Channels

Hoe bereikten de meest succesvolle bedrijven van de laatste decennia hun succes en hoe hielden zij dit succes jarenlang vast? Wat hadden al deze bedrijven met elkaar gemeen? En belangrijker nog…waarin verschilden zij van andere bedrijven? Een diepgaand en grootschalig onderzoek van Jim Collins geeft antwoorden. Wat kunt u leren van enkele van de best presterende bedrijven van de laatste decennia? 

Hoe kan een goed bedrijf geweldig worden en blijven?

Jim Collins schreef samen met Jerry Porras in 1994 één van de meest succesvolle managementboeken: Built to Last. Collins en Porras interviewden tussen 1988 en 1994 700 Amerikaanse CEO’s over bedrijven die zij het meest bewonderden. Op basis hiervan kwamen zij tot een lijst van 18 organisaties die zij visionaire bedrijven noemden. 16 van deze bedrijven bleken al 60 jaar of langer te bestaan. Deze bedrijven bleken zich te onderscheiden van hun concurrenten door een zeer sterke gerichtheid op mensen en hun vermogen om te leren en kennis uit te wisselen. De 18 bedrijven gaven een lagere prioriteit aan het maximaliseren van aandeelhouderswaarde maar bleken, paradoxalerwijze, de aandelenmarkt met een factor 70 te overtreffen. Collins en Porras oogstten alom waardering, het boek was een enorm succes.

Lees ook:

Begin met 't einde voor ogen!

In een gesprek met Jim Collins gaf McKinsey directeur Bill Meehan aan het boek ook prachtig te vinden maar voegde toe: “Unfortunately, it’s useless”. Meehan legde uit waarom. De onderzochte bedrijven waren vanaf hun oprichting al geweldige bedrijven geweest. Het waren bedrijven die het vanaf het begin goed hadden aangepakt. Meehan gaf aan dat de meeste bedrijven echter beslist niet geweldig waren en dus weinig hadden aan een boek als Built to Last. Deze bedrijven zitten niet te wachten op kennis over hoe je geweldig kunt blijven maar over hoe een bedrijf van goed naar geweldig kan transformeren. De vraag inspireerde Collins en hij verzamelde een research team van 15 mensen om zich heen met wie hij vijf jaar lang aan de slag ging.

Spectaculair succesvolle bedrijven

Collins en zijn team identificeerden bedrijven die de sprong hadden gemaakt van goed naar geweldig. Zij stelden als eis dat de bedrijven op enig moment een spectaculaire doorbraak in hun resultaten hadden weten te boeken en de opgaande lijn minimaal 15 jaar hadden weten vast te houden. Collins vond 11 bedrijven die aan deze eis voldeden (Abbott, Circuit City, Fannie Mae, Gilette, Kimberly-Clark, Kroger, Nucor, Philip Morris, Pitney Bowes, Walgreens, Wells Fargo). Deze good-to-great bedrijven, zoals Collins ze noemt, waren spectaculair succesvol.Deze bedrijven overtroffen in de 15 jaar na hun transformatie de markt gemiddeld met een factor 6,9 (ter vergelijking: General Electric, dat door zovelen de hemel in wordt geprezen als ’s werelds best geleide bedrijf, overtrof de markt in de periode van 1985 tot en met 2000 met een factor van ‘slechts’ 2,8).

Het onderzoek van Collins richtte zich niet op de vraag: wat hadden deze good-to-great bedrijven met elkaar gemeen maar: wat hadden zij met elkaar gemeen dat hen onderscheidde van vergelijkbare bedrijven in vergelijkbare omstandigheden? Het onderzoeksteam vergeleek de good-to-great bedrijven daarom met twee sets van zorgvuldig geselecteerde vergelijkingsbedrijven: 1) de direct-comparisons: bedrijven die in dezelfde sector en vergelijkbare omstandigheden opereerden en die vergelijkbare middelen tot hun beschikking hadden; 2) de unsustained comparisons: bedrijven die een korte termijn doorbraak verbetering tot stand brachten maar die deze verbetering niet wisten voort te zetten. De onderstaande grafiek illustreert de verschillen tussen de koersontwikkeling van de good-to-great bedrijven met enerzijds de vergelijkings-bedrijven en anderzijds de ontwikkeling van de markt.


Welke factoren verklaarden dit enorme verschil in financiële performance?

De oorzaken van het succes: het vliegwielmodel

Colins voerde samen met zijn team een grootschalig en zeer gedetailleerd exploratief onderzoek uit. Het doel van het onderzoek was niet om een theorie te toetsen maar om van de grond af een conceptueel kader op te bouwen waarmee kan worden verklaard hoe bedrijven kunnen transformeren van goed naar geweldig. Het onderstaande plaatje beschrijft dit conceptuele kader, dat Collins het Vliegwielmodel noemt.

Bij alle good-to-great bedrijven ging een periode van voorbereiding (vaak van vele jaren) vooraf aan de succesvolle transformatie. Dit wordt gevisualiseerd door de zwarte pijl (build up – breakthrough). Bij alle good-to-great bedrijven konden drie fases worden onderscheiden in hun transformatieproces:

Fase 1: Gedisciplineerde mensen

1.  Level 5 leiderschap: Geheel tegen de verwachting van de onderzoekers in, bleken de leiders (die Collins Level 5 leaders noemt) van de good-to-great bedrijven zonder uitzondering zichzelf wegcijferend, rustig, gereserveerd en tot op het verlegene af te zijn. Daarnaast waren zij overigens ook zonder uitzondering wilskrachtig en onverzettelijk. Vrijwel zonder uitzondering waren deze leiders mensen die uit het eigen bedrijf voortkwamen en die tot op de dag van vandaag onbekend zijn bij het grote publiek (meer over Level 5 leiderschap hier). Compleet anders dus dan het stereotype beeld dat we hebben van de gemiddelde Amerikaanse CEO (extravert en haantje de voorste).
2.  Eerst wie …dan wat: Ook helemaal tegen de verwachting in was dat de good-to-great bedrijven zonder uitzondering éérst de juiste mensen aan boord hadden gehaald (en de niet-passende mensen van boord hadden verwijderd) en pas daarna aandacht hadden besteed aan een nieuwe visie en richting voor het bedrijf.

Fase 2: Gedisciplineerd denken

3.  Zie de harde feiten onder ogen (maar verlies nooit hoop): Kenmerkend was voorts de combinatie van realisme en hoop die bij de succesvolle bedrijven te vinden was.
4.  Het egel-concept (eenvoud in drie cirkels): zoals een egel een zeer eenvoudige manier van omgaan met de bedreigingen van zijn omgeving zo bleken de good-to-great bedrijven ook alle zeer eenvoudige succesformules te hebben. Gemeenschappelijk hadden zij allen dat alle activiteiten van het bedrijf op de intersectie van de volgende drie cirkels dienden te liggen: 1) activiteiten waar we de beste in kunnen worden, 2) activiteiten die ons passioneren, 3) activiteiten waar we geld mee kunnen verdienen.

Fase 3: Gedisciplineerde actie

5.  Cultuur van discipline: de good-to-great bedrijven bleken alle te beschikken over een cultuur van discipline die hiërarchie en bureaucratie grotendeels overbodig maakt.
6.  Technology Accelerators: bij geen van de bedrijven werd technologie gezien als een causale factor achter het succes, wel in alle gevallen als een katalysator van het succes. Met andere woorden: technologie versnelde de ingezette verbetering maar veroorzaakte die niet.

Collins voert veel en behoorlijk overtuigend bewijs aan voor de geldigheid van dit model. Alle good-to-great bedrijven vertoonden al de hierboven beschreven praktijken gedurende de gehele analyse-periode van 15 jaar. Deze praktijken werden bij géén van de direct comparison-bedrijven aangetroffen. Bij de unsustained comparison-bedrijven werden (de bedrijven die een spectaculair succes hadden dat zij echter niet wisten te continueren) verschillende van de elementen aangetroffen tot het moment van de neergang. Daarna werden bij alle unsustained comparisons eén of meer van deze ‘regels’ aanwijsbaar geschonden.

Kijkend naar het koersverloop van de good-to-great bedrijven zou je kunnen vermoeden dat er een duidelijk markeringspunt voor de verandering was, de koers begint namelijk vanaf een punt opeens te stijgen en houdt niet meer op met stijgen. Was er een magisch change management programma? Was het die ene gouden beslissing die het succes opstartte? Nee. Een belangrijke bevinding van de onderzoekers was dat er bij geen van de succesvolle bedrijven een helder markeringspunt in de transformatie. Er was bij geen van de bedrijven een groots veranderprogramma of een doorbraakbeslissing. In tegendeel, bij al deze bedrijven ging een opbouwfase van jaren vooraf aan het plotselinge succes. Collins gebruikt de metafoor van een gigantisch vliegwiel om te beschrijven hoe de transformaties wèl verliepen. Als je begint te draaien aan het vliegwiel merk je dat het zwaar gaat. Het kost enorm veel moeite om het ding überhaupt in beweging te krijgen. Maar door voortdurend te blijven draaien gaat het vliegwiel snelheid maken en bouwt het momentum op totdat er een doorbraakpunt wordt bereikt. Vanaf dit punt draait het wiel op grote snelheid, zonder dat er harder hoeft te worden gedraaid.

Is dit de praktijk van veel bedrijven? Geenszins! De realiteit van menig bedrijf is niet consequent en gedisciplineerd doorwerken in een gekozen richting maar hoppen van de ene naar de andere hype (zie Organisatierot).

Conclusie en discussie

Het onderzoek roept in mijn ogen één fundamenteel discussiepunt op. Het begrip ‘great’ wordt in het onderzoek geoperationaliseerd op een puur financiële wijze. Dat is praktisch gezien natuurlijk goed te begrijpen. Dit succes-criterium is heel eenduidig en bovendien openbaar toegankelijk. Door dit criterium te gebruiken konden de onderzoekers bovendien de bedrijven uitstekend met elkaar vergelijken. Maar het is wèl de vraag in hoeverre het woord ‘great’ nog wel van toepassing is. Natuurlijk, deze bedrijven bereikten een spectaculair financieel succes. Maar waren het daarom per definitie geweldige bedrijven? Zou dat niet op hetzelfde neerkomen als beweren dat mensen als Bill Gates en Silvio Berlusconi geweldige mensen zijn en Martin Luther King en Moeder Theresa niet? Het onderzoek laat in mijn ogen zien hoe bedrijven spectaculair financieel succes hebben weten te bereiken en vast te houden en niets meer of minder. Maar dat is op zich al heel interessant en leerzaam.

Good-to-great is een knap en waardevol boek dat volgens mij voldoende kwaliteit heeft om het succes van Built to Last te gaan evenaren, wellicht zelfs overtreffen. De meeste management boeken bevatten creatieve maar hoogst speculatieve ideëen. Dit boek is daarin anders. Alles in dit boek is gebaseerd op een prima opgezet en uitgevoerd onderzoek dat in de bijlagen helder wordt toegelicht en verantwoord. Ondanks deze grondigheid blijft het boek vlot leesbaar. Collins heeft namelijk niet alleen aan de inhoud veel aandacht besteed maar ook aan de vorm. Om de bevindingen te laten beklijven maakt hij veelvuldig gebruik van metaforen en voorbeelden. Naar mijn smaak had dit zelfs iets minder gemogen. Dit boek levert een originele en waardevolle bijdrage aan de management-literatuur en er ik ga er van uit dat er naar dit gedegen en creatieve onderzoek nog vele jaren zal worden terugverwezen.

Spectaculaire bedrijfsresultaten bereiken en vasthouden ís mogelijk. Dat toont dit boek aan. Jammer is dat het boek niet nèt iets meer praktisch houvast biedt aan de lezer om met deze kennis zelf aan de slag te gaan binnen de eigen organisatie. Een praktisch hoofdstuk aan het einde van het boek had dit boek waarschijnlijk voor velen nog interessanter gemaakt. Daarom…kijk eens hoe u het vliegwielmodel kunt toepassen in uw organisatie …

De auteur:
Coert Visser is zelfstandig adviseur gevestigd te Driebergen, lid van de hoofdredactie van ManagementSite.

 

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

De essenite: het vliegwiel concept en de achtergrond daarvan worden prima weergegeven. Het zou leuk zijn geweest iets meer praktische vertaling van de succes principes te vinden maar die stonden kennelijk ook niet in het boek. Ik lees eruit dat het de competence based strategie school ondersteunt: eerst wie dan wat. Vervolgens blijft voor mij de vraag open hoe het gedisciplineerd denken en de cultuur van discipline bereikt kunnen worden. Is er een performance management stijl of methode die het gedisciplieerd denken ondersteunt?

Een artikel met een goede en inzichtelijke inhoud.
Meer van deze kwaliteit mag iedere keer!

Alleen jammer, dat het eerste plaatje (vooral) wat wazig overkomt.

Succes verder met uw recensies, ze zijn zeer lezenswaars!

A.F.Visser

Hebben zij ook het boek “The Living Company” van Arie de Geus (ex-Shell) gelezen? Behandeld vergelijkbare materie, ook vanuit andere gezichtspunten. Opzich is de observatie niet nieuw, alleen weer eens geordend. Jammer dat er alleen Amerikaanse bedrijven (hier) genoemd worden. In de oude wereld zijn ze ook te vinden, opererend vanuit een andere cultuur.

Het gebruik van cynisch jargon wordt mooi vermeden

Dank voor de reacties op mijn bespreking van Good to Great. Voor wie nog iets meer wil lezen over good to great zijn hier nog wat links:

* http://www.fastcompany.com/learning/bookshelf/collins.html (interview met Jim Collins)

* http://www.goodtogreat.com/defaultusa.asp (website gewijd aan het boek met o.a. meer info over het boek en meer reviews).

In reactie op E. van Schaik: ongetwijfeld heeft Jim Collins The Living Company van De Geus gelezen. Ergens las ik dat Collins honderd boeken per jaar leest….. (trouwens, ook off site maakte iemand de vergelijking met dit boek)

In reactie op Cris Buningh: Het vliegwiel concept sprak mij in het boek ook erg aan. Ik merk dat ik in mijn advisering regelmatig gebruik maak van deze metafoor nadat ik het boek gelezen heb. Wat betreft de ‘mensen eerst’ bevinding: ik vind het wel interessant dat je de link legt naar de competence based strategie. Zit
zeker wat in, volgens mij. Net als jij vind ik het verder jammer dat het boek niet wat meer praktische aanwijzingen geeft. Wel is het zo denk dat veel mensen die het boek zullen lezen er aspecten van hun eigen organisatie in zullen herkennen en zelf praktische ingevingen zullen krijgen.

Met vriendelijke groet,
Coert Visser

in reactie op de vraag van Cris Buningh, hoe bereik je een gedisiplineerd denken?

Door duidelijkheid te geven over je doelstelling en door daar nooit in enige communicatie aan te twijfelen of onduidelijk in te zijn, creer je een bewust zijn. Dit bewust zijn, zal als referentiekader worden gebruikt bij beslissingen die genomen moeten worden. door dat iedereen door jou duidelijke visie en communicatie daarvan het zelfde referentiekader heeft is er sprake van een gedisiplineerd denken.

Ook is het zo mogelijk om een grote verscheidenheid aan persoonlijkheden binnen je organisatie te laten werken zonder dat dit leid tot chaos. mensen zullen ruimte ervaren om zich te ontwikkelen omdat er alleen wordt aangegeven waar de doelstelling zich bevind en niet hoe je er kunt komen.

De conclusie dat je als een van de eerste stappen moet zorgen goede mensen aan boord te krijgen onderschrijf ik volledig. Ze moeten dan wel passen binnen het beeld dat je zelf hebt van wat goed is. Dat beeld kan je alleen opbouwen door zelf duidelijk te hebben in welke markten met welk soort product (ruwweg) je als ondernemer wilt opereren.
Zonder goede mensen krijg je zeker geen vliegwiel, maar moet je alles steeds zelf blijven doen. Goede mensen moeten ook versterken waar je zelf sterk in bent en compenseren waar je zelf zwak in bent dan wel weinig affiniteit mee hebt.

Good to great is een uitstekend gedocumenteerd en zeer leesbaar boek. Meest opmerkelijk in het boek van Collins vond ik de sterke relativiering van de betekenis van charismatische tycoons van buiten de eigen organisatie en nadruk op de betekenis van een sterk team als noodzakelijke voorwaarde voor een succesvolle en gedragen organisatiestrategie.

De selectie van ‘great companies’ is helder, maar eenzijdig vanuit een financieel economische benadering. Een interesante vraag is dan ook op basis van welke criteria de selectie van excellente not for profit organisaties moet plaatsvinden en of de kenmerken die Collins vindt voor zijn selectie van bedrijven ook van toepassing zijn voor dit type organisaties. Daarmee zou de betekenis van de bevindingen van Collins en zijn onderzoeksteam in waarde toenemen.

Geachte,
ik vind het boek eveneens zeer interessant, het behoort tot mijn top 10.
Wilt u deelnemen aan een Vlaamse enquête over het beste managementboek?
Surf naar: http://www.c-square.be.
C-Square is de Belgische Consultants Federation, en wij organiseren een enqête omtrent het beste managementboek. Neem deel, het zou ons een plezier doen.
Vriendelijke groet,
N. Van Robaeys,
prof. aan de Europese Hogeschool Brussel

Inderdaad; des te langer en krachtiger de aanloop, des te beter het bedrijfsresultaat

Mooie reacties. Onlangs heb ik een interview met Jim Collings gezien. Hij was aangeschoven bij Bill Hybels. Leider en oprichter van een een christelijke organisatie in de VS. Een van de snelst groeiende kerkelijke organisaties in de wereld. Hun visie: “de plaatselijke kerk is de hoop van de wereld” Jim Collins heeft namelijk een monografie geschreven over non-profit organisaties Een aanrader.
Er komt cash in de organisatie, maar hoe meet je nu de profit?

Beste Albert,
Bedankt voor je reactie. Ik had gehoord van Collins monografie maar deze nog niet gelezen.

“Good to Great” heb ik in een adem uitgelezen.
Graag wil ik dit toepassen in onze organisatie.
Maar… heeft er iemand kritiek op “Good to Great” ?
Het kan toch niet zijn dat dit de enige waarheid is?

Beste Robert,
Dank je voor je reactie op mijn bespreking van Good to Great. Hoewel ik de positieve aandacht die GtG heeft ontvangen terecht vind, heb ik 1 belangrijke aanmerking op het boek. En dat is wat ik al noem in de recensie:

“Het begrip ‘great’ wordt in het onderzoek geoperationaliseerd op een puur financiële wijze.”

Het is wèl de vraag in hoeverre het woord ‘great’ dan van toepassing is. Natuurlijk, deze bedrijven bereikten een spectaculair financieel succes. Maar waren het daarom per definitie geweldige bedrijven? Zou dat niet op hetzelfde neerkomen als beweren dat mensen als Bill Gates en Silvio Berlusconi geweldige mensen zijn en Martin Luther King en Moeder Theresa niet?

Het onderzoek laat in mijn ogen zien hoe bedrijven spectaculair financieel succes hebben weten te bereiken en vast te houden en niets meer of minder. Maar dat is op zich al heel interessant en leerzaam.

mvg,
Coert
http://www.m-cc.nl
http://www.oplossingsgerichtmanagement.nl

Beste Coert,

Ik ben het helemaal eens met je kritiek op het begrip “great” volgens Collins. Maar dan nog; er moet toch kritiek te leveren zijn op de theorieen die voortkomen uit het onderzoek; het kan toch niet zijn dat dit boek DE weg is naar een financieel gezonde onderneming??
Zelf heb ik het vermoeden dat de theorie teveel intern gericht is, je leest nergens een woord over de behoeften van de klanten.

Beste Robert,
Nog een ander punt is het volgende. Ik heb Collins indertijd nog een vraag gesteld die mij bezighield naar aanleiding van zijn boek. Hij heeft deze vraag nooit beantwoord. Hij heeft het over een periode van opbouw die enkele jaren duurt waarna opeens een omslagpunt optreedt en het succes losbarst. Mijn vraag aan hem was: hoe weet je gedurende die opbouwperiode of je in de goede richting aan het werken bent? Welke signalen heb je om te beoordelen of je op koers bent? Hij heeft deze vraag niet beantwoord en ik ben er nog steeds niet helemaal uit wat het antwoord is.
Groeten,
Coert
http://www.oplossingsgerichtmanagement.nl
http://www.m-cc.nl

Good to Great had met Built to Last een voorganger die ook erg goed was. Good to Great heb ik niet gelezen omdat ik denk dat het aan Built to Last niet zo veel zal toevoegen. Net als de 8th Habit van Covey, dat waarshijnlijk niet veel wezenlijk nieuwe inzichten zal geven ten opzichte van de eerste 7 habits.
Ik denk dat wat Collins heeft onderzocht en opgeschrevenen in de praktijk werkt. Ik denk dat niet alleen, ik weet het. Ik zal er een principe uitlichten. Het is wat Collins Clock Buidling noemt. Stel er is iemand in de organisatie die uitstekend de tijd kan vertellen als hij daar om gevraagd wordt. Wanneer we willen weten hoe laat het is, vallen we hem lastig met onze vragen. High Performance Organisaties gaan op een andere manier om met deze ‘time teller’ dan gemiddelde organisaties. Ze halen hem uit de productie-omgeving, sluiten hem op in een kamer en geven hem de opdracht een klok te bouwen. Dat betekent op korte termijn dat we de tijd niet kunnen vragen, maar levert op langere termijn de winst op dat we allemaal op de klok kunnen kijken om te zien hoe laat het is. Kortom, de tijd weten is niet meer afhankelijk van een persoon, maar van een systeem, een klok.
Dit principe is zelfs op afdelingsniveau toe te passen. Mensen die uitstekend offerteteksten kunnen schrijven, laten we eens een paar weken geen offertes beantwoorden, maar laten we werken aan het maken van standaard offerteteksten. Ook al wil die grote klant vandaag die offerte hebben.
Het borgen van kwaliteit in systemen en structuren in plaats van in personen, is direct voelbaar binnen een organisatie. Zo maken we veel sneller offertes, die bovendien kwalitatief beter zijn (ze zijn immers geschreven door de topper onder de offerteschrijvers). We scoren meer offertes, hebben minder te lijden van strakke deadlines, het werk wordt leuker en we houden meer tijd over om nog meer structuur aan te brengen.

Concreet genoeg zo?
http://www.echtleiderschap.nl

[…] Maak de strategie aan iedereen helder: Als de strategie niet glashelder is , kunnen medewerkers en leidinggevenden niet effectief werken. Laat staan meedenken. Zorg dat de strategie in lijn is met de drie principes van Good to great. […]

Toon alle 18 reacties
x
x