Channels

Het verschijnen van een nieuw boek van managementgoeroe Jim Collins is wat voor popliefhebbers ooit  de komst van een plaat van de favoriete band was. Een event om  reikhalzend naar uit te kijken. Na ruim negen jaar intensieve studie pakt Collins ouderwets uit met een boek dat bol staat van aansprekende metaforen, inspirerende cases en verrijkende managementconcepten. Net als ‘Good to great‘, gaat het nieuwe boek ook dit keer weer over ´grootse´ bedrijven, die hun concurrenten mijlenver achter zich laten. Dit lukt hen niet door toeval of puur geluk, maar vooral doordat zij een aantal bewuste keuzes maken. Vandaar de titel: ‘Great by choice’.

Race naar de Zuidpool

Het samen met de aan Berkeley en INSEAD verbonden hoogleraar Morten Hansen geschreven boek leest van meet af aan als een avonturenroman. De auteurs zoomen namelijk in op de in 1911 gehouden race tussen de ervaren Noorse ontdekkingsreiziger Roald Amundsen en zijn weliswaar onverschrokken, maar minder doordacht te werk gaande, Britse tegenhanger Robert Falcon Scott.

Het doel van de race was om als eerste de Zuidpool te bereiken. Waar Amundsen zijn reis tot in detail had voorbereid, moest de impulsieve Scott het vooral hebben van zijn improvisatievermogen. In de barre omstandigheden die op de Antarctica heersen, was dat laatste niet genoeg. Scott was daarom nimmer een partij voor de met ijzeren discipline doorstomende Noor. Deze bereikte de Zuidpool ruim een maand eerder dan de Brit. Scott restte niets anders dan te jammeren over de pech die hij tijdens zijn expeditie had ondervonden, daarmee suggererend dat zijn Noorse tegenstander de  overwinning door geluk in de schoot was geworpen.

Lees ook:

Zit jouw bedrijf in een kruimelmarkt?

Honderd jaar na dato  concluderen Collins en Hansen dat geluk in deze strijd nauwelijks een rol speelde. Het feit dat de Noor de race met gemak won, lag vooral aan de ijzeren discipline waarmee hij zijn reis had voorbereid én uitgevoerd.  Al geruime tijd voordat hij op reis ging, had Amundsen naar zijn expeditie toegeleefd. Zo had hij lange reizen – bijvoorbeeld van Noorwegen naar Spanje – te fiets afgelegd. Ook had hij de voordelen van de inzet van sledehonden boven pony’s in kaart gebracht. Hij had Eskimo’s bezocht, om te bestuderen hoe zij bij extreem lage temperaturen wisten te overleven. Aan die reis had hij onder meer het idee van licht draagbare, maar zeer koudebestendige kleding  overgehouden. En Scott? Die had alles maar op zijn beloop gelaten. Die was er lustig op uitgetrokken met loodzware kleding die in de ijzige stormbuien  als een last om de schouders van zijn manschappen hing. Die reisde met pony’s die al gauw onder de uitputtingsslag bezweken. Dat Scott zijn doel uiteindelijk toch bereikte, had  met zijn enorme wilskracht te maken. Maar met wilskracht alleen red je het niet als het erom spant, zo concluderen Collins en Hansen nuchter.

10 x beter presteren

Wanneer zij hun zoeklicht van toen naar de huidige tijd verplaatsen en de situatie van bedrijven in crisistijd onder de loep nemen, komen Collins en zijn co-auteur tot een vergelijkbare slotsom. Ook voor eigentijdse bedrijven geldt dat een gedisciplineerde managementstijl aan de wieg van ieder succes ligt. Om hun betoog kracht bij te zetten, is net als in eerdere boeken gekozen voor een systematiek, waarbij in verschillende branches uiterst succesvolle bedrijven met een minder aan de weg timmerende evenknie worden vergeleken.

Uit een aanvankelijk bestand van ruim 20 000 bedrijven zijn uiteindelijk 7 bedrijfsparen gekozen en aan een nauwgezet onderzoek onderworpen. De 7 succesvolle bedrijven worden als ‘10Xers’ aangeduid, omdat zij de gemiddelde aandelenmarkt over een periode van meerdere decennia minimaal 10 maal – in het geval van de Amerikaanse luchtvaartonderneming Southwest Airlines zelfs 63 maal – wisten te verslaan.  Onder de groep van best presterende bedrijven komen we naast onbekende grootheden  als Amgen, Stryker en Biotech ook bekende bedrijven als Southwest Airlines, Intel, Progressive Insurance en Microsoft tegen.

ArrayMet name  de keuze Microsoft als ´high performer´ doet de wenkbrauwen fronsen. Wie haalt het anno 2011 namelijk in zijn hoofd om de prestaties van dit bedrijf boven die van Apple te stellen? Collins doet dat met satanisch genoegen en somt vele pagina´s achtereen op hoe de door paranoïde angsten gekwelde Bill Gates – die hardop zei dat angst zijn belangrijkste gids was – veel succesvoller was dan zijn visionaire en extraverte tegenhanger Steve Jobs. Dat Collins daarvoor een onderzoektrucje  toepast – hij laat zijn analyse in 2002 eindigen –  is hem vergeven. Mensen op het verkeerde been zetten, is ook een kunst!

Nieuwe managementconcepten

Evenals in zijn eerdere boeken ´Built to Last´ en ´Good to Great´ komt Collins ook dit maal met talloze nieuwe concepten op de proppen. Omdat die binnenkort ongetwijfeld deel zullen uitmaken van het gangbare managementvocabulaire  zal ik de vier voornaamste ervan kort noemen:

 ’20 mile march’:
Dit concept verwijst letterlijk naar de afstand die Amundsen dagelijks tijdens zijn Poolexpeditie aflegde. Meer figuurlijk slaat het concept op de methodische werkwijze en consistentie waarmee succesvolle ´10xers´ hun doel nastreven. Om zo´n mars op lange termijn te kunnen volhouden, moeten zij over drie gedragskenmerken beschikken. In de eerste plaats moeten zij uitmunten in ´fanatieke discipline´: zij dienen consistent en gestaag naar het gestelde doel toe werken. Een tweede gedragskenmerk van ´10Xers´  is dat zij  ´empirisch creatief´ zijn: zij laten zich niet van de wijs brengen door wat anderen roepen of  vinden. Ze vertrouwen liever op hun eigen observaties en laten de ´naakte feiten´ voor zich spreken. In de derde plaats kenmerken ´10Xers´ zich door een attitude die door Collins als ‘productieve paranoia’ wordt omschreven. Typerend hiervoor is dat de betrokkenen steeds alert zijn op onverwachte gebeurtenissen en zich doorgaans van het nemen van grote risico´s onthouden. Onderliggende aan deze drie gedragskenmerken is een motiverende kracht die de auteurs omschrijven als ´niveau 5 ambitie´: de passie en ambitie om doelen te bereiken die groter zijn dan de ego´s van de betrokkenen. Succesvolle ´10Xers´ formuleren hogere en gewaagde doelen. In tegenstelling tot menig visionair leider, beperken zij zich niet tot het benoemen van een stip aan de horizon, maar zij de drive en het doorzettingsvermogen om die stip ook daadwerkelijk te bereiken.

‘Fire bullets, then canonballs’:
In zijn vorige boek ‘How the Mighty Fall´ had Collins als korte metten gemaakt met de gedachte dat een bedrijf in nood vooral innovatieve ideeën (‘big ideas’) en vernieuwende producten (‘silver bullets’) behoeft om er bovenop te komen. Hoe goed bedoeld en begrijpelijk zulke initiatieven ook zijn, ze brengen bedrijven vaak alleen maar van hun koers af. Zijn meest recente onderzoek is een bevestiging van deze conclusie: de meest succesvolle bedrijven zijn vaak helemaal niet innovatief. In plaats van  meteen vol in te zetten op enkele innovaties, zijn zij eerder geneigd om de markt met geweerkogels te testen. De kanonskogel bewaren zij voor het moment dat de tijd er rijp voor is.

‘SMaC’:
Staat voor ‘specifiek, methodologisch en consistent en verwijst naar een beperkt aantal operationele principes waarmee iedereen binnen het bedrijf dagelijks te werk gaat. In een ‘SMaC bedrijf’ zijn de kritische succesfactoren algemeen aanvaard en weet iedereen exact waar het om draait.

‘Return on Luck’:
In een van de laatste en meest interessante hoofdstukken proberen  Collins en Hansen de rol van geluk in het bereiken van succes te achterhalen. Op basis van kwantitatief en kwalitatief onderzoek komen zij tot de slotsom dat succesvolle bedrijven evenveel geluk en tegenslag hebben gehad als hun minder goed presterende concurrenten. Geluk overkomt je niet zomaar. Je kunt het afdwingen en als het er is, moet je het ook volledig uitbuiten. Uit het onderzoek blijkt dat succesvolle bedrijven daartoe beter in staat zijn dan hun concurrenten.

Vaste ingrediënten van hoge kwaliteit

‘Great by Choice´ is een waardige  voortzetting van Collins´ preoccupatie met buitengewone presteerders. Hoewel de analyse gedateerd is, is de thematiek hoogst actueel. Het boek zit doordacht in elkaar en leest als een trein. De  conclusies zijn beter onderbouwd dan in menig ander managementboek. Bovendien worden naar verwachting ook nu weer talloze mythes doorgeprikt.

Zo maken Collins en Hansen korte metten met de gedachte dat het in tijden van verhoogde dynamiek altijd noodzakelijk is om snelle beslissingen te nemen. Versnelling is lang niet altijd goed, zo stellen de auteurs. Het is juist de kunst om je eigen tempo te bepalen en desgewenst te versnellen of te vertragen. Een andere mythe is dat ingrijpende veranderingen in de omgeving gepaard moeten gaan met reorganisaties en andere radicale transformaties binnen bedrijven. Onzin, zo menen de auteurs. Kenmerkend voor ´10xers´ is dat zij juist minder veranderen en veel meer geneigd zijn om vast te houden aan beproefde organisatievormen en werkwijzen. Ook de gedachte dat een crisis automatisch betekent dat je een heldere toekomstvisie moet hebben en dat je je op het innovatieve vlak moet onderscheiden, wordt door de auteurs naar het rijk der fabelen verwezen. Een visie zonder gedisciplineerde uitvoering leidt tot niets, zo stellen zij. En innovatie is zeker geen garantie voor succes.

Geen absolute topper

Hoewel het boek genoeg kwaliteiten heeft, is  ‘Great by Choice´ geen absolute topper. Dat komt enerzijds omdat het boek geen nieuwe wegen verkend, maar eigenlijk een voortzetting en actualisering is van eerder ontwikkelde gedachten. Ook kent het boek de nodige mankementen.  Zo blijft het raadselachtig waarom Collins c.s. hun analyse in 2002 afbreken. Het heeft iets weg van sadisme om precies op het moment dat het echt spannend wordt te stoppen. Misschien dat eerdere kritiek op zijn werk – een aantal van zijn eerder als ´great´ bestempelde  bedrijven, bleek in praktijk minder goed te presteren of zelfs failliet te gaan – hem heeft doen besluiten om nog slechts uitspraken over het verleden te doen. Vreemd blijft het wel. Temeer omdat nu vele pagina´s gewijd zijn aan de successen van Microsoft, terwijl de lezer allang weet dat dit bedrijf de boot in recente jaren helemaal heeft gemist en op alle fronten overvleugeld werd door Apple.

ArrayEen ander mankement heeft te maken met de creatieve vrijheid die Collins zich als onderzoeker permitteert. Zo wordt de conclusie dat het succes ´10Xers´ niet het gevolg is van innovatie op wel erg smalle basis en wel erg snel getrokken. Niet alleen is de ‘steekproef´ erg klein, maar ook blijkt uit zijn eigen analyse dat er geen significant verschil is tussen ’10Xers´ (die in 3 van de 7 gevallen innovatiever zijn ) en andere bedrijven.  Ook worden conclusies vaak vanuit de pols getrokken. Omdat de eerste ipods alleen voor Apple-gebruikers waren ontwikkeld, ziet Collins hierin het bewijs dat Steve Jobs zijn principe om eerst  met geweerkogels te schieten navolgde. In werkelijkheid wilde  Jobs met dit besluit voorkomen dat  Mac-gebruikers mogelijkerwijze naar Windows zouden overstappen.  Ook het belang van het feit dat Poolreiziger Amundsen dagelijks precies 20 mijlen aflegde, wordt door Collins overschat. Zijn succes was vooral het gevolg van de innovatieve keuze om met honden en niet met pony´s te reizen.

Calvinistische principes

Het feit dat nogal wat statements goed klinken, maar het niveau van een tegeltjeswijsheid weinig ontstijgen,  doet niet af aan de populariteit die het boek ongetwijfeld ten deel zal vallen. Hoe is dat te verklaren? Ik denk dat het komt omdat boeken van Collins allesbehalve saaie onderzoeksverslagen zijn. Met een vlotte pen en op gepassioneerde toon brengt hij geen studieresultaten, maar vooral een ideologische boodschap aan de man. Uiterlijk manifesteert Collins zich als een onbevangen onderzoeker, maar van binnen is hij een echte dominee. Een calvinistische dominee, wel te verstaan. Het werk van Collins leest als één grote lofzang op de Calvinistische principes van discipline, ingetogenheid, soberheid en bescheidenheid. Daar is natuurlijk niets mis mee. Integendeel, de door Collins verwoorde principes vormen een welkom tegenwicht aan de dominante neo-liberale denkbeelden van deze tijd. Daarbij mag verwacht worden dat de Calvinistische leer in ons door crisis geplaagde land op vruchtbare bodem stuit. Nederlanders zijn niet zo visionair en innovatief. Ze zijn minder impulsief en ondernemend, maar eerder nuchter en risicomijdend. De kracht van Nederlanders ligt juist in de vanzelfsprekende naleving van de richtlijnen die Collins ons voor ogen houdt. Misschien kunnen we daar wel inspiratie uit putten. Eerder in de geschiedenis was het Calvinisme namelijk een belangrijke inspiratiebron voor het ontluikend kapitalisme. Wellicht dat dit kunstje  nog een keer geflikt kan worden,  nu met dominee Collins als inspirerende voorman…!

 

Kennisbank onderwerpen:

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Wat Collins beschrijft en beweert – los van de vraag of het allemaal waar is – komt in grote lijnen wel overeen met een vrij consistente bevinding op het vlak van de Big V persoonlijkheidskenmerken. Gewetensvolheid – een mengelmoes van doen wat je zegt, afspraken nakomen, ordelijk en zorgvuldig werken, prestatiegerichtheid – blijkt keer op keer een van de betere voorspellers van succesvol zijn in functies (welke dan ook, management en non-management). Succes wordt dan geoperationaliseerd als o.a. salarisgroei en beoordelingen door managers. Echter gewetensvolle medewerkers en managers kunnen misschien ook vaker de indruk wekken saaier te zijn: komen niet al te zelfverzekerd over, zijn minder bezig met hoe ze overkomen, beweren niet teveel, willen niet verder springen dan hun polsstok lang is en zijn betrouwbaar ipv creatief en spontaan. Dat doen narcisten anders: die maken een stevige indruk op selecteurs (ook de geoefende), zijn zelfverzekerd en vooral bezig met de indruk die ze maken. Dat is ook wellicht de reden dat narcisten relatief vaak geselecteerd worden en ver komen (zie recent onderzoek op het vlak van narcistische leiders o.a. Narcisten worden door anderen als goede leiders gezien en benoemd. Maar schijn bedriegt. B. Nevicka, Narcissis. leaders, promotie 6 okt 2011).

Het valt me op dat het woord discipline veel valt, dat goed overwogen (i.t.t. snelle) besluitvorming van belang is, en niet al te veel creativiteit. wel de juiste dosering.

Allemaal zaken die in de krijgsmacht vanzelfsprekend zijn. Ik beschrijf dat in mijn boek ”Teams door het vuur, 9 krijgsmachtlessen voor managers”.

Tijdens de research voor mijn boek kwam ik erachter dat Jim Collins de (Amerikaanse) krijgsmacht roemt om een aantal principes, zoals leren en aanpassend vermogen. Hij stelt dat de krijgsmacht een mere a boire is voor nuttige managementprincipes. Ben benieuwd of dit laatste boek daar iets over vermeldt.

Jim Collins heeft zich vroeger al verbrand aan het boek “Good to Great”. Rosenzweig heeft hem toen ontmaskerd en Collins heeft moeten toegeven dat zijn zogenaamde “onderzoek” beperkt was tot krantenknipsels en interviews.
Ik begrijp niet dat zo’n kerel nog au sérieux genomen wordt! In de geneeskunde zou men spreken van een echte kwakzalver, maar in management neemt men het blijkbaar allemaal niet zo nauw.

x
x