Een broeinest

‘De PvdA in de stad Groningen is tot op het bot verdeeld, doet aan verdeel-en-heerspolitiek en kenmerkt zich door intimidatie, roddel en achterklap. Daarom moet er een grote schoonmaak komen', concludeert de Drentse Commissaris van de Koningin Jacques Tichelaar. Volgens hem moet iedereen die iets te vertellen heeft binnen de Groningse PvdA weg. Volgens Tichelaar zijn pijnlijke ingrepen nodig 'om werk te kunnen maken van de noodzakelijke cultuurverandering binnen de Groninger politiek'. Tichelaar analyseerde de afdeling op verzoek van het landelijk partijbestuur na de val van het college van burgemeester en wethouders van Groningen enkele weken geleden. … De CdK heeft zijn bevindingen vooraf doorgesproken met de afdeling. Kenmerkend is, aldus Tichelaar, dat de conclusies worden bevestigd maar dat iedereen de schuld bij de ander legt.’

Bron: ‘Tichelaar: PvdA Groningen kenmerkt zich door intimidatie en achterklap’, 25 oktober 2012, www.trouw.nl

Wie herkent het niet? Een broeinest. Roddel en achterklap. Zaaien van verdeeldheid. Conflicterende belangen, wijzende vingertjes. Schuivende verantwoordelijkheden. Anderen als bliksemafleider gebruiken om eigen ineffectiviteit weg te moffelen. Kenmerken van een broeinest van onderhuidse spanningen en etterende wonden.

Recentelijk sprak ik Hans Maas. In 2008 won hij samen met zijn team de prijs voor het beste (Sodexo) bedrijfsrestaurant in Nederland. Indertijd schreef ik het artikel ‘Leiderschap met lef zorgt voor succesvol bedrijfsrestaurant’ samen met Tjip de Jong over zijn bijzondere manier van leiding geven. Ik sprak Hans nu weer omdat zijn manier van leidinggeven recent als voorbeeld is gebruikt in het nieuwe boek ‘What makes a High Performance Organization’ van Andre de Waal. En dat boek wilde ik hem graag overhandigen nu zijn verhaal internationale bekendheid krijgt.

Zijn leiderschap is te typeren zoals de Engelsen zeggen ‘firm but fair’. Streng en rechtvaardig in de aansturing van het team. Echter ook binnen zijn team verliep de samenwerking in eerste instantie stroef, met de nodige spanningen en waar het onderhuids broeide. ‘De bal werd continu naar elkaar toe gespeeld, zodat de aap van de eigen schouder af was. Men sprak over elkaar in plaats van met elkaar. Als leidinggevende stond ik buitenspel, omdat het lastig was om grip op de verhalen te krijgen.’ Kijkend naar de situatie in Groningen, maar er zijn tal van werksituaties waar het onderhuids broeit, beschrijf ik hieronder kort mijn drie belangrijkste inzichten uit het gesprek met Hans en hoe het hem lukte om dit patroon te doorbreken.

Hoe werd het negatieve gedoe doorbroken

1. Shocktherapie
‘Ik was op een gegeven moment klaar met het gedoe, men bleef elkaar maar de schuld toeschuiven, en ik werd uitgespeeld als leidinggevende. Je weet niet meer wat wel en wat niet waar is. Toen heb ik het hele team bij elkaar geroepen en in een hok gezet. Ik heb het gedoe op tafel gelegd en vertelde dat het voor mij niet meer acceptabel was om zo door te gaan. Ik stelde hen de vraag: ‘Over 10 minuten wil ik een antwoord van jullie: hebben jullie nog vertrouwen in elkaar en mij als leidinggevende? Zo ja: wat gaat een ieder van jullie dan vanaf nu anders doen. Zo nee: dan stap ik per direct op. Deze actie leverde het gewenste effect op, alles kwam op tafel en de wil om er samen uit te komen.’ Het inzicht is om in zo’n situatie een soort ‘shocktherapie’ toe te passen, door alle betrokkenen in een kamer te zetten en het gedoe op tafel. Maar vooral de vertrouwensvraag te stellen en daarmee de noodzaak aangeven door je functie, maar ook de functies van anderen, ter discussie te stellen.

2. Doorbreken en doorpakken
‘Leuk zo’n doorbraak, maar het gaat om doorpakken: ander gedrag in het werk. Dat deed ik door de praktijk van alledag als spiegel te gebruiken. We stonden bijvoorbeeld dan bij de indeling van het restaurant te kijken, en dan bespraken we ieders verantwoordelijkheid. Ik gebruikte zelfs een fotocamera om de momenten feitelijk en concreet te maken, maar vooral om te spiegelen ‘dit heb ik zo met jou afgesproken, hoe kan het dat de koelkast er dan nu zo uit ziet?’ De les is om voortdurend feitelijk (ineffectief) gedrag te spiegelen en zo te leren en verbeteren. Daarnaast kwam Hans consequent terug op gemaakte afspraken en ieders verantwoordelijkheid.

3. Voortgang volgen en voorbeeldgedrag
‘De verbetering bleven we volgen door wekelijks plenair en individueel met elkaar de voortgang te bespreken. Dat gebeurde formeel tijdens het werkoverleg en informeel tijdens de gezamenlijke lunch of de koffiemomenten. Om op deze manier te voorkomen dat er weer ruimte kwam voor oude patronen, en men weer gemakkelijk over elkaar ging praten. Het nieuwe samenwerken vroeg discipline in continu van en met elkaar leren. En op de drukste momenten van de dag draaide ik altijd mee op de werkvloer. Het begint namelijk bij voorbeeldgedrag. Hoe kon ik van anderen het gewenste voorbeeldgedrag vragen, als ik het dan zelf niet liet zien?’ De les is om continu gedisciplineerd de voortgang te bespreken, maar vooral in zelf het goede voorbeeld geven. Hans vult mij aan: ‘Uiteindelijk luisteren mensen niet naar wat ik zeg, maar kijken naar wat ik doe’.