Beste Marcel, heel veel dank voor dit heldere en praktische overzichtsartikel. Het helpt inderdaad om meer kennis te hebben van conflictlagen, intentie, inhoud of emotie. Ook de gelaagdheid die je aanbrengt in het grote thema vertrouwen is waardevol. En als er inderdaad sprake is van onoprechtheid zal vroeg of laat het lijntje breken.

Een thema wat ik nog mis in je verhaal is reikwijdte van vakmanschap. Hoogopgeleide professionals hebben de neiging over al een mening over te hebben maar zijn niet overal even deskundig in. Dit blijkt ook uit de voorbeelden.

Niet iedere ondernemer of medewerker heeft verstand van organisatie-inrichting, beloningsstructuren of veranderprocessen, laat staan van conflicten. Soms is er geen geld om een goede specialistische adviseur of begeleider in te schakelen of soms denken we daar te weinig over na en komen we ongewild in conflicten terecht.

1. Ik ben benieuwd hoe anderen dit oplossen?
2. Is er niet een list te verzinnen (of wordt dat al gedaan) om bij professionele organisaties van een bepaalde omvang samenwerkingsverbanden te organiseren zodat veranderprocessen, onvrede of dreigende conflicten eerder professioneel worden begeleid? Met als doel langslepende conflicten en ellende te voorkomen?

Ans Tros
ondernemer

Goed verhaal, al is het wel wat lang. De tweede helft heb ik slechts diagonaal gelezen, want ik begon wel erg nieuwsgierig te worden naar de voorgestelde oplossingen. Aan het eind raakte ik dus weer wat geïnteresseerder.

Bij je voorstel om al bij de selectie rekening te houden met het voorkomen van conflicten wil ik graag een kanttekening maken. Het risico daarvan is dat je een soort eenheidsworst krijgt. Alleen maar mensen met wie we een fijne klik hebben, die hetzelfde denken en doen als wij. Meredith Belbin beschrijft dit in termen als teamrolresonantie en teamrolarrogantie. Wij voelen ons prettig bij mensen die hetzelfde type zijn als wij (of een type dat zeer goed congrueert). Mensen die anders zijn vinden we maar lastig en daardoor minderwaardig.

Het grote risico daarvan is een gebrek aan diversiteit. En dat is nou juist nodig om te blijven vernieuwen en om topprestaties neer te zetten. Ik pleit er daarom voor om bij de werving juist de diversiteit op één te zetten. Natuurlijk is het belangrijk om qua waarden en normen op één lijn te zitten. Vooral waar het gaat over eerlijkheid naar elkaar, feedback geven en ontvangen en samenwerken. Daar zou ik bij de selectie wel naar kijken. Maar verder vooral sturen op diversiteit.

Dat biedt natuurlijk een uitdaging in het met elkaar omgaan. Want het is niet voor niks dat we geneigd zijn te kiezen voor uniformiteit en voor mensen met wie we een comfortabele klik hebben. Dat voelt gewoon een stuk makkelijker en prettiger. Bewustzijn over verschillen en het waarderen van die verschillen (en daarmee het waarderen van het feit dat die soms wat ongemakkelijke collega een andere en daardoor complementaire bijdrage levert) is de sleutel waarmee dit productief gemaakt kan worden.

Beste Marcel,

Wat een heerlijk, herkenbaar en goed stuk. Dit zouden mensen die het zo graag hebben over Het Nieuwe Werken en dan vooral het werken zonder managers omdat de kenniswerkers (de professionals) het best met elkaar kunnen oplossen, moeten lezen!

Natuurlijk kan het samenwerken, zoals jij ook aangeeft, wel. Maar het is bepaald niet eenvoudig. Communiceren is het toverwoord, maar je geeft zelf al aan dat dit bij deze groep niet zo eenvoudig is.

Ik speel zelf graag de rol van bedrijfscoach. Een rol zonder bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Ik noem mezelf wel eens het oliemannetje: loopt door de organisatie met smeerolie, kruipolie en Haarlemmer olie: een rol die nog onbekend is, maar wellicht wel de oplossing voor dit type van bedrijven.

De blog geeft een mooi overzichtelijk beeld, dank daarvoor. Wat ik bedoel en mis is dat het bij conflictoplossing uiteindelijk om de verbinding gaat die je weet te maken met mensen, oprechte interesse naar wat ze beweegt. Deze blog helpt dan weer om verschillen voor jezelf helder te krijgen, maar pas op dat dat niet het eindpunt is. Het gaat uiteindelijk om die connectie en die maak je juist met de overeenkomsten. Als die er is worden de verschillen interessant, hoe ben je complementair aan elkaar.

Volgens mij is het vooral een ego verhaal dat opspeelt bij deze doelgroep. En dat ego leidt vervolgens tot gedoe en conflicten. Als men in staat is elkaar echt te zien, te respecteren, de kwaliteit van de ander te zien naast het onvermogen en dat de ander alleen maar een spiegel is van jouzelf, scheelt dat een slok op een borrel.

Wat ik in het verhaal mis is de waarde van de "kernwaardes" die bij iedereen bekend moeten zijn, die de missie en visie van de organisatie "kleur geven" en die het gedrag van het individu richting geeft.

De manier waarop elke persoon vanuit zijn "motivatie-profiel" (Reiss-Sensitivity-Profile) daaraan invulling geeft kan leiden tot conflicten die eigenlijk terug te vertalen zijn tot de "persoonlijke zienswijze" waarop men zijn eigen "welbevinden" wil staven.
Die verschillen in zienswijze zijn vaak het fundament voor conflicten (binnen het communicatie-proces); het ego-verhaal.
In mijn coachings-praktijk, is het "leren kennen van jezelf", wat jou als persoon drijft, een eerste vereiste voordat we het conflict analyseren.
De vergelijking wat de ander "graag wil" wordt dan binnen de "kontekst" van de organisatie geplaatst; het (businessplan", de kernwaarden die de organisatie kleur moeten geven en hoe we dat met elkaar willen bereiken (strategie en sociale technologie).
Mijn keuze voor het modelleren van het feedback-proces gaat uit naar een zakelijkere vorm waarin 4-stappen gevolgd wordt;
(1) je eigen ervaringen bij het werk dat je levert,
(2) de zaken die goed gaan en waarom,
(3) de zaken die aandacht behoeven en hoe je die wilt aanpakken en
(4) welke leerpunten voor jou gekend moeten worden en aandacht behoeven.
(ik vermijd zoveel mogelijk gedrags-feedback, omdat ik ervan uitga dat iedereen met goede intenties iets doet). De theoretische uitgangspunten van Kohlberg geven aan dat "moreel gedrag" alleen via dialoog beïnvloed kan worden. De gestuurde praktijk-gevallen (in Amerika) geven aan dat hij gelijk heeft.

Met de persoon wordt een 4-communicatie-strategie ontwikkeld dat past bij zijn persoonlijkheid en/of de kernwaarden van de organisatie:
(1) wat leidt tot een positief en effectief klimaat
(2) hoe kunnen we elkaar helpen bij het geven van "betekenis" bij datgene wat we doen en de functies en rollen die we inhoud geven'
(3) hoe werken we aan positieve verhoudingen rekening houdend met de individuele verschillen
(4)welke woordkeuze ondersteunt dit proces.
Deze 4 communicatie-strategieën worden gevangen in een Persoonlijk Management Interview (PMI)

Mijn ervaringen geven aan dat "het leren kennen van je eigen drijfveren" al een enorme inzicht verschaft in eigen gedrag (waarom het zonodig moet).

Voorbeeld: Als iemand een hogere beloning wil voor zijn prestaties kan het liggen in verschillende drijfveren waaronder; macht (ambitie en succes), erkenning (willen worden gezien), status (uniek willen zijn) , maar ook strijd (de beste willen zijn).

Eén van de nieuwe psychologische theorieën die wereldwijd geaccepteerd wordt is het Reiss Motivational Sensitivity Profiling-model; zie daarvoor Reisse BV (nederland) voor meer informatie. Ook te bestuderen op de website van Reisse zelf. De kracht van dit model is gelegen in haar empirische waarde.
Het gebruik van dit model verhoogt je efficiëntie en effectiviteit in het coachings- en begeleidings-proces van conflicten.