Richtlijnen voor mediation en conflictmanagement. Voorbeelden uit de praktijk van veel voorkomende conflicten in organisaties zoals het ‘oerconflict’. Tips en inzichten bij mediation, bemiddeling en de hantering van conflicten. Het managen van tegenstellingen tussen staf en lijn, centraal – decentraal en in de hierarchie. De onbedoelde dynamiek van conflicten.
Typen conflicten
Instrumentele conflicten; onenigheid over taakverdeling, coordinatie, en het inrichten en afstemmen van werkzaamheden. Goede probleemanalyse, nuchtere expertise en rationele besluitvorming leiden tot een oplossing.
Onenigheid over de verdeling van schaarse middelen als geld, ruimte, tijd. Hierbij past het onderhandelen om tot een compromis te komen.
Sociaal-emotionele conflicten gaan over gedrag en houding in persoonlijke relaties. Het betreft beelden van elkaar die de relatie verzieken. Door middel van open communicatie over onderliggende gevoelens en irritaties komt met tot begrip.
Machtsconflicten gaan over posities en de vraag: “Wie heeft het hier voor het zeggen?” Horizontaal spelen vaak territorium- en competentiekwesties; verticaal is er de spanning tussen autonomie en controle. Het vraagt enige wijsheid om ‘politiek’ geharrewar om te zetten in produktieve spanning.
Veel conflicten zijn ‘gemengd’. Een conflict dat escaleert wordt steeds meer een mix van alle vier de typen. Er is onenigheid over van alles en nog wat, men begint de pest aan elkaar te krijgen. En de communicatie ontaardt in het het afpoeieren en intimideren van de tegenpartij.
De aanpak van conflicten. Hoe oplossen
Conflicten horen bij het werk en hoeven niet perse schadelijk te zijn. In een open en communicatief klimaat kunnen ze juist bijdragen tot verbetering. Je kan zelfs stellen dat conflicten onvermijdelijk zijn om verbetering en vernieuwing te bewerkstelligen: Conflicten zijn nodig om tot vernieuwing te komen.
Accepteer meningsverschillen en maak tijd vrij om ze uit te praten. De gouden regel is: “Voorkom altijd dat meningsverschillen escaleren tot blijvende vetes en partijvorming!” Met de volgende tips vergroot u de kans er uit te komen.
- Zoek elkaar op; stel het gesprek niet uit
- Geef helder uw eigen standpunt weer.
- Luister naar de ander, probeer het verschil te begrijpen en te accepteren.
- Bedenk samen creatieve oplossingen.
- Maak goede, heldere afspraken.
Zie ook 10 tips om een conflict voor beide kanten tot een bevredigend einde te brengen en 5 Richtlijnen bij conflictmanagement
Impasse, crisis en escalatie
Als er een impasse ontstaat, overweeg dan:
- Kom met een gewijzigd voorstel.
- Als partijen niet akkoord gaan vraag dan met welke amendementen ze met het voorstel kunnen leven.
- Stel het onderwerp dat moeilijk gaat uit tot later.
Blijft men toch in tegenstellingen hangen (Zie: Vastgelopen besprekingen, impasses en crisissituaties) en ontwikkelt de situatie zich van kwaad tot erger dan wordt het tijd om een buitenstaander in te schakelen als Mediator.
Mediation
Wat doet een mediator?
De communicatie weer op gang brengen, misverstanden ophelderen, op zoek gaan naar de oorzaak van het conflict en bespreekbaar maken, beide partijen leren luisteren, afspraken maken etc. etc. Het volgende praktijk voorbeeld laat dit zien: Hoe doorbreek je de tweespalt op een afdeling?
Het grote voordeel van mediation is dat de mediator neutraal blijft: hij of zij begeleidt en bewaakt enkel het verloop van de besprekingen. De mediator is geen arbiter en geen rechter: het is een deskundige die beschikt over een aantal mediation-tools en zo mensen die in conflict-situaties zitten terugbrengt naar de essentie van (werk)relaties: de wederzijdse communicatie. Belangrijk is dat het een illusie is dat alles glad te strijken is en dat zich altijd wel een mooie oplossing aandient. Maar we moeten wel verder met elkaar. Zie de casus ‘Arbeidsconflict zonder oplossing’.
De betrokkenen moeten natuurlijk wel mee doen. Aldus kan men de kans op een oplossing aanzienlijk vergroten. Een interessante variant is gebaseerd op het zogenoemde ‘oplossingsgericht werken’ en staat bekend als mutualiseren. Weer een andere variant is gebaseerd op beproefde technieken die de voorzitters van lastige onderhandelingen praktiseren.
Emoties en escalatie
Emoties maken dat conflicten heel gemakkelijk kunnen escaleren. Zijn emoties dan taboe. Welnee! Emoties horen er bij. Maar: Kijk uit met het ongeremd uiten van emoties! Een paar raadgevingen:
- Verbaliseer wat je grieft of irriteert; probeer de onderliggende emotie te beschrijven of te laten merken.
- Bedenk dat met wilde verwijten, bedreigingen, ultimata en woede aanvallen een oplossing niet dichterbij komt.
- Maak elkaar medeverantwoordelijk voor een oplossing. De ander de schuld blijven geven van het probleem draagt niet bij tot een oplossing. Hoe dan wel? “Wat verwacht je van de ander, wat doe je zelf.”
De ontwikkeling van emotie-management in onze geschiedenis verschaft nog wat meer houvast en begrip. Met name het idee van ‘Controlled decontrolling’ is belangwekkend. De eerste 2 tips in deze paragraaf laten daar iets van zien.
Machtsconflicten
Machtsverschillen en machtsuitoefening zijn in vele gedaantes zichtbaar in organisaties. Macht en de werking van macht worden doorgaans gezien als iets dat individuen wel of niet bezitten en uitoefenen. De Tips en Tricks hieronder geven daar een soort handleiding voor.
Doe uw voordeel met tips en tricks
De ‘11 regels voor het uitoefenen van macht‘ brengen vast en zeker op ideeën. Sommige regels zijn al eeuwen oud. Heel bekend in zijn tijd was het werk van Gracian:
- Vind ieders duimschroef; het gaat om iemands eerste beweegredenen, die niet altijd de meest verhevene zijn, omdat er in de wereld nu eenmaal meer bandeloze dan fatsoenlijke mensen zijn.
- Bied veelvuldig maar beperkt hulp.
- De beste tactiek is alles te verbergen wat voor tactiek wordt aangezien.
Als persoon heb je de keus dit soort aanbevelingen wel of niet te gebruiken. In sommige situaties gaat dit heel gemakkelijk. In andere situaties komt het er niet van. Dat heeft te maken met de aard van de relatie.
Macht als kenmerk van relaties
We kunnen macht ook zien als een kenmerk van relaties. Hoe dit werkt is te lezen in het ‘oerconflict’. Dit betreft de spanningen in verticale relaties ‘Hoog versus laag’. Er is ook een oerconlict ‘Gelijk versus gelijk’ en ‘Hoog versus midden versus laag’. De term oerconflict duidt op een telkens terugkerend patroon van gedragingen in de onderlinge verhoudingen los van de individuele personen. Organisaties kunnen geteisterd worden door patronen van rivaliteit, competentie strijd en controle versus autonomie.
Machtsspellen in organisaties
Zie Macht en politiek in organisaties over: Hoe spelen wij het machtsspel? Het spel begint met onhandig gedoe en loopt vanzelf uit op het spel van de rat. Machtspellen zijn zo absorberend dat ze een eigen dynamiek kennen waarin de deelnemers gevangen raken. Dit kan de kwaliteit van de besluitvorming ernstig aantasten. Zeker als de top erin gevangen raakt zijn de gevolgen ruineus. Een praktijkvoorbeeld is De VW Porsche casus over de Strijd om de macht bij overname. Beide partijen verloren! Dichterbij huis zijn er tal van affaires die te denken geven. Het spel om poen en prestige krijgt een eigen kracht met een op hol geslagen financiële wereld en ruim baan voor graaierij en grootheidswaanzin. Als je niet meegraait ben je een ‘loser’. Is hier wat aan te doen? Bewustwording van deze heilloze dynamiek is het begin.
