Channels

Al geruime tijd woedt onder liefhebbers, onder meer op deze site, een stevige discussie over de vergankelijkheid van managementconcepten. Da’s niet zo gek, want het is een veelgehoorde klacht: “Er is al zo ontzettend veel managementliteratuur, en het ene concept is nog niet uitgedacht of het volgende wordt al weer geïntroduceerd”. Wat dat betreft bevindt de managementtheorie zich nog in de pre-embryonale fase, waar nog niets blijvends wortel lijkt te hebben geschoten. Het nieuwste wordt ingeruild voor het allernieuwste, en dat veroudert net zo snel.

Modegevoelig

Verschillende managementdenkers keren zich hartstochtelijk tegen de modegevoeligheid van het vakgebied. Als de managementkunde enig soortelijk gewicht wil krijgen, dienen concepten te worden gefalsifieerd door diepgravend onderzoek en dienen bewezen theorieën de basis te vormen voor nadere gedachten. Daarmee kan de aangenaam contraire opinie van organisatiefilosoof René ten Bos, op deze site in het artikel ‘Managementconcepten: mode of wetenschap?’ van Gyuri Vergouw beschreven, aan de kant worden geschoven. Ten Bos pleitte bij zijn promotie juist voor meer vluchtigheid en minder wetenschappelijke onderbouwing. Managementgoeroes moeten managers geven wat managers willen, wat in de mode is, en niet wat per sé wetenschappelijk verantwoord is. Oppervlakkig gezien past het voortdurend ontwikkelen van nieuwe managementconcepten inderdaad bij wat de manager wil. Als we de spade een schep dieper de grond insteken moeten we ons echter afvragen of managers nu iets willen wat nieuw en spannend is, of iets wat tot resultaatverbetering leidt. Ik denk dat het laatste juist is, en dan heeft de wetenschappelijk-rationele invalshoek toch meer zeggingskracht dan het verfrissend andere geluid van Ten Bos.

Concepticide

Iemand die ook in de wetenschappelijk-rationale traditie staat is Stefan Heusinkveld blijkens zijn proefschrift Surges and Sediments. (Misschien een pikant detail: Ten Bos was lid van de leescommissie van dit proefschrift.) Hij promoveerde ongeveer een jaar geleden in Nijmegen op de vergankelijkheid van managementconcepten. Hij introduceert het woord concepticide voor de tendens bestaande organisatieconcepten af te danken die eerst nog als nieuw werden omarmd.

Lees ook:

Managers zijn heus wel lief

Heusinkveld stelt dat de relatie tussen de oude af te danken, en de nieuwe te omarmen concepten, niet vooraf is bepaald. Dat is een hoopvolle gedachte, omdat kennelijk niet vooraf vaststaat dat een theorie uit 2003 na zeven maanden uit het collectief geheugen wordt gewist in ruil voor één uit 2005. Het vormt tevens de opmaat voor een nadere bestudering van het proces van sedimentatie waar elk managementconcept na haar opgang (surge) onherroepelijk aan ten prooi valt. Hoe ziet concepticide eruit? Welke factoren bepalen de neergangssnelheid en welke delen wèl in ons collectief geheugen neerslaan?

Heusinkveld onderzoekt deze vragen door het managementconcept BPR  (business process redesign) in de sedimentatiefase te volgen. Omdat een managementconcept in het algemeen geen fysieke eigenschappen heeft, dient hierbij rekening te worden gehouden met verschillende vervormingen van het concept. In het geval van BPR herken ik bijvoorbeeld alleen al vanuit mijn eigen praktijk vele varianten, van total business process redesign tot breakthrough BPR en de reengineering van de gang naar de koffiepot.

Concurrentie-arena

Heusinkveld constateert verder dat de markt voor managementconcepten geen homogene entiteit is. Er is veel eerder sprake van een concurrentie-arena waar verschillende spelers (business schools, goeroes, consultancies etc.) elkaar bevechten om het nieuwste (of misschien beter: meest profijtelijke) managementinzicht. Deze heterogeniteit zorgt voor een verdere verspreiding van het oorspronkelijke concept in vaak meer of minder verschillende vormen. Het betekent ook dat er tijdens de neergang van het managementconcept verschillende sporen achterblijven die redelijk los staan van het oorspronkelijke concept. En er is dan ook geen sprake van een algemene neergang van het concept in al haar variëteiten; er kunnen tijd- of intensiteitsverschillen optreden.

Levensvatbaarheid

Het meest interessante van dit proefschrift vind ik de vaststelling dat er een voortdurend gevaar bestaat dat de verschillende sporen van een managementconcept uitsterven. Zoals Heusinkveld zegt: levensvatbaarheid is geen gegeven, maar vormt een voortdurende inspanning. Er zijn een aantal factoren en condities aan te wijzen die bij het in leven houden een belangrijke rol spelen. Zo is de kans op continuïteit in media-aandacht (management journals en vaktijdschriften) bijvoorbeeld groter als meer mensen het concept kennen, als ‘normaal’ beschouwen en als ‘gebruikelijke gang van zaken’ omarmen. Aanvullend wordt geconcludeerd dat enthousiaste predikers van een concept ervoor zorgen dat er aandacht blijft voor oude concepten (al dan niet onder een nieuw vaandel).

Een andere belangrijke ‘drager’ van een nieuw managementconcept wordt gevormd door adviesbureaus. Vaak staan zij aan de wortel van een nieuw concept. Zo wordt BPR oorspronkelijk toegeschreven aan de auteurs Hammer & Champy, destijds gelieerd aan het Amerikaanse bureau CSC Index. De anekdote wil dat zij zelf een innovatieve manier hadden gevonden om blijvende media-aandacht voor hun werk te genereren door de bestsellerlijst van de The New York Times te manipuleren, maar dat terzijde. Ook de rol van consultancies als early adopter is belangrijk, de rol dus waarin ze zich snel nieuwe concepten eigen maken en deze klanten aanbieden. Heusinkveld concludeert met betrekking tot de rol van consultancies dat de wijze waarop zij intern met managementconcepten omgaan belangrijke implicaties heeft voor de levensvatbaarheid van een concept. Het kennisintensieve werk in een omgeving van professionele consultants betekent namelijk dat er intern voortdurend aandacht en interesse voor het concept dient te worden gegenereerd om te voorkomen dat die eigenwijze, vakidiote adviseurs weer iets leuks en iets nieuws gaan bedenken.

Heeft Heusinkveld met dit onderzoek nu een recept opgeleverd tegen de vergankelijkheid van managementkennis, omdat we nu weten hoe die verloopt? Ik denk dat het antwoord daarop ontkennend moet zijn, omdat een pasklare oplossing (zo u die al wenst) onmogelijk is. Wel is met dit (leuke!) proefschrift het inzicht in het sedimentatieproces vergroot. Dat lijkt me een waardevolle eerste stap, zodat we er met elkaar voor kunnen zorgen dat we op eerdere ideeën kunnen voortbouwen en niet steeds collectief proberen het managementwiel opnieuw uit te vinden.
Heusinkveld, Stefan; (2004) Surges and Sediments, Organization Concepts between Transcience and Continuity. Proefschrift KUN.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Als praktiserend antropoloog en procesbegeleider van verandertrajecten is mijn ervaring in de afgelopen 20 jaar dat concepten op langere termijn alleen blijven bestaan als door mensen (in dagelijkse praktijken) gebruikt worden.

Discussies en gebruik van concepten onder wetenschappers en onderzoekers vigeren dreigen al snel, zoals Michael Foucault het noemt, waarheidsspelen te worden die alleen van belang zijn voor die die discipline of groep van onderzoekers. Deze discoureses dienen vooral de machts- en status- en rivaliseringsdynamiek in die groepen (mannen). En zijn in geringe mate van betekenis voor de managers en veranderaars die met hun voeten in de modder en het gras staan.

Groet drs. H.J. Dirck van Bekkum
http://www.ctt.nl

Een vraag aan Dirck van Bekkum. U constateert dat management concepten blijven bestaan als ze door mensen in de dagelijkse praktijk gebruikt worden.

Inderdaad, want dan moeten ze op de een of andere manier hun waarde bewijzen. Een aardige test dus!

Ik ben benieuwd welke concepten volgens u door deze ‘test’ komen. Tevens nodig ik ook andere lezers uit hierover hun mening te geven. Op deze manier kunnen we de ‘sedimentvorming’ waar Heusinkveld naar verwijst wellicht wat concretiseren.

Een wat laat antwoord aan Willem Mastenbroek.
Als bureau Moira CTT werken wij in onze verandertrajecten/ procesbegeleiding met een vier processen model (primaire, organisatorische, formele en informele processen). Dat model hebben we meer gebaseerd op Senge, Kets de Vries en Burggraaf omdat die werken vanuit een ‘systemisch vallen en opstaan’ model en minder op b.v. Hofstede en Trompenaars omdat die modellen meer uit onderzoek ontsonden en niet uit praktijken. In het vierprocessen model zitten vooral veel antropologische theorie en inzichten. Die benadering is erop gericht om de informele processen zichtbaar te maken. Dat is meestal de ‘black box’ in knelpunten bij veranderen. Binnenkort verschijnt wij een kort artikel over die IKAT benadering in een bundel van een congres in 2002. Mogelijk is een verkorte versie iets voor deze site??
groet Dirck van Bekkum (antropoloog & procesbegeleiding) en Theresia Bernet (organisatie en ontwikkeling)

[…] Hoewel. De werking van meeste managementideeën sluit vaak nauw bij eerdere concepten aan, ondanks dat ze meestal als volledig nieuw worden gepresenteerd. Modellen en theorieën evolueren evengoed. Er zitten tussen de bestaande concepten en modellen ook ‘krokodillen’: managementmethoden en –technieken die de tand des tijd hebben weten te doorstaan. Modellen, methoden, theorieën en technieken die bewezen hebben de kans op managementsucces in ieder geval te vergroten. Op Managementsite worden regelmatig – arbitraire – pogingen gedaan een opsomming van of inzicht in dergelijke ideeën te geven, zie bijvoorbeeld Managementconcepten: mode of wetenschap? (4); Organizational behavior in historical perspective. (5); Managementconcepten: Wat blijft er van over? (6). […]

Heer Dirck van Bekkum. Graag reageer ik op uw bericht. Weliswaar jaren later maar toch. Studies wijzen uit dat concepten inderdaad blijven bestaan doordat ze gebruikt worden. Echter de vergankelijkheid blijft. Maar is dit wellicht te zien als impliciete vergankelijkheid. Want, als een concept als Lean bijvoorbeeld geïmplementeerd wordt, blijkt dat jaren later veel technieken en praktijken nog steeds gebruikt worden in een dergelijke organisatie. Echter is dit niet meer expliciet maar impliciet. De handelingen zijn als normaal gevonden in het dagelijks handelen in de organisatie. Een aantal geïntroduceerde praktijken en technieken zijn dus als het ware bezonken in de organisatie.

Concepten zijn bij de het introduceren continu onderhevig aan vertaalslagen en verschillen dus per organisatie ook al hebben ze vaak hetzelfde label. Tot op heden (2014) weten we nog steeds heel weinig over hoe dit soort processen nu verlopen en daarmee tegelijkertijd het effect op veranderprocessen in organisaties middels organisatieconcepten. Nu pleit u min of meer met uw benadering dat modellen uit de praktijk beter aansluiten bij verandering. Deels snap ik dat. Echter vanuit onderzoek komen inzichten die de praktijk aanvullen.

Uw uitspraak in het licht van het promotieonderzoek van Heusinkveld kan ik dan ook niet plaatsen.

” Discussies en gebruik van concepten onder wetenschappers en onderzoekers vigeren dreigen al snel, zoals Michael Foucault het noemt, waarheidsspelen te worden die alleen van belang zijn voor die die discipline of groep van onderzoekers. Deze discoureses dienen vooral de machts- en status- en rivaliseringsdynamiek in die groepen (mannen). En zijn in geringe mate van betekenis voor de managers en veranderaars die met hun voeten in de modder en het gras staan”.

Kunt u hier een toelichting op geven?

Beste Vincent
Toevallig wilde ik weer eens terugkijken wat ik ooit op deze site als reactie op vergankelijkheid van concepten schreef. Dan zie ik jouw vraag van ruim een maand terug. Het is voor mij ook al bijna 9 jaar geleden dat ik dat schreef. Ik geloof nog steeds dat concepten (woorden/termen) inderdaad ontstaan en weer verdwijnen. De concepties in verschillende culturen zoals (ge)liefde, papa, mama, kind, broer, zus, eten, zijn b.v. al heel oud en zullen waarschijnlijk nog lang bestaan. Omdat, de antropoloog/epistemologist/cyberneticus Gregory Bateson volgend, ook veel andere zoogdieren met dergelijke basale concepties communiceren. Zoogdieren die in families en groepen leven (80 miljoen jaar oud) communiceren (wisselen informatie uit). Zij communiceren en reproduceren zichzelf als biologisch-sociale systemen op dezelfde manier als menselijk groepen doen.
Alle concepties rond menselijke ‘materiële dingen’ (vuistbijl, vuur, hamer, huis, jas, oven), waarin we zo langzamerhand omkomen, zijn evolutionair ‘jong’. Hoelang zullen concepties zoals Culturele dimensies, U-turn, Presence, Singularity university, digitaal, smartphone, twitter, Microsoft, laptop nog bestaan?
Op dit moment werk ik aan enkele artikelen over hoe individuele en groepen (systemen in systemen zoals jonge mannen, families, scholen en bedrijven) mensen veranderen en zich aanpassen aan hun eigen veranderingen en aan veranderende omgevingen.
Daarvoor verdiep ik mij al enkele jaren in het ‘ecology of mind’ denken van genoemde Bateson. Ik lees zijn vierde bundel van artikelen A Sacred Unity (1991) en lees op pagina 265 dat hij met ‘ecology of mind’ (schoonheid en verwevenheid van ideeën/gedachten/acties) een ‘mandala’ bedoeld. In een mandala, als kunstwerk met grote schoonheid, zijn ook vele ideeën/gedachten/acties/ervaringen ‘tijdelijk opgeslagen’. Bateson schreef vele ‘ongrijpbare’ artikelen maar nooit een ”boek” omdat dat iets blijvends/waar/statisch suggereert. Dat is het tekort in ons menselijke denken. Taal suggereert ‘dingen’ en zeker ‘concepten’ alsof ze ‘bestaan’. Maar dat zijn slechts (evolutionair gezien) tijdelijke vloeiende ideeën. Voor alle duidelijkheid, we kunnen niet zonder denken en concepten, maar laten we in onze denkambities in wetenschappelijke en managementconcepten, gezien de wereld waarin we leven, bescheiden en nederig blijven. Bateson probeerde congruent met eigen uitgangspunten te blijven. Dat lukte deels. Maar sinds zijn dood in 1980 zijn delen van zijn ideeën zijn al weer ‘gerefuseerd’: tot ‘waarheid’ gemaakt. Hij meende, terwijl hij zelf een groot denker/wetenschapper was, dat wetenschap een dorpsweg naar weten is en dat het ervaren/deel uitmaken van gebeurtenissen in natuur en ervaren/maken van kunst snelwegen naar weten zijn.
Natuurlijk ‘bestaan’ ideeën/gedachten/acties/ervaringen tussen wetenschappers en onderzoekers ook. Maar die zijn, volgens mijn ‘persoonlijke en professionele’ veranderervaringen, voor het begrijpen hoe menselijke organisaties veranderen, van minder belang dan wat jouw vaders- en moedersfamilies, een eeuwenoud boerenbedrijf in Groningen of een buurtschap in Twente over tien generaties aan ideeën/gedachten/acties/ervaringen ontwikkelde en behoudt om zich te kunnen reproduceren.
Daar zouden organisatiekundigen (managers) van kunnen leren!!
Dat is systeemdenken (organisatiedenken) zoals Gregory Bateson volgens mij bedoelde.
Weet niet of ik je vraag heb beantwoord?
groet Dirck van Bekkum (MSc) Cultureel en Systemisch Antropoloog

Toon alle 6 reacties
x
x