Toezichthouden: Samenwerken of conflict

Er is altijd een zekere spanning in de relatie tussen toezichthouders en onder toezicht gestelden, of deze toezichthouders nu accountants, controllers of fiatteurs zijn. Deze spanning wordt vaak opzettelijk ingebouwd, om zo alle partijen scherp te houden. In de praktijk leidt dit echter niet tot betere resultaten, maar gaat dit zelfs ten koste van de dienstverlening. Er is dan ook veel winst te behalen wanneer toezichthouders effectiever leren omgaan met het relationele aspect van hun werk. In dit artikel leest u waar de spanning vandaan komt en hoe hier mee om te gaan.

In 2007 eiste de AFM (Autoriteit Financiële Markten) dat de firma Spyker de jaarrekening over 2006 zou aanpassen. Spyker was het er niet mee eens, ging in beroep bij de ondernemingskamer en won. Het eindresultaat voor de AFM: hoge kosten en schade aan de reputatie.

De verklaring voor deze en soortgelijke gebeurtenissen wordt vaak gezocht in tekortschietende regelgeving of gebrek aan expertise. Zo zouden de toezichthouders van de AFM geen partij zijn voor de dure advocaten van Spyker. Mogelijk had de AFM met meer expertise kunnen winnen. Maar was dit beter geweest voor de AFM? Conflict leidt vrijwel altijd tot hogere kosten, vertraging van processen en een verstoring van relaties.

In plaats van naar expertise kunnen we ook kijken naar de aard van de relatie tussen toezichthouders en hun onder toezicht gestelden (hier aangeduid als OTG). De toezichthouder moet het gedrag van de OTG controleren en waar nodig corrigeren. Men beschikt daartoe over machtsmiddelen om naleving (gehoorzaamheid) af te dwingen. Waar de meeste expertise ook ligt, er is in deze relatie altijd de potentie van conflict. Wanneer alles goed gaat merk je hier niet veel van. Lopen de partijen echter tegen inhoudelijke uitdagingen aan, dan staan ze snel tegenover elkaar. Deze tegenstelling kan eenvoudig escaleren tot een conflict. Wie er vervolgens ook wint, beide partijen betalen een prijs.

Het risico van conflict vindt hier zijn oorsprong in de werking van ons sociale brein. De uitdaging waar de toezichthouder voor staat is in de basis een relationele, niet een inhoudelijke. We kijken hier eerst hoe deze uitdaging ontstaat en beschrijven vervolgens kort een manier om hier mee om te gaan.

De juiste modus vinden: constructief of positioneel

Wanneer twee partijen zich over een probleem buigen, dan functioneren zij meestal in een van twee modi. De eerste modus is constructief. In deze modus zien beide partijen zich samen voor een probleem gesteld en zoeken samen naar een oplossing. De constructieve modus leidt vaak tot een oplossing waar beide partijen beter van worden, een win-win situatie. De tweede modus is positioneel. In deze modus ziet elk de ander als het probleem. Beide partijen staan tegenover elkaar in een win-lose situatie. Je kunt winnen, verliezen of een compromis bereiken. Wie niet wil inleveren gaat het gevecht aan.

Zowel wetenschappelijk onderzoek (Gladwel, 2007, Toma, Butera, 2009) als de praktijk laten zien dat in een constructieve modus niet alleen sneller gewerkt wordt, maar ook betere resultaten worden gerealiseerd. Wij zien dit ook mooi geïllustreerd in trainingen waarin  toezichthouders zich bekwamen in onderhandelingsscenario’s. Wanneer de toezichthouders voorafgaand aan zo'n exercitie in een constructieve of positionele modus gezet worden (bijvoorbeeld door ze respectievelijk een samenwerkingsgerichte of een competitieve oefening te laten doen) heeft dit een significant effect op de uitkomsten. Toezichthouders in de constructieve modus komen vier tot vijf keer vaker tot een goede oplossing. De toezichthouders merken zelf overigens niet het verschil in hun eigen functioneren en labelen hun gedrag gewoon als professioneel.

De modus waarin we opereren is in de basis geen rationele overweging, maar een instinctieve reactie op een situatie. In een situatie met machtsverschillen is er bijvoorbeeld altijd de mogelijkheid van misbruik van die macht. Dit betekent voor de ene partij een kans en voor de andere een risico. Het gevolg is dat mensen vrijwel automatisch in een positionele modus schieten wanneer er machtsverschillen zijn. Degene met macht communiceert vaker dwingend, degene zonder macht is vaker wantrouwend over de intenties van de ander.

Voor iemand die in een positionele modus opereert, zijn winnen, verliezen of een compromis sluiten de enige opties. Vanuit dit perspectief is de oplossing voor de toezichthouder dan ook om meer expertise en betere machtsmiddelen te verwerven. Zo kan hij winnen. In deze lijn lag ook het pleidooi van DNB-president Wellink naar de Commissie-De Wit, o.m. in reactie op de veroordeling van de DNB en AFM in de zaak Veer Palthe Voûte (VPV).

In 2003 dwongen AFM en DNB vermogensbeheerder VPV om twee bestuurders te ontslaan op verdenking van handel met voorkennis in aandelen. De twee waren nog niet veroordeeld en het gerechtshof in Amsterdam veroordeelde de DNB en de AFM tot het vergoeden van schade die zij met deze maatregel aanrichtte. DNB en AFM werden tot en met het hoger beroep veroordeeld tot vergoeding van een groot bedrag aan schade.

Wat gebeurde er toen? Wellink brak bij de parlementaire commissie-De Wit een lans om toezichthouders te vrijwaren van claims. Hiermee zou de machtspositie van de toezichthouder worden versterkt. Hij kan immers niet meer verliezen. Een dergelijke maatregel zal de drempel voor een positionele benadering vanuit de toezichthouder echter alleen maar verlagen en de kans op een constructieve oplossing verkleinen. Vanuit een psychologisch oogpunt is een dergelijke maatregel desastreus.

Machtsspelletjes

De bank-accountmanager stond onder grote druk om de hypotheekaanvraag te honoreren. Het ging om een aanzienlijk bedrag en de klant stond al met een been bij de concurrent binnen. De klant was absoluut kredietwaardig, maar de aanvraag was iets aan de hoge kant. Althans, bij het huidige inkomen. Het betrof een hoog opgeleide, jonge prospect met uitstekend salarisperspectief. De accountmanager overlegde met zijn baas. Samen besloten ze dat enige welwillendheid, gelet op dat goede salarisperspectief, wel kon. Er was bovendien geen expliciet beleid bij AFM die dat verbood. En men vond de eigen interpretatie van het ‘grijze gebied’ in de regels uiterst verdedigbaar. De bank stemde uiteindelijk toe en de hypotheek werd verleend.

De intentie bij de bankiers was hier om binnen de geldende regels een klant goed te bedienen. Het AFM beboette Rabobank recent voor enkele gevallen als deze. Vanuit het perspectief van de toezichthouder was de bank onvoldoende zorgvuldig met het klantbelang omgegaan (en dit terwijl de klant ongetwijfeld heel blij is met de mooie hypotheek). Geen problemen bij bank of klant en dan toch een tik op de vingers! De kans op een rechtszaak is hier natuurlijk groot.

In de publicatie van de boeteoplegging gaf de AFM aan dat de boete niet wil zeggen dat Rabobank getypeerd wordt als een organisatie die systematisch het klantbelang schendt. Hiermee stapt de AFM iets uit de positionele rol en doet recht aan de algemene werkwijze van de Rabobank. Het gevolg: de Rabobank kiest ervoor in deze zaak niet naar de rechter te gaan.

Waarschijnlijk had de AFM zich niet zo uitgelaten in de boeteoplegging als ze was gevrijwaard van claims. De kosten van escalatie dwingen de toezichthouder meer aandacht te schenken aan de relatie. Het is beter dat de toezichthouder zich hier proactief in opstelt. Dit betekent in de relatie investeren, niet om het gevaar van een rechtszaak af te wenden, maar om het proces van toezicht te verbeteren. Macht zal altijd een rol spelen in de relatie tussen toezichthouder en OTG. De sleutel tot effectief toezicht ligt niet in meer macht of regeltjes, maar in het vermogen van de toezichthouder de relatie te managen.

Juristen en accountants (de vooropleiding van veel toezichthouders) zijn over het algemeen uitstekend geschoold in formeel en positioneel denken. Een constructieve benadering vergt daarom vaak een wezenlijke omslag in het denken. Zaken als openheid en aandacht voor de situatie van de ander (typisch voor een constructieve modus), worden vanuit een positionele benadering als zwakheid of toegeeflijkheid ervaren. Training is er in eerste instantie dan ook op gericht de toezichthouder te laten ervaren dat een constructieve benadering betere resultaten oplevert en dat het geenszins tot toegeeflijkheid leidt. Vervolgens moet de toezichthouder leren hoe positioneel gedrag om te buigen naar meer constructief, zowel bij zichzelf als de OTG.

Raak niet gevangen in de dynamiek van het machtsspel

Er komen steeds meer toezichthouders. Sinds het begin van de vorige eeuw waren er al 20 meer of minder bekende instellingen, tussen 2002 en 2006 kwamen daar zeven bij. De laatste drie: de  consumentenautoriteit, de emissieautoriteit, de zorgautoriteit. Dan zijn er van oudsher nog de talrijke inspecties en honderden andere autoriteiten voor toezicht, handhaving en toetsing. Onze natuurlijke neiging tot positioneel gedrag in dit type relaties zal er toe leiden dat steeds meer tijd en energie verloren gaat in tegenstellingen en conflicten. Vanuit ditzelfde positionele denken ligt de logische oplossing voor dit probleem in meer machtsmiddelen en expertise voor de toezichthouders en meer regeltjes voor de OTG. Hiermee wordt het probleem echter alleen maar groter. In plaats van olie op het vuur te gooien moet de prioriteit liggen bij het ontwikkelen van vaardigheden in het managen van relaties. Hoe ga je bijvoorbeeld om met de eigen machtspositie en de effecten daarvan op anderen? Hoe kun je streng zijn zonder de relatie te beschadigen? Hoe kun je gezag en respect ontwikkelen in een relatie? Dit zijn vraagstukken die vooral op het ‘softe’ vlak liggen, maar die uiteindelijk wel bepalend zijn voor de effectiviteit van de toezichthouder.

Verwijzingen

Malcolm Gladwell, Blink: The Power of Thinking Without Thinking, 2007, p. 57
Claudia Toma and Fabrizio Butera, "Hidden Profiles and Concealed Information: Strategic Information Sharing and Use in Group Decision Making" in Personality and social psychology Bulletin, June 2009 35: 793-80

In de kennisbank van ManagementSite de onderwerpen: Onderhandelen en Conflicthantering/mediation.