accepteer het dan of probeer er omheen te werken.
Een ander geval vind ik het, als het management betreft. Een manager bepaalt voor een deel de werkvreugde van een medewerker en is aangesteld om het bedrijfsbelang niet alleen te dienen maar ook uit te dragen. Dat betekent een extra verantwoordelijkheid, die veelal wordt gecompenseerd in salaris en extras. Uit eigen belang je kop binnen het maaiveld houden is dan naar mijn mening niet binnen de grenzen van redelijkheid en kan een gevaarlijke olievlek naar beneden opleveren.
Dat neemt niet weg dat ik wel waardeer dat een bredere toegang tot de politieke arena meer mogelijkheden geeft voor een democratisch bestuur. Zeker in de context van managers en professionals is een totalitair, top-down bestuur een slecht idee.
Wat ik in alle gevallen heb meegemaakt is dat professionals in zo'n geval informatie selectief doorgeven. Ook dat is een politieke daad. Het leidt in veel gevallen dat de manager uiteindelijk de slechtst geinformeerde professional is. Het resultaat is echt geen beter bestuur, maar eerder een situatie van wederzijds wantrouwen, manipulatie en onbegrip.
Wat wel tot beter bestuur zou kunnen leiden is dat professionals zich organiseren rondom kengebieden die belangrijk zijn voor de organisatie en dan daaraan hun machtspositie ontlenen om te onderhandelen. Maar opnieuw gaat het over de achterliggende intentie. Gaat het om meer geld of gaat het om professionele kennisontwikkeling en plezier op het werk?
Is het laatste het geval dan is er wel een mogelijkheid om tot duidelijke afspraken te komen en voor beide partijen, management en professionals, beloning en tegenprestatie af te spreken.
Het bestuur wordt misschien dan wel meer democratisch, maar vooral polycentrisch (in plaats van monocentrisch - totalitair - bureaucratisch)
Rene Brohm
UD Vrije Universiteit Amsterdam
zie voor meer:
hdl.handle.net/1765/6911
In Brohms reactie houden politiek en politiek handelen nog hun negatieve connotatie. Ik geef de term politiek handelen een neutrale betekenis. Politiek handelen zie ik als het in allerlei vormen deelnemen aan besluitvorming. Als besluitvormingsprocessen goed verlopen dan komt dat door een hoge kwaliteit van politiek handelen. dan is er dus sprake van hoogwaardig politiek handelen. Als besluitvormingsprocessen niet goed verlopen dan is de verklaring te zoeken in laagwaardig politiek handelen van één of meer partijen daarin. Ik kan het idee van kwaliteit hier uiteraard niet volledig uitwerken. In mijn boeken ben ik daar wel intensief mee bezig geweest. Maar ik kan wel enkele punten maken.
Een besluitvormingsproces heeft meer kwaliteit, naarmate het verloop ervan voor meer deelnemers acceptabel en (daarmee) respecteerbaar is. Hoe hoger die kwaliteit, des te meer kunnen deelnemers het resulterende besluit accepteren, ook als ze het er niet mee eens zijn. In geval van politieke besluitvorming door de overheid kunnen we dat algemene criterium specificeren tot de mate waarin die besluitvorming democratisch is. Het algemene criterium van accepteerbaarheid en respecteerbaarheid geldt ook voor goed bestuur en goede besluitvorming buiten de overheidssfeer, maar dat hoeft niet te leiden tot de eis van democratische besluitvorming.
Of het nu om de overheid gaat of om organisaties, vaak ontbreekt het de besluitvorming aan de nodige kwaliteit. Een omvattende verklaring daarvan, als die al mogelijk zou zijn vraagt een complex onderzoekprogramma. Ik heb in mijn artikel de aandacht proberen te vestigen op één oorzaak van lage besliskwaliteit: het politieke onvermogen van de verschillende spelers. Dat onvermogen heeft zo grote gevolgen omdat ondoordacht politiek handelen door tegenspelers wordt vertaald in wantrouwen, dat zichzelf bevestigt via op wantrouwen gebaseerde reacties en tegenreacties.
Dat wantrouwen kom ik niet alleen tegen in concrete politieke verhoudingen binnen allerlei werksituaties, maar ook in de negatieve betekenis die termen als politiek en macht in het spraakgebruik hebben gekregen. Ik ben van mening dat het politieke vermogen van mensen moet worden vergroot, niet om het gevecht met sluwe tegenspelers beter te kunnen voeren, al kan dat van belang zijn, maar allereerst om de besluitvorming op een hoger niveau te brengen en om daarmee alle deskundige inbreng die nodig is ook tot zijn recht te laten komen.
Nu het interessante thema professional/manager. Uit dat onderwerp wil ik één aspect belichten dat Brohm ook aan de orde stelt. Allereerst gaat het er mij niet om dat professionals meer invloed moeten hebben omdat dat meer democratisch of minder bureaucratisch zou zijn. Wat mij betreft hoeft een organisatie niet democratisch te zijn of minder bureaucratisch om kwaliteit te hebben. Als gebureaucratiseerde of gecentraliseerde besluitvorming voor deelnemers respecteerbaar is en de daardoor besluiten accepteerbaar, dan mag een organisatie wat mij betreft bureaucratisch zijn of centraal gestuurd worden. Professionals behoeven niet meer mee te praten omdat dat democratisch is.
Waar het mij om gaat is, dat een organisatie pas goed kan draaien door inschakeling van al die professionele kennis, die ze nodig heeft voor uitvoering van haar kernactiviteit. Als de besluitvorming in een organisatie zo functioneert, dat professionele kennis buiten spel komt en besluiten dominant worden bepaald door niet inhoudelijke argumenten, dan is dat uiteindelijk voor niemand goed. De professional stoot zich er het eerste aan. Maar ook de manager krijgt te lijden van ondergebruik van professionele kennis, omdat de organisatie gaat onderpresteren en dat ook op hem terugslaat. Uitschakeling van professionele kennis in de besluitvorming tast o.a. de wendbaarheid van de organisatie aan, haar innovatieve vermogen en de mogelijkheden van medewerkers om te genieten van prestaties op het gebied waar de organisatie via zijn kernactiviteiten zijn maatschappelijke bijdrage te leveren heeft.
Besluitvorming die ook professionele kennis laat meespelen vraagt veel van alle partijen. Professionals moeten naast deskundigheid voldoende politiek vermogen hebben om hun professionele kennis in te brengen in de besluitvorming. Ze moeten gelijk hebben kunnen omzetten in het krijgen van gelijk. Dat vraagt veel meer dan zich met een goede intentie de politieke strijd aangaan. Ik krijg te veel een Don Quichote beeld daarvan. Professionals moet het politieke vermogen ontwikkelen om vruchtbaar tegenspel te leveren tegen anderen, allereerst collega professionals die vanuit andere specialismen andere dingen gedaan willen krijgen. Met mijn chirurgenvoorbeeld wilde ik laten zien hoe specialisten op verschillende gebieden elkaar kunnen bestrijden, als ware de tegenspelers een ondeskundige manager. Dat vraagt van professionals ook politiek vermogen om effectief tegenspel te leveren tegen de managers, met erkenning van het belang van hun functie, die algemene beleidskeuzen vertegenwoordigt en die nodig is voor bijvoorbeeld het verdelen over verschillende specialismen. Dat gaat uiteraard beter als de managers van hun kant hun politieke rol in de besluitvorming effectief, transparant en respecteerbaar spelen.
Naast dit ideale beeld de vaak trieste realiteit. We zien managers die professionals de ruimte ontnemen die ze nodig hebben om professionele kennis tot functioneren te brengen. We zien professionals, die daaronder lijden. Maar al te vaak lijken die professionals echter te denken dat inhoudelijk verantwoorde argumenten, erkend zijn binnen hun eigen specialisme daarom ook doorslaggevend moeten zijn voor de totale besluitvorming. Dat kan gemakkelijk uitlopen op een politieke strategie die is gericht op het doordrijven van de eigen opvatting. Waar bekrompen managers en arrogante professionals botsen mogen we geen goede besluitvorming verwachten. Als dat vervolgens plaatsvindt in een organisatie waar de macht meer bij de managers ligt dan bij de professionals dan kan het goed fout gaan.
Ik vind dat zowel professionals als managers moeten leren om het politieke spel hoogwaardig te spelen en samen tot een goede besluitvorming en een goed bestuur te komen. Als ze dat politieke vermogen niet ontwikkelen en als professionals naar Brohms advies het gevecht om de macht aangaan, dan hoeft meer macht voor de professionals nog geen oplossing te zijn. Ik vrees dat bij succes van de professional (wat ik overigens zeer betwijfel) de ene baasspeler de andere vervangt.
Dat wil niet zeggen dat machtsposities er niet toe doen. Een goede besluitvorming, waarin de inzichten van verschillende partijen meespelen vraagt voldoende macht van relevante spelers om ook hun verhaal mee te laten klinken in overwegingen en keuzes. Het zou denk ik goed zijn om waar dat problematisch is de machtspositie van professionals te versterken en dat ook op te eisen bij het management en aan de top. Dat kan voor de ene sector wel eens meer en andere moeilijkheden opleveren dan voor de andere. Zo zal dat in de zorgsector denk ik heel anders zijn dan in bijvoorbeeld metaal- of ICT-bedrijven.
Overigens heb ik de indruk, dat de besluitvorming in veel organisaties erg slecht is. De machtsverdeling die mede vorm geeft aan besluitvorming is vaak zo diffuus en intransparant, dat noch managers noch professionals hun invloed kunnen uitoefenen. Als managers en professionals in dergelijke omstandigheden met elkaar in gevecht gaan dan laten ze zich door de constellatie tegen elkaar uitspelen en gaan uitzichtloze gevechten aan.
Martin Hetebrij
Ik merk dat managers zich meestal moeten bewegen in een eigen onduidelijke arena, samen met andere spelers die het daar even moeilijk hebben. Het is ook voor hen vaak erg complex om hun managementtaken echt uit te voeren. Natuurlijk krijgen ze de schuld als het fout gaat, maar het is de vraag in hoeverre het echt aan henzelf ligt. Vaak hebben ook managers last van het blaming game. Het kan voordelig zijn voor allerlei partijen om hen de schuld toe te werpen en zelf schuld te vermijden.
Het scheppen van en werken met algemene beelden, van de sluwe manager, van de eerzame professional, het vertellen van verhalen over wat men concreet met hen meemaakte en het gebruiken van die beelden daarbij, dat alles maakt deel uit van het politieke spel met elkaar.
Ik zeg niet dat je niet met dergelijke beelden moet werken. Je moet wel goed weten wat je doet en kritisch zijn in concrete situaties. Wie op anderen reageert vanuit bepaalde beelden kan gemakkelijk reacties oproepen welke die beelden bevestigen, ook als die beelden in aanvang onjuist waren.
Martin Hetebrij