Toezichthouden is onderwerp van debat. Als een Raad van Toezicht niet goed functioneert zijn de rapen gaar. Als het goed misgaat is het de doodsteek voor de organisatie. Bij semipublieke organisaties leidt dit tot maatschappelijke verontwaardiging en politieke vraagstukken. Gelukkig hebben we een beperkt aantal excessen, maar van voldoende importantie om het systeem nader te bekijken. Gedachten over een nieuwe code, aanvullend instrumentarium, betere betaling van de leden buitelen over elkaar heen als regulerende oplossingen.

Als we nu eens de stelling omarmen dat er geen perfect systeem te organiseren is. Als we als samenleving eens ruiterlijk toegeven dat de menselijke factor in elk systeem een fundamentele rol speelt. Zouden we dan de conclusie kunnen trekken dat het huidige systeem een andere oplossing behoeft?

Feit is dat leden van een Raad elkaar weinig treffen. In een groep, die een raad vormt, kan dat leiden tot sociale mechanismen die het functioneren van de Raad juist belemmeren. Voorbeeld: De raad neemt een besluit dat tegenovergesteld is aan de voorkeuren van elk van de individuen in de groep. Elk lid is onterecht van mening dat de eigen voorkeur in strijd is met de voorkeur van de groep. Geen enkel lid maakt daarom bezwaar. We hebben het hier over een gangbare fout in groepscommunicatie. De beperkte omgang vergroot de kans op dit mechanisme door het ontbreken van correctie.

Lees ook:

De beperking van het aantal commissariaten verhoogt de kwaliteit van het toezicht niet

Hoe moet een Raad worden samengesteld zodat de kans op verkeerde sociale mechanismen minimaliseert? Wie poogt de onzichtbare processen zichtbaar te maken zodat er helderheid ontstaat en kwaliteit van de besluiten geborgd is? Wie gaat verfrissende confrontaties aan om de risico’s van de organisatie te reduceren?
In het verleden werd deze rol vervuld door een specifiek persoon: de hofnar. Deze had een speciale positie aan het hof van een hooggeplaatst persoon. De nar had een positie die hem of haar in staat stelde opmerkingen te maken en vragen te stellen die buiten de dagelijkse orde vielen. Hierdoor kon een hofnar vaak meer bereiken dan alle raadgevers van de koning tezamen: “Een nar kan meer vragen stellen dan tien wijzen kunnen beantwoorden”.

Erasmus erkende in zijn tijd al de waarde van de rol van de nar. De nar kon de zuivere waarheid vertellen. De nar was niet gebonden aan de heersende normen en had daarom ongelimiteerde vrijheid van meningsuiting. Hij kon onbelemmerd de waarheid verkondigen, zelfs als deze pijnlijk was.

Het is die rol die vandaag de dag het functioneren van Raden van Toezicht kan verbeteren. Iedere raad heeft iemand nodig die met zijn scherpe observaties, zijn aansprekende humor of vileine spot, de raad verrijkt en behoedt. Door de raad een spiegel voor te houden waardoor de beperktheid van het denken, waarnemen en handelen zichtbaar worden. Het onbevangen vragen stellen zonder rekening te houden met gevoeligheden, rangen en standen, reputaties en wat dies meer zij zorgt voor broodnodige reflectie en relativering.

ArrayWij zien dan ook als oplossing: het installeren van een lid binnen iedere Raad die intuïtie voor menselijke gevoelens en gedrag heeft, invoelingsvermogen heeft om het karakter van de organisatie en de raad te doorgronden, scherp is op onwenselijke sociale mechanismen en kan participeren als ook kan waarnemen vanaf een afstand. Zo’n lid zou in de Raad een bijzondere sociale positie moeten krijgen omdat deze bij de functie-uitoefening tegen de heersende opvattingen in zal gaan. Het bevordert de kwaliteit van de besluitvorming en biedt de spiegel die iedere raad nodig heeft. Immers, toezichthouden is mensenwerk.

Auteurs
Renée de Zoete-Hassin, lid van de vakjury van Dyade Bestuursbokaal 2012.
Ramon Viering is verantwoordelijk voor de governance praktijk bij Finext Governance, Risk & Compliance.

Kennisbank onderwerpen:

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

[…] 2014. Frans van der Reep: Wat is goed toezicht? Column in Goed Bestuur nr. 4, 2007. Ramon Viering: De nar: spiegel van het toezicht, ManagementSite, 3 september 2014. Philip Zimbardo: Het Lucifer Effect, Lemniscaat, Rotterdam […]

Een hofnar is m.i. niet genoeg. Ik pleit voor stevige kritische persoonlijkheden in een RvT/RvC die bovendien ruime analytische vermogens hebben om (te mooi) voorgestelde zakelijke proposities te fileren. Dergelijke persoonlijkheden laten zich niet door groupthink leiden en laten zich zeker niet door een megalomane directie verleiden!

Maar tjsa, vaak heeft de directie een bepalende hand in de selectie van zijn toezichthouders; en die heeft een scherpe neus voor persoonlijkheden die zijn positie potentieel kunnen bedreigen. Dus………..

x
x