Channels

Na de affaires bij IJsselmeerziekenhuizen, Rochdale en InHolland worden we weer opgeschrikt door misstanden bij Vestia en andere organisaties. Wie volgt? Is er iets mis met het intern toezicht in semipublieke organisaties zoals woningcorporaties, zorginstellingen of scholen?

Mijn boek ‘Falend toezicht in semipublieke organisaties‘ onderzoekt vooral het functioneren van de Raad van Commissarissen (RvC) c.q. de Raad van Toezicht (RvT) en legt bloot hoe het toch komt dat dit orgaan het zo vaak laat afweten. Bovendien leidt de publieke verontwaardiging over de misstanden nogal eens tot een sterke neiging om meteen te zwartepieten. Is dat wel terecht?
Wat zijn de belangrijkste redenen van falend toezicht in publieke organisaties? Zijn dat de toegenomen marktwerking, verouderde opvattingen over het toezicht, een gebrek aan checks and balances, een te meegaand gedrag? Zijn er bepaalde patronen te ontdekken die leiden tot het falen?
Analyses van bekende misstanden laten zien dat het intern toezicht in veel situaties tekort schiet.

Misstanden in de praktijk van het toezicht

De problemen bij de IJsselmeerziekenhuizen kwamen niet uit de lucht vallen. Bestuurlijk onvermogen en onderlinge ruzies gedurende vele jaren hebben geleidelijk aan tot het niet meer ‘in control’ van de onderneming en tot een slechte zorgkwaliteit geleid. De Raad van Bestuur bleek onvoldoende in staat om de gefuseerde onderneming tot een nieuw succesvol ziekenhuis te laten uitgroeien. De RvT had onvoldoende toezicht uitgeoefend, was te afhankelijk geweest van de informatie van het bestuur en had te weinig tegendruk uitgeoefend. Ook het onderlinge vertrouwen tussen het bestuur, het intern toezicht en de stakeholders (zoals de medische staf of de ondernemingsraad) was volledig weg. Het was uiteindelijk te danken aan de overheidssteun, de steun vanuit provincie en gemeenten, de opstelling van de zorgverzekeraar en het doortastende optreden van een private ondernemer dat de onderneming van een faillissement kon worden gered.

Bij woningcorporatie Rochdale traden onregelmatigheden op bij grote vastgoedtransacties en had de bestuurder zich gedurende meerdere jaren op grote schaal verrijkt op kosten van de onderneming. De als ‘zonnekoning’ omschreven bestuurder handelde in z’n eentje over miljoenentransacties. En de RvC die deze bestuurspraktijk jarenlang liet voorbestaan en escaleren, kon zich achteraf alleen maar verweren met het verwijt aan de bestuurder dat hij belangrijke informatie voor de Raad had achtergehouden. Een nadere analyse van het functioneren van deze RvC laat echter zien dat de leden op zichzelf weliswaar capabele mensen waren met een brede maatschappelijke oriëntatie; maar dat de problemen vooral zaten in de te lange zittingsduur van de leden, het gebrek aan een adequaat toetsingskader en een te weinig kritische houding ten opzichte van de bestuurder.

Ook in het onderwijs zien we steeds meer problemen. Bij Hogeschool InHolland zijn de afgelopen jaren onterecht tientallen diploma’s uitgereikt. En bij nader onderzoek van de Onderwijsinspectie bleek bovendien dat de (voormalige) bestuurders bijna een miljoen Euro aan onterechte declaraties hadden ingediend. Een deel daarvan blijkt zonder duidelijke redenen, uitgegeven aan extra salaris, vergoedingen en lease-auto’s. Opvallend hierbij is dat de RvT al deze extra betalingen nog goedgekeurd heeft ook.

Lees ook:

De nar: spiegel van het toezicht

Inmiddels worden we geconfronteerd met weer nieuwe gevallen. Behalve Vestia kunnen we diverse andere ondernemingen en instellingen noemen waar het ondernemerschap is ontspoord en het intern toezicht tekort schoot.

Vestia blijkt de afgelopen periode veel te veel risico’s te hebben genomen met het afdekken van derivaten. Zoals ook andere ondernemingen heeft Vestia de risico’s van een veranderende rente afgedekt met derivaten, maar de bestuurder heeft daarbij teveel gespeculeerd op een stijgende rente met als gevolg dat er miljarden moesten worden bijgestort. Ook hier is de bestuurder te ver gegaan in zijn expansiedrift , een bestuurder die tot dan toe alom was geprezen om zijn visie en ondernemersgeest. En ook hier hebben de leden van de RvT het laten gebeuren …

Meerdere tekortkomingen tegelijk

Wat is er toch aan de hand met het intern toezicht? Waarom worden dominante bestuurders niet op tijd tot de orde geroepen? Waarom worden de grenzen van het risicovol ondernemen niet voldoende vastgelegd en bewaakt?

Mijn analyses leiden tot de conclusie dat de problemen in het bestuur en toezicht te maken hebben met een samenhangend geheel van tekortkomingen: meerdere gebreken tegelijk die te maken hebben met het construct RvT in het semipublieke domein (te weinig doordacht, te snel gekopieerd vanuit het private domein) maar ook met ‘het gedrag’ van de leden, en die gezamenlijk leiden tot problemen en misstanden.

In de onderzochte cases is sprake van zowel:

  • Onduidelijkheid over de bedoeling en de verantwoordelijkheid van het toezicht (teveel op afstand van de bestuurder en teveel controlerend achteraf).
  • Informatie-asymmetrie tussen bestuur en toezicht (een te grote afhankelijkheid van het toezicht ten opzichte van het bestuur, te weinig zicht op de ondernemingsrisico’s en dergelijke).
  • Gebrek aan checks and balances (onvoldoende kritisch debat, te meegaande houding, te weinig correcties/interventies op het moment dat het nodig is).
  • Het verantwoordingsvacuüm (onvoldoende controle op en verantwoording door het intern toezicht zelf, te weinig druk vanuit de stakeholders op het functioneren van het toezicht, te weinig zichtbaar hoe het toezicht de bestuurder op het goede pad houdt).

 

Lessons learned?

We kunnen van bovengenoemde en andere cases leren:

  • Hoe belangrijk een kwalitatief goed bestuur is dat intern de zaak goed op orde heeft: financieel maar ook wat betreft de kwaliteit van de dienstverlening (huisvesting, zorg, onderwijs), niet gehinderd door onderlinge ruzies.
  • Tot welke misstanden dominant en exorbitant gedrag van een bestuurder kan leiden als er onvoldoende toezicht op hem/haar wordt uitgeoefend.
  • Hoe belangrijk een stevig en kritisch-onafhankelijk – niet te persoonlijk betrokken en meegaand – toezicht is als de bestuurder te eigenstandig opereert of de regie niet goed in handen heeft.
  • Dat de RvC/RvT nogal eens eerste signalen (zoals financiële problemen, inspectierapporten of klagende studenten) over zorgwekkende ontwikkelingen negeert.
  • Dat de RvC/RvT in veel situaties ‘op grote afstand’ van de bestuurspraktijk opereert en daarmee onvoldoende zicht heeft op wat de bestuurder zoal doet; dat de Raad zich te afhankelijk opstelt van de bestuurder wat betreft de informatievoorziening en achteraf moet constateren dat zij het niet geweten heeft.
  • Dat de RvC/RvT vaak teveel intern-gericht was en te weinig contacten (en het debat) met ‘derden’ (zoals interne stakeholders of de externe accountant) zocht.
  • Dat de RvC vaak te weinig lef toonde, niet doorpakte op het moment dat het nodig was en te weinig verantwoording aflegde over zijn functioneren.
  • Hoe belangrijk externe en interne stakeholders kunnen zijn om tot ingrijpen en mogelijke oplossingen te komen: zo kan een actieve opstelling van een stakeholder die bijvoorbeeld gebruikt maakt van het enquêterecht, tot ingrijpen door de rechter en bijstelling van verhoudingen leiden (vergelijk ook de casus Zorgcentra De Betuwe).

Noodzakelijke verbeteringen intern toezicht

In welke opzichten zou het intern toezicht zich kunnen verbeteren?

Uit lessons learned blijkt dat er zowel mankementen in het construct zitten als dat er problemen met het gedrag zijn.

In de eerste plaats is het nodig dat het intern toezicht zich binnen het huidige governance model verder verbetert en professionaliseert. Er is méér nodig dan alleen enkele aanpassingen in de samenstelling en taakuitoefening en zich formeel conformeren aan de governance code (via het afvinken van de technische vereisten van good governance). Nodig zijn in ieder geval een eigen toezichtvisie en beoordelingskader, voldoende kwaliteit ‘in de breedte’, diversiteit en onafhankelijk-kritisch gedrag om een oordeel te kunnen vormen over (de risico’s van) het meer marktgericht functioneren van de onderneming en de vervaging van de grenzen tussen het publieke en private domein. Ook dienen toezichthouders ervoor te zorgen dat de bestuurder een actief stakeholderbeleid voert; en dat het toezicht zelf zich expliciet verantwoordt naar buiten toe, naar de stakeholders.

Ik pleit voor meer strategisch partnerschap (in plaats van uitsluitend een procedurele rol), waarbij de toezichthouders intensief/inhoudelijk bij de beleidsontwikkeling betrokken zijn en het bestuur ondersteunen dan wel corrigeren bij de realisering van het beleid. Dat is een andere rol dan ‘op afstand’ toezicht uitoefenen en daarmee vaak te laat zicht krijgen op wat er misgaat.

Belangrijk is dus dat het intern toezicht haar rol veel serieuzer neemt (deze rol wordt over het algemeen nog erg onderschat) en daadwerkelijk gestalte geeft aan de eigen verantwoordelijkheid. Meer regelgeving van buitenaf is niet de oplossing, ook al mag de overheid/het extern toezicht het intern toezicht wel veel nadrukkelijker aanspreken op haar verantwoordelijkheid.

Daarnaast moeten we nadenken over aanvullende/nieuwe concepten die het RvC/RvT-model in de semipublieke sector kunnen versterken. Ik pleit voor:

  • meer duidelijkheid over de doelstelling, verantwoordelijkheid en taken/rollen van de RvT: op weg naar een veel bredere, meer omvattende verantwoordelijkheid, waarbij de Raad ook kan worden aangesproken op het publieke belang en de kwaliteit van de dienstverlening;
  • een veel effectievere informatievoorziening, interacties en relatiebeheer: het ontwikkelen van een eigen toezichtinformatiesysteem (waarin de Raad zelf aangeeft welke informatie nodig is), dat de Raad minder afhankelijk van de bestuurder maakt;
  • een beter systeem van checks and balances (via signaleringsmethodieken, interventiemogelijkheden en dergelijke) dat de opstelling van de Raad krachtiger kan maken;
  • en een adequate invulling van het verantwoordingsvacuüm: afspraken maken over de expliciete verantwoording van de Raad richting overheid/inspectie, stakeholders etcetera.

Stellingen over het intern toezicht

  1. Het intern toezicht in het semipublieke domein is qua concept nooit goed doordacht (te snel als kopie vanuit het private domein ingevoerd), wordt nog onvoldoende serieus genomen (er is nog teveel sprake van: ‘je doet het er even bij’) en is nog onvoldoende ontwikkeld om dominante bestuurders bij de les te kunnen houden.
  2. Als bestuurders ‘ontsporen’ (teveel risico’s nemen, grenzen overschrijden) mag van de RvC/RvT worden verwacht dat zij zich publiekelijk verantwoordt over haar toezicht daarop (en de vraag beantwoordt hoe het zover heeft kunnen komen). Het publiek zal dan eerder accepteren dat er fouten kunnen worden gemaakt (ook toezicht is mensenwerk) dan wanneer het intern toezicht zich niet meer laat zien.
  3. Oplossingen voor de mankementen in het toezicht dienen niet gezocht te worden in nog meer regelgeving, maar in het daadwerkelijk verbeteren van het kritisch-onafhankelijk functioneren van de RvC/RvT (onder andere via een grotere betrokkenheid van stakeholders).

Auteur:

Rienk Goodijk: Hoogleraar Governance in de Semipublieke Sector/TiasNimbas Business School-Universiteit Tilburg, consultant GITP

 

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Goed artikel! Mijn ervaring is dat toezichthouders en bestuurders in [semi]publieke organisaties vaak vanuit dezelfde politieke belangenclubjes komen. Soms vraag ik me zelfs af of de bestuursfuncties geen plekken zijn om politici te stallen, nadat ze politiek gefaald hebben of uit de wind moeten worden gehouden. Zelfs al hebben ze de beste voornemens, vaak blijken ze ongeschikt voor de betreffende bestuursfunctie. Maar de toezichthouders kijken wel uit om ze daarvoor ter verantwoording te roepen, want ze willen ten allen tijde vriendjes blijven met hun partijgenoten.

Misschien klinkt dit al te cynisch, maar als deze incestueuze cirkel niet wordt doorbroken, zal er weinig veranderen of verbeteren. Want dan blijft de kokervisie in stand. Ikzelf zou dolgraag bedrijven en organisaties willen ondersteunen als commissaris of toezichthouder, en dan met name ook gaan praten met alle andere stakeholders, buiten de bestuurders zelf. Maar het zijn gesloten bastions. En ze zitten zeker niet te wachten op een kritische toezichthouder die ze scherp houdt. Probeer dat maar eens te doorbreken. Daar is politieke moed en het loslaten van eigenbelang voor nodig, en dat blijkt in de praktijk meestal te hoog gegrepen.

Vergelijk het eens met een volle snoeptrommel. Eén of twee snoepjes meer dan moeder toestaat valt niet op, een derde en vierde ook nog niet, zolang de snoeptrommel maar goed gevuld is.
Hoe groter de organisatie, hoe minder excessief gedrag opvalt. Degene die graag uit de snoeptrommel graait, zorgt er met fusies wel voor dat de snoeptrommel groot genoeg blijft en dat hij vooraan staat of de ‘kar trekt’ bij het inrichten van de nieuwe, grotere, rijkere en nog minder transparante organisatie. Hij zorgt dat hij goed en stevig in het zadel blijft. De parasiet zuigt, maar zuigt niet te hard, want anders valt zijn bron weg.
Zitting nemen in een Raad van Toezicht: wordt door velen beschouwd als een erebaantje, met name in scholen en semi-overheid. Toezichthouders gaan er te veel van uit dat de organisatie goed in elkaar steekt, dat iedereen eerlijk en oprecht handelt en excessen niet zullen voorkomen. Of zijn toezichthouders dermate gevleid door de uitnodiging zitting te nemen, dat zij daardoor de ogen sluiten voor hetgeen in de praktijk voorvalt?
Zijn de organisaties soms te groot en te onoverzichtelijk voor de toezichthouders? Dat hoeft niet zo te zijn: het begint vooral bij de bestuurder die het grote graaien niet kan laten, bij wie eigen belang voor dat van de organisatie gaat. Het aanstellen van een bestuurder is een zorgvuldige kwestie. Eerlijk duurt het langst., het gaat hier wel om gemeenschapsgeld.

Zachte heelmeesters maken stinkende wonden. Het lerend vermogen van de politiek is gelijk aan nul! Er is van alles mis met het toezicht maar nog meer met de structuur. Alles wat met publiek geld, geheel of gedeeltelijk wordt gefinancierd, is publiek en niet semi-publiek. Voor het beheren van publiek geld moeten strakke regels of wetten bestaan, waarvan de naleving wordt gecontroleerd door een aan justitie verbonden organisatie. Overtredingen vallen onder het strafrecht. Salarissen van beheerders van publiek geld worden bepaald door de afspraken voor andere ambtelijke organisaties. Kunnen we de te dure, zich verrijkende en incompetente, kostenverhogende managers en raden van toezicht ook van het toneel laten verdwijnen.

In publieke en semi-publieke organisaties komen misstanden meestal pas aan het licht als het veel te laat is, of helemaal niet.

Toch weten de medewerkers op de werkvloer vaak al lang dat de mensen aan de top niet integer functioneren. Zij durven er echter niets van te zeggen uit angst dat dit nadelig voor hen uitpakt en tot ontslag leidt. Ook buitenstaanders weten er soms wel van, maar kunnen dat niet met harde bewijzen aantonen.

Het is een illusie dat deze problematiek kan worden opgelost door de RvC/RvT kritischer te laten functioneren. Beter is het de leden van de RvC/RvT persoonlijk aansprakelijk te stellen voor eventueel ontstane schades als gevolg van onvoldoende toezicht.

Nog veel efficiënter en effectiever is het om met een goede klokkenluidersregeling te komen waardoor medewerkers die misstanden aan de kaak stellen niet bang hoeven te zijn dat ze hun baan verliezen.

Besturen en toezicht houden is mensenwerk.
De auteur gaat in zijn artikel helaas niet in op de vraag waarom bestuurders solliciteren op bestuursfuncties. En waarom toezichthouders zich beschikbaar stellen voor een toezichthoudende functie.
Macht en invloed kunnen uitoefenen is een belangrijke drijfveer. En dat gegeven verander je niet zomaar.
Bestuurders kunnen qua gedrag gemakkelijk ontsporen en een organisatie meetrekken in een neerwaartse spiraal.
Daartegen is alleen wat te doen als interne toezichthouders hun verantwoordelijkheid nemen. En falende bestuurders als ultimum remedium, ontslaan.
Faalt de interne toezichthouder in zijn taak dan kan een ontspoorde bestuurder heel lang zijn gang gaan.
Allleen wanneer het ontspoorde gedrag van een bestuurder eidigt in een faillissement van de organisatie voorziet wet en regelgeving in sancties. Schadeclaims in privé op grond van onbehoorlijk bestuur.
In alle andere situaties is wettelijk niets geregeld om falende bestuurders en toezichthouders effectief aan te kunnen pakken.
Er valt in tegenstelling tot de redenering van de auteur, derhalve wel en degelijk te pleiten voor effectieve aanvullende wet en regelgeving op het gebied van governance en compliance.
Bestuurders die zich schuldig maken aan “onbehoorlijk bestuur” ook als de organisatie nog niet failliet is, moeten aangesproken kunnen worden op dat onbehoorlijk bestuur.
Vergelijkbaar met de wijze van sanctioneren in het geval van een faillissement van de organisatie.
Dat wettelijk systeem borgt dan effectief dat alleen competente, transparante en integere bestuurders en toezichthouders nog op vacatures gaan solliciteren. De “baantjesjagers” en personen met te grote ego’s bedenken zich dan wel driemaal alvorens zich beschikbaar te stellen voor dergelijke functies. Hun privévermogen kan bij wanbeleid immers aangesproken worden!
Als die wetgeving wordt aangevuld met een betere wettelijke bescherming van klokkenluiders als signaalgevers, kan het instrument wetgeving, heel nuttig zijn om effectief toezicht goed te borgen.

Heel goed dat dit onderzocht wordt. Inhoudelijk herken ik veel vanuit de praktijk. Qua oorzaak en oplossing denk ik dat er fundamenteler gekeken moet worden.
In stelling 1 wordt gesteld dat het gehanteerde concept van intern toezicht binnen semipublieke organisaties te snel is gekopieerd vanuit het private domein. En dat een en ander serieuzer moet worden genomen en verder moet worden ontwikkeld. Daarbij wordt naar mijn mening voorbij gegaan aan de kernvraag.
Het model dat is gekopieerd uit het private domein is gebaseerd op het angelsaksische model waarin aandeelhouders een prominente rol spelen. Een fundamenteel verschil tussen het private domein en semipublieke organisaties is het ontbreken van aandeelhouders in semipublieke organisaties (zoals scholen en ziekenhuizen). En de rol die aandeelhouders vervullen in het private domein wordt bij semipublieke organisaties niet door een andere ‘belangengroep’ ingevuld.
In het artikel worden oplossingen geboden om dit hiaat op te vullen. Ze komen mij voor als lapmiddelen om een model, dat fundamenteel niet past bij semipublieke organisaties zoals scholen en ziekenhuizen en ongewenste effecten heeft op de maatschappelijke rol die zij hebben te vervullen, toch te kunnen laten werken.
Om de horizon wat dat betreft te verbreden verwijs ik graag naar een boek als ‘Nieuw Europees Organiseren’ van Jaap Jan Brouwer en Jaap Peters. Zij behandelen de problematiek in een breder kader en gaan dieper in op de fundamentele ‘weeffout’ om semipublieke organisaties in te richten op basis van het angelsaksische model.

Artikel gaat alleen in op de interne krachtverhoudingen binnen de organisaties en laat de omgeving van organisatie geheel buiten beschouwing. Dit brengt mij tot de vraag: wat veroorzaakte dat de laatste jaren de krachtverhoudingen tussen bestuurders en RvT zo totaal zijn losgeslagen en in onbalans zijn geraakt?
De veranderingen in de taken van semipubliekelijke organisaties, de deregulering, de vermanaging, ik noem er maar een paar. Gemiste kans en daarom van beperkte reikwijdte en naar mijn smaak minder relevant, ook in de oplossingen.

Vanuit mijn ervaring als adviseur met goed bestuur in specifiek het primair en voortgezet onderwijs schreef ik onlangs onderstaande terugblik op de ontwikkeling inzake intern toezicht, de afgelopen paar jaar.

Toezicht (intern en extern) trekt aan. Het past in de decentralisatie van allerlei overheidsbeleid en eigen verantwoordelijkheid van onderwijsaanbieders. Het past in de maatschappelijke vraag naar goed bestuur in de private c.q. non profit sector waar als gevolg van allerlei schaalvergrotingsoperaties omvangrijke, vaak stedelijk of regionaal functionerende en professioneel geleide onderwijsaanbieders zijn ontstaan. Allemaal reden voor goed toezicht. Blijft wel de vraag: wordt het er ook beter van? Wellicht is het nog te vroeg om op dit vraag een goed antwoord te geven, maar ik ben wel optimistisch.
Nogmaals, toezicht trekt aan. Het trekt ook de aandacht als het niet gebeurt en er dingen fout gaan. Neen, ik noem even geen voorbeelden, maar je ziet het op verschillende plekken niet goed gaan. Het past ook in de trend om bij ontsporingen in de sector verantwoordelijke politici uit de wind te houden dan wel hen een instrument te verschaffen waarmee zij effectief kunnen optreden.
Werden voorheen de bestuurlijke rollen door vrijwilligers vervuld, als gevolg van de professionalisering zien we die vrijwilligers nu dus steeds vaker opereren in raden van toezicht. Gaan al die vrijwilligers die voorheen bekenden dat ze de bestuurlijke verantwoordelijkheid maar half waar maakten nu op herkansing in raden van toezicht?
Meer activiteit
Het is interessant om te constateren dat de mensen die aanvankelijk bestuurders waren en uiteindelijk verlegen met hun rol, in hun nieuwe samenstelling en opdracht als interne toezichthouders nieuw elan gaan vertonen. Ik laat even terzijde dat onderwijsaanbieders op gevarieerde wijze kiezen voor de bemensing van het nieuwe orgaan raad van toezicht. Sommigen leggen de nadruk op continuïteit en regelen verversing via een rooster van aftreden, anderen stellen zich op het standpunt dat toezichthouden echt iets anders is dan besturen en kiezen daarom voor nieuwe bemensing. Het is maar wat de voorkeur heeft. Waar het mij om gaat is dat dat nieuwe vrijwilligersorgaan, de raad van toezicht in veel gevallen opmerkelijk meer activiteit ontwikkelt dan zijn voorganger, het vrijwilligersbestuur. Zo valt het volgende me op:
– Ze, de nieuwe raden van toezicht, vergaderen frequenter.
– Ze stellen (werk)commissies in, zoals de auditcommissie die contacten onderhoudt met de controller.
– Ze gaan dieper in de organisatie kijken dan voorheen.
– Ze worden strenger in hun oordeelsvorming.
– Ze gaan eisen stellen aan de agenda en voorgelegde stukken.
– Ze gaan andere interne en externe partijen raadplegen.
– Ze zijn expliciet over hun functioneren: ze stellen een toezichtkader op.
– Ze gebruiken de sectorcode als referentie om het eigen gedrag aan te spiegelen.
– Ze zijn kritisch op het eigen functioneren en evalueren dat eenmaal per jaar.
– Ze worden lid van de brancheorganisatie Vereniging van Toezichthouders Onderwijsinstellingen.
– Ze volgen activiteiten gericht op eigen individuele of gezamenlijke deskundigheidsbevordering.
– Ze houden intern functioneringsgesprekken, veelvuldig voorafgaand aan herbenoeming als lid.
– Ze erkennen dat de voorzitter een eigen verantwoordelijkheid heeft inzake de kwaliteit van het orgaan.
– Ze schakelen zelf extern deskundigheidsadvies in.
En zo is er echt nog meer te noemen.

Kwaliteitsslag
Dat er sprake is van een kwaliteitsslag in de sector leid ik ook af uit de volgende waarnemingen:
– Nieuwe wijzen van werven van leden van de raad van toezicht: op basis van profielen, via externe werving, vaak via adverteren of door bemiddeling van wervingsbureaus.
– Scholingsprogramma’s die in de markt worden gezet.
– De investering van de sectorraden in de ontwikkeling van codes voor goed bestuur en de implementatie daarvan.
– Onderzoek naar het functioneren van raden van toezicht, hetgeen meer inzicht biedt.

Gun raden de tijd

Dit alles is nog volop in ontwikkeling. Veel raden van toezicht in het primair en voortgezet onderwijs zijn nieuw en volop bezig zich een zekere en herkenbare positie te verwerven – naar anderen toe maar ook intern, in hun onderlinge samenwerking binnen de raad. Ik zou het fijn vinden als we daar oog voor hadden, voor dat groeiproces. Velen zijn echt goed bezig. Wordt hun daarvoor ook de tijd gegund? Of worden ze onmiddellijk afgerekend op elke fout die zich ergens in de sector voordoet?
Ja, ik ben optimistisch. Het kon wel eens zijn dat de kwaliteit van het toezicht in korte tijd een stuk beter wordt dan het lange tijd was. Daarmee corrigeer ik het beeld dat ontstaat als je alleen kennis neemt van de uitglijers die er ook zijn. Voor het merendeel gaat het nu al gewoon goed en kan het nog beter. En juist daar wordt door velen hard aan getrokken.

Meer lezen over goed bestuur in het onderwijs, ga naar: http://harmklifman.nl. Categorie Open Minds.

Als directeurbestuurder van een organisatie in het (semi)publieke domein vind ik het begrijpelijk dat we ons de vraag stellen wat er mis is met het toezicht. Vreemd blijft echter dat we ons geen crucialere vraag stellen nl wat is mis met de bestuurders in het (semi)publieke domein? Zijn er niet teveel bestuurders die vergeten zijn waarvoor ze zijn benoemd (op een fatsoenlijke manier leiding geven aan een met publiek geld in het leven geroepen publieke voorziening)? Zijn er soms teveel bestuurders niet capabel of zijn er wellicht teveel die denken dat ze CEO van de een of andere grote onderneming spelen?

Iedere keer weer als een bestuurder of topmanager in de fout gaat, laait de discussie over het toezicht op. Ik snap daar geen jota van!
Als een topman of –vrouw, meestal man overigens, fraudeert of financieel onverantwoord beleid heeft gevoerd en vervolgens als ‘beloning’ enkele miljoenen meekrijgt, worden we geweldig boos en hebben we het over zakkenvullers. Terecht natuurlijk. Maar ….., boos op wie?
Volgens mij moeten we boos zijn op die zakkenvuller. Maar wat gebeurt er: we stellen vragen over falend toezicht en willen zelfs een parlementaire enquêtecommissie in het geval Vestia. Hoe zo: het gaat toch om het ethisch besef van de betrokkenen? De vraag moet toch zijn hoe het komt dat ze dat niet hebben? En als het toezicht al gefaald zou hebben, is daarmee de betrokkene dan vrijgepleit? Dat kan toch niet waar zijn?

Rienk maakt ten onrechte volgens mij geen onderscheid tussen fouten maken (verkeerde beleidsbeslissingen) en onethisch gedrag (fraude, zelfverrijking). Publieke verontwaardiging is vooral bij dat laatste aan de orde. Gelukkig is het publiek steeds op de hand van de klokkenluider (waar Paul terecht op wijst), maar helaas vraagt ook het publiek steeds naar de kwaliteit van het toezicht.

De discussie moet volgens mij gaan over verdwijnend ethisch besef bij een aantal topbestuurders en topmanagers, niet over de vraag of zij wel voldoende in de gaten zijn gehouden door een toezichthouder. Om het anders te zeggen: ik steel niet, omdat ik dat onethisch vind, omdat het niet hoort, en ik doe dat ook niet als de politie niet kijkt! Het zou toch uiterst merkwaardig zijn als de politie op zijn kop krijgt als ik iets heb gestolen?

Wie kan mij uitleggen waarom de discussie niet over ethiek gaat en wel over toezicht?

Goed verhaal, herkenbaar.

Andere optie voor verbetering is het instellen van een integriteitscommissie, onafhankelijk van de RvB met een gedragscode en werkaanpak zodat bijvoorbeeldt voor elke mogelijke ‘aangever’ maar ook voor degenen waarover opmerkingen gemaakt worden vooraf duidelijk is wat de werkwijze is, door wie (evt met inschakelen van een onderzoekbureau als bv BING of forensisch accountant) en aan wie gerapporteerd met waarborgen voor anonimiteit indien gewenst, onder welke omstandigheden etc.

Geen misverstand: dit gebied is niet mijn deskundigheid. Ik weet dat er dergelijke commissies zijn die ook goed functioneren (ex-hoofdcommissaris, advocate en gedragsdeskundige). Het houdt de RvB scherp én helpt om uit te zoeken of aangemelde misstanden dat ook zijn en – if so – te helpen dat dit wordt aangepakt waardoor ook de ruimte voor dergelijke gedrag afneemt. in de organisatie Men ziet wat er gebeurt…. Laten we wel wezen: vaak weten de naaste collega’s wel of hebben een gevoel dat hun collega dingen doet die niet door de beugel kunnen.

Kortom: het toezicht heeft meer nodig dan een sterkere RvC. Niets menselijks is ons vreemd. Als je lang met elkaar samenwerkt ontstaan relaties. Juist dan is een onafhankelijke commissie met mensen die wat durven noodzakelijk.

Om met Mertens te spreken: “Essentieel is, redenerend vanuit het entropiebeginsel, dat er voortdurend aandacht is voor ‘onderhoud’ en dat signalen die iets zeggen over de actuele toestand waargenomen, beoordeeld en in acties vertaald worden” (Mertens, 2011). Dan moeten er signalen komen (men moet dat durven) en die signalen moet ‘veilig’ (zorgvuldig, integer, onafhankelijk en deskundig) behandeld worden. Daar kan zo een commissie voor zorgen.

Bedankt voor de uiteenlopende reacties. Met veel van de opmerkingen ben ik het wel eens; dat moge blijken uit mijn boek. Wel hoop ik met mijn boek wat dieper (en genuanceerder) te graven dan zwartepieten uit te delen of over zakkenvullers te praten. Het boek is in eerste plaats bedoeld om te zoeken naar verklaringen waarom (behalve andere personen/partijen) ook het toezicht zo dikwijls tekortschiet of ernstig faalt. Mijn analyses wijzen uit dat er problemen rijzen door een veel te beperkte taakopvatting van de toezichthouders, een nog te gesloten systeem van benoemingen, een te meegaande houding, het te weinig invulling geven aan de werkgeversrol (onvoldoende kritisch zijn op wat van een ‘goede’ bestuurder mag worden verwacht), het verantwoordingsvacuüm (geen aandeelhouders, te weinig verantwoording aan stakeholders e.d.). In veel van de onderzochte cases is een ‘patroon’ van meerdere elkaar versterkende aspecten zichtbaar. Tegelijkertijd is mij gebleken dat er nog heel veel ruimte voor verbetering van binnenuit mogelijk is (en hier en daar ook al zichtbaar wordt ondanks de misstanden) dat het RvT-model de tijd moet krijgen om zich van binnenuit te ontwikkelen. Het extern toezicht moet daar scherper op letten en het intern toezicht ook aanspreken op zijn publieke verantwoordelijkheid. Nu nog meer regels van buitenaf opleggen (zoals ook in de Angelsaksische wereld) zal eerder leiden tot (nog meer) afvinkgedrag dan de gewenste verandering in de eigen verantwoordelijkheid van de interne toezichthouders.

Mijn hoofdpunt is: pas als we voldoende inzicht hebben in de oorzaken van falend toezicht (hoe is het zo gekomen?, in welke opzichten schieten structuur, processen/interacties en gedrag tekort?), kunnen we beoordelen of zelfregulering tot oplossingen kan leiden. Nu te snel van buitenaf ingrijpen verhult waartoe het intern toezicht oorspronkelijk is bedoeld. Zwartepieten ontkent de complexiteit van met elkaar samenhangende problemen. Interne toezichthouders moeten hun verantwoordelijkheid serieus (durven) nemen en niet ‘wegduiken’ op het moment dat het misgaat. Toezichthouders ‘nieuwe stijl’ moeten/zullen deze handschoen oppakken. Belanghebbenden (stakeholders) moeten hen daar veel actiever op aanspreken. Met andere woorden: het hangt van diverse partijen af of het echt iets wordt!

Toon alle 13 reacties
x
x