Channels

Veranderen we vaak niet de verkeerde dingen? De zaken waar we echt wat aan moeten doen liggen voor het oprapen. Waarom gaan we daar dan niet mee aan de gang? Is het onmacht of worden we op het verkeerde been gezet door de stroom aan hypes en managementmodellen? De auteur beschrijft hoe we hier doorheen kunnen kijken en hoe we aan deze regendansen kunnen ontsnappen.

Paradigmasprong en totale transformatie

    Hcybercorpet kan niet op: Een nieuwe revolutie en dan ook nog ‘Cybercorp’! Waarom niet ‘Robocorp’?

Lees ook:

Managementmodellen: 7S revisited -1-

Ieder bedrijf werkt aan kostenbewustzijn, continue resultaatverbetering, kwaliteit, klantgerichtheid en snellere innovatie. Overal moeten managers stimuleren, coachen, luisteren en teamgericht leidinggeven. Iedereen moet “ondernemerschap” waar maken. Men moet scoren en resultaten laten zien en ook flexibel als teamplayer functioneren. De top moet altijd ‘commitment’ tonen. Als deze kreten al niet in de strategie staan, dan staan ze in de ‘missie’ of het ‘credo’. Soms heet het visie of gemeenschappelijke waarden. Jaarredes en opleidingsactiviteiten zijn eraan gewijd. Vaak hangen deze kreten ook in fabriekshallen of aan kantoorwanden. Maar dan? Hoe krijgt men dit gerealiseerd? Overal blijkt het gevaar reëel dat deze mooie zaken in vrijblijvende voornemens blijven steken. Tal van gerichte veranderingsprogramma’s proberen dit gevaar te keren.

Total quality management, reengineering, transformatieprogramma’s, empowerment, ‘the learning organization’! Wat komt hiervan terecht? Naar schatting drie kwart van deze programma’s blijkt een fiasco. Niet getreurd, de volgende veelbelovende paradigma-sprong dient zich al weer aan.

De scepsis over dergelijke modieuze stromingen neemt onmiskenbaar toe. Met groeiend cynisme begint men al dit schoons te bejegenen. Maar is er een alternatief? Organisaties staan onder grote druk. Geen wonder dat ze organisatorische vernieuwingen omarmen. Daarbij komt dat het de brengers van organisatorische innovaties niet aan overtuigingskracht ontbreekt. Bovendien: hoop doet leven. Dat we hier te maken hebben met magische praktijken – van dezelfde orde als regendansen en allerlei andere bezweringsrituelen – lijkt in deze tijd van pragmatisme en verwetenschappelijking onwaarschijnlijk. Nog onwaarschijnlijker is dat geharde managers en gerenommeerde consultants hiermee aan de haal gaan. Maar toch, net als in vroegere tijden, liggen hier kansen voor invloed en prestige en het zijn niet de minst getalenteerden die ze oppikken en er bij mijn weten meestal ook nog in geloven. De hoop dat lood om te smeden is tot goud is er nog steeds. De zoekers naar de heilige graal, het levenselixer en de steen der wijzen zijn nog onder ons.

Het is niet mijn bedoeling dit verschijnsel verder te ontmythologiseren en het is ook niet mijn bedoeling om het in een kwaad daglicht te stellen.
Magie heeft een functie; het stelt enigszins gerust, men zit niet bij de pakken neer. Wellicht vangt de koe toch nog een haas. Met andere woorden, je weet nooit waar het nog goed voor is. “Het kussen wordt in ieder geval weer stevig opgeschud.” “Het houdt de mensen scherp.”
Deze teksten vallen onder de noemer ‘doekjes voor het bloeden’. Maar deze praktijken hebben zolang de wereld bestaat een functie gehad, dus waarom zouden we hier plotseling afscheid van moeten nemen?

Eén element wil ik uit dit verschijnsel naar boven halen. Dat is de gemakzucht, zo niet de vrijblijvendheid en de ondermijning van verantwoordelijkheid die deze ‘vernieuwingen’ onbedoeld oproepen. Toenemend cynisme is hier maar één uitingsvorm van.

Ondermijning van verantwoordelijkheid

Los van de inhoud van de veranderingen hebben consultants en managers zich de afgelopen decennia bepaalde methodes aangemeten. Neem de volgende methodes; zeer gebruikelijk bij goed verandermanagement:

  • met stuur- en projectgroepen gaan werken;
  • gedegen onderzoek door vrijgestelde functionarissen of externe consultants laten doen;
  • speciale projectleiders, verbetermanagers, task-forces, coördinatoren of ‘Gideon-bendes’ aanstellen;
  • opleidingsprogramma’s als middel voor verbetering.

Dit zijn, of we nu aan TQM, reengineering of ‘the learning organization’ doen, de gangbare routines geworden. Iedereen is langzamerhand goed vertrouwd met projectmanagement. Deze methoden mogen beproefd zijn, ze zijn in deze tijd alleen nog geschikt voor een bepaald type problemen. Bijvoorbeeld bij een fusie of een turn-around; ook bij relatief kleinschalige trajecten, zeker als het gaat om zaken die relatief gemakkelijk overdraagbaar zijn, zoals een beter format voor offertes, een betere routing voor logistieke problemen, een andere systematiek voor de inkoop, een voorbereidende notitie voor een strategiediscussie. Voor het overige is een zeer ingehouden gebruik geboden. Want wat is het effect?

Voorbeeld
Onlangs vertelde de baas van een grote productie-afdeling mij met zichtbaar genoegen dat het kwaliteitsproject op zijn laatste benen liep. Eindelijk kon er weer normaal gewerkt worden. Jarenlang was hij, naar zijn idee, afgeknepen met allerlei verzoeken (lees: opdrachten) om medewerkers in projectgroepen te laten participeren. Een carrousel van training en opleiding had de planning onder een onmogelijke druk gezet. Iedereen had moeten improviseren en overwerken om de zaak te laten draaien. Daarbij kwamen nog allerlei onderzoeken van externe figuren, die zijn medewerkers voor de voeten bleven lopen. Vooral het rapport over de vermijdbare kwaliteitskosten was bij hem en zijn mensen verkeerd gevallen. “Alsof we ons hier niet uit de naad werken!!!” Enfin, de opleidingen waren voorbij, de projectgroepen hadden hun werk gedaan. Er waren nog wel bijeenkomsten om de resultaten over te dragen. “Nou, ze zoeken het maar uit, misschien iets voor de coördinatoren.” De meeste Q-coördinatoren hadden er intussen de brui aan gegeven. De man die het nu deed hoefde je niet serieus te nemen en zijn assistent was een groentje!

Gangbare methodes van verandermanagement tasten de verantwoordelijkheid van de lijnorganisatie aan.

Geen wonder, want we halen met deze methodes de verantwoordelijkheid voor verbetering uit de lijnorganisatie. We organiseren de vrijblijvendheid van de lijn. We drijven de implementatie steeds verder naar de toekomst. We mobiliseren toenemende weerstand. Niet gepland of bedoeld maar het gebeurt! Immers, de sturing en betrokkenheid van de top verdwijnen naar de achtergrond en het leidinggevende kader wordt niet aangesproken op de eigen verantwoordelijkheid voor verbetering. Anderen gaan er (‘voorlopig’ hoop ik dan maar) mee aan de gang of men gaat er aan werken buiten de eigen normale werksituatie om, in opleidingstrajecten bijvoorbeeld. Geen wonder dat er vervolgens implementatieproblemen ontstaan.

De projectaanpak is verworden tot een chronische kwaal.

Zijn er problemen; we lossen het op met een project. Kordaat en doelgericht! Dit is uiterlijk vertoon. Het echte probleem is vaak dat het verantwoordelijke management de zaken onvoldoende oppakt of niet aankan. Dat kan gebeuren. Op zich niets bijzonders! Maar dan is dat het probleem waaraan gewerkt moet worden. Het overhevelen van verantwoordelijkheid naar projectgroepen maakt de problemen uiteindelijk alleen maar erger.

Verstroeving en cynisme

Zo’n projectmatige aanpak is net zo gedateerd als het werken met omvangrijke staforganen of uitgebreide centrale afdelingen. Goed verandermanagement is in de eerste plaats de kracht van management en medewerkers versterken om de dingen te doen waarvan we vinden dat ze gedaan moeten worden. Wat zijn dat voor dingen? Het zijn vaak knelpunten waar men al sinds jaar en dag tegenaan loopt: Traag of niet reageren op klantsignalen; gebrekkige interne coördinatie; verspilling van materialen; hoge afkeur van eindproducten; leveranciers die zich niet aan afspraken houden, precaire verhoudingen binnen teams, heilige huisjes en hobbyisme, voortwoekerende fricties op grensvlakken, beroerde communicatiepatronen.

Ik noem dit “organisatierot”. Organisatierot ondermijnt niet alleen de resultaten. Het tast ook de motivatie van de medewerkers aan en het is een rechtstreekse aanval op de geloofwaardigheid van het management. Immers, zij laten dit soort zaken maar op hun beloop.

Medewerkers zien het geroep over cultuurverandereing, transformatie of ‘the learning organization’ al gauw als een bewijs van onvermogen om de echte problemen aan te pakken. Wondermiddelen zijn bedrog. Het gaat om de moed en de kracht om gestaag verbetering te willen realiseren. Gemakkelijk is dit overigens niet en doorgaans scoort het minder, veel minder, dan transformatie, paradigmasprong en total reengineering.

Elders heb ik uitgebreid beschreven wat hierbij komt kijken (Mastenbroek, 1997). De kern ervan is dat managers en medewerkers de kracht ontwikkelen om verbeteringen te realiseren. Consultants kunnen hierbij ondersteunen, maar op een andere manier dan met de tot dusver gebruikelijke methoden. Zij hebben ideeën en concrete suggesties voor de sturing die dit vraagt. Zij kunnen door korte werkconferenties – geen opleidingen – de zaak vlottrekken als die vastloopt.

Zo’n aanpak lijkt heel simpel maar is in de praktijk helemaal niet gemakkelijk. Het is niet voor niets dat “organisatierot” zo hardnekkig is. Vaak heeft het te maken met stroeve werkverhoudingen waar veel energie op vast zit. Dan toch maar liever een brede cultuurverandering en total quality? Dat oogt ook wat spectaculairder. Magie moet het hebben van vertoningen. Tijdelijk kan het energie doen ontladen en iedereen gerust stellen dat alles binnen afzienbare tijd veel beter zal gaan. Mijn motto daarentegen is: Liever met kleine stapjes in de goede richting dan sprongsgewijs in de verkeerde richting!

Gestaag doordouwen

Revolutionair en ook nog een innovatie explosie!

De goede richting moet door het management duidelijk aangegeven worden. Ik noem dit focus. Dit focus moet direct te maken hebben met concrete resultaatverbetering, lagere kosten, snellere doorloop, minder uitval, snellere afhandeling van klachten, minder geharrewar op grensvlakken. De betrokkenen zelf moeten aan het werk gezet worden om binnen dit focus en vanuit hun eigen verantwoordelijkheid verbeteringen te bedenken en actie te ondernemen. Wat zo’n proces soms lastig maakt is de gebrekkige communicatie op de werkplek.Een organisatie is zo goed als de kwaliteit van de persoonlijke relaties. Welnu, stijl van leidinggeven, mate van teamontwikkeling en soepele werkrelaties op de interfaces laten vaak te wensen over. Bijna altijd vraagt dit extra aandacht. Niet als doel op zich maar als middel om resultaten te verbeteren en “organisatierot” te bedwingen. Een tweede punt dat vaak extra aandacht vraagt is het concreet zichtbaar maken van de resultaten. Daaruit gaat blijken dat “organisatierot” afneemt en de resultaten verbeteren. Elk team, op elk niveau van de organisatie, is verantwoordelijk voor de eigen resultaten. Resultaatsindicatoren brengen dan uitkomst en werken dynamiserend.

Een voorbeeld bij KLM Cargo

“Strategiebepaling is een kwestie van top down, maar de operationele vertaling in doeleinden en prestatie-indicatoren is vooral een kwestie van bottom up. De mensen in de verschillende units hebben bij uitstek het operationele verstand van zaken. Het moet vanuit de buik van het bedrijf komen, dat garandeert ook de broodnodige betrokkenheid.”

Vervolgens wordt beschreven hoe vanuit een structuur van twaalf regionaal gerichte eenheden met de prestatie-indicatoren wordt omgegaan. Er ontstaat een milde competitie, maar ook een betere samenwerking.

“Wie de norm gehaald heeft, staat in zwart, wie de norm niet heeft gehaald, staat in rood. Dat was in het begin wel even slikken, want je wilt natuurlijk nooit en plein publique in het rood staan. Maar nu heeft iedereen door dat vrijwel niemand volmaakt is. En wat zie je, de mensen met een rode score zoeken de mensen met een zwarte score op om te vragen hoe ze dat toch voor elkaar krijgen. Daar zit de grote winst.”

en

“Het is niet ieder voor zich, maar allen voor het geheel. Osinga heeft zijn managers daarom voorgehouden dat weliswaar iedereen zijn eigen verantwoordelijkheid heeft, staat voor zijn eigen rapport, maar dat het collectief verantwoordelijk is voor het totaalrapport. Dus wie het goed doet op een bepaald aspect, kan iemand die daar moeite mee heeft maar beter helpen: Een zwak totaalrapport krijgt iedereen op zijn bord.”

Floris Hers: De managementinformatie van KLM Cargo: Meer focus, meer actiegericht. Financieel Economisch Magazine, 5-7-’97, p. 44-45).

Laat u geen zand in de ogen strooien door de eenvoud van dit voorbeeld. Dit goed doen werken is een fiks karwei en vraagt permanent aandacht.

Alternatief

Na ‘reinventing the factory’ nu ook ‘reinventing business’, straks ‘reinventing economy’ en ‘reinventing society’.

Kort samengevat volgen hier de belangrijkste elementen van een alternatief:

Goede sturing is een noodzaak. Hoe gaat dit?

Een voorbeeld van een bedrijf dat de klantgerichtheid op alle grensvlakken drastisch wilde verbeteren.

In een onderdeel van Sara Lee/DE (750 medewerkers) worden alle leidinggevenden met hun teams aan het werk gezet met vier vragen (1) Wie zijn onze (interne) klanten? (2) Op welke punten kunnen we scoren? (3) Welke actie ondernemen we? (4) Hoe maken we de resultaten zichtbaar?

Regelmatige onderlinge uitwisselingen zijn een platform voor de voortgang. Ondersteuning van bazen en teams is op afroep beschikbaar. Na één jaar lopen er 150 verbeterprojectjes. Voorbeelden: Snellere doorlooptijd van opdrachten, sneller en beter reageren op klachten, betere interne beheersing van de werkstroom.

Kan het zo simpel zijn? Soms, niet altijd! Blokkerende arbeidsverhoudingen en onvoldoende ontwikkelde competenties van sturing en zelforganisatie belemmeren dan de voortgang. In dit geval is er niet één projectgroep opgericht. De stuurgroep is het topteam. Niets gebeurt er buiten de lijnorganisatie om. Onderzoek wordt verricht, door de afdelingen en teams zelf. Elke baas is met het eigen team verantwoordelijk voor resultaten.

Belangrijkste lessen

  • Investeer in persoonlijke communicatie op de werkplek in plaats van in communicatie via de middelen (memo’s, bedrijfsblad, video’s).
  • Verbetering van resultaten loopt niet via een programma van onderzoek, stuur- en projectgroepen, maar via de normale werkorganisatie.
  • Opleidingen ter verbetering van communicatie, managementstijl, klantgerichtheid en kwaliteit afschaffen. Hiervoor in de plaats werkconferenties van bestaande teams richten op verbetering van resultaten en zo nodig op verbetering van de werkrelaties.
  • De lerende organisatie bestaat niet; mensen leren van en met elkaar. De vraag waarom het gaat is: hoe moeten we de werkrelaties zo inrichten dat leren maximaal kansen krijgt.
  • Begin niet aan cultuurverandering, vraag de lijnorganisatie om betere resultaten.
  • Laat het werken aan betere resultaten de cultuur meetrekken.
  • Zie het middenmanagement als motor van de verandering.
  • Kijk uit met onderzoek, kijk nog meer uit met het uitbesteden van onderzoek. Er wordt al snel te veel overhoop gehaald. Bepaal eerst wat je wilt weten en wat je aan kan. Onderzoek dit met behulp van gerichte vragen en een korte check-list.
  • Beperk het gebruik van ‘tovertaal’: Tovertaal als empowerment, reengineering, ‘the learning organization’, paradigma sprong, ‘double loop’ leren, systeem denken, kritieke succes factoren, transformatie, ‘core competencies’, chaostheorie, fuzzy structures, ‘post-modern’ en ‘economies of scale’. Iedereen verstaat er wat anders onder. Bovendien verwijzen veel van deze termen naar verschijnselen met een zeer dunne feitelijke fundering of een hoog fantasiegehalte.
  • Vermijd te allen tijde termen als revolutie, doorbraak, radicaal en totaal (meestal op zijn engels in total redesign of total transformation). Ze impliceren een gebrek aan respect voor de prestaties van onze organisaties. Goed bestuur en de productie van enige toegevoegde waarde zijn schaarse goederen. Wanbestuur en ruwe uitbuiting zijn historisch gezien veel normaler. Het is een groot geluk dat we hieraan beginnen te ontsnappen.
  • Hoed u voor drastische reorganisaties of structurele ingrepen. Die doen ‘organisatierot’ alleen maar toenemen. Schep duidelijke kaders en zet de organisatie zelf aan het werk om gestage voortgang te creëren en monitor dit. Dit vraagt wel een helder idee waar de organisatie naar toe moet. Noties als klantgericht organiseren, ieder team eigen product/klantcombinaties met eigen resultaten kunnen in zo’n idee passen.
  • Wees zuinig en selectief met het gepraat over versterking van de ‘corporate culture’ en de noodzaak tot het creëren van gezamenlijke normen en waarden. Krachtige subculturen van onderdelen zijn een groot goed.

Hefboomkracht

De ervaring leert dat zo’n aanpak ook andere zaken in beweging brengt dan “organisatie-rot”. Het is bijna onvermijdelijk dat het organisatieontwerp ter discussie gaat komen. Verschuivingen die voor de hand liggen zijn een meer proces-gewijze vorm van organiseren en relatief autonome eenheden met eigen producten en klanten.  Dit vraagt een expliciete organisatievisie van het management en de bereidheid langs wegen van geleidelijkheid hieraan te werken. Dit oogt wederom minder spectaculair dan een grootschalige reorganisatie of totaal herontwerp. Ook zijn de effecten in termen van magie totaal afwezig. Sommigen zullen dit als nadelen ervaren. Het zal wel duidelijk zijn dat ik hier anders over denk. Al met al heb ik het hier over ontwikkelingsprocessen die niet in een handomdraai te realiseren zijn.

Goed verandermanagement heeft niets te maken met het omarmen van een hype als empowerment, reengineering, of de lerende organisatie. Ook de volgende hype zal ons in verwarring en narigheid achterlaten! Zijn we langzamerhand niet zover dat we de opjutterij naar totaaloplossingen achter ons kunnen laten?

Samenvatting

Goed verandermanagement is de dingen doen waarvan we allang weten dat ze gedaan moeten worden, gestaag aan de goed handles gaan sjorren en voldoende kracht ontwikkelen om dit vol te houden. Dan blijkt dat resultaatverbetering, organisatieverandering en sociale competenties nauw verbonden zijn. Zo nauw, dat ze elkaar mee kunnen trekken in de goede richting. Deze ontwikkeling bewuster en trefzekerder doen verlopen zie ik als de uitdaging waar het om gaat.

Literatuur

Mastenbroek, W.F.G., Verandermanagement. Holland Business Publications, 2004.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Nuchter en gezond benadering.

Mastenbroek geeft helder weer dat toverformules in verander en verbetertrajecten niet bestaan. Gestaag doorwerken, steeds naar resultaten kijken zoveel mogelijk de verantwoordelijkheid in de lijn laten zijn heldere en overtuigende handreikingen

Herkenbare thema’s, aangesneden / benoemd door een autoriteit.
Je hebt de neiging om hem onmiddellijk gelijk te geven. Maar heeft het artikel niet wat teveel Fortuyn-gehalte. Ligt het zo simpel, ..waarom is dan de praktijk dan zo weerbarstig ?
Er is waarschijnlijk meer aan de hand.

Beste Bert.

Wat zou er meer aan de hand kunnen zijn volgens jou?

Dat iets simpel uit te leggen is betekent voor mij niet dat het ook gemakkelijk te doen is. Inderdaad, de praktijk blijft weerbarstig. De echte wijsheid zit in het doen! Wat is er simpeler en duidelijker dan de waarschuwingen tegen roken, teveel drinken, teveel eten en ga zo maar door. En handelt men hier vervolgens naar?

De verklaring zit in de zaken die ik in het artikel aanstip. Het gaat niet om iets rationeels maar om zaken die te maken hebben met emoties, gevestigde routines & gemakzucht, regendansen en magie. Ook de wereld vam organisatie en management is daar stevig mee behept.

Laat mij svp weten via deze interactieve ruimte als jij in dit verband nog aan andere zaken denkt.

Beste geinteresseerden in dit onderwerp,

Zijn er nog strategy/management consultants die bereid zijn om twee studenten van dienst te zijn door een redelijk korte enquete in te vullen (3 blz, 12 vragen)? Het betreft onze Bachelor thesis voor de studie Bedrijfskunde aan het Erasmus, getiteld “Management Fads vs Evergreen Concepts”, waarin wij de invloeden van management concepten (en management fashion) op de consultancy sector onderzoeken.

Reacties van andere deskundigen op dit gebied (misschien de heer Mastenbroek?) zullen ook zeer gewaardeerd worden, alhoewel enkele vragen specifiek mbt de sector misschien minder van toepassing zullen zijn. Als teken van onze dank zal onder de respondenten het nieuwe boek van Peter Block “The answer to how is yes” worden verloot.

Mail (voor 20 mei) naar [email protected] voor de enquete…

De essentie van het artikel zit hem volgens mij in het gegeven dat het management de zaken niet goed aanpakt of niet aan kan. De oplossing dan zoeken in de magie ligt dan voor de hand, een steeds meer voorkomende reactie helaas, terwijl de aanpak juist op dat probleem gericht moet zijn: op die manager!!!

Managers, die durven zoeken de kern van het probleem en gaan aan het werk. Zij durven ook de confrontatie aan, stralen commitment uit, lopen hier en daar zomaar even binnen, weten wat er speelt en hebben continu resultaatverbetering op de agenda staan. Dit is helaas geen usance. Integendeel, meestal dweept men met nieuwe mooie noviteiten als Investors in People of hoe die programma’s ook mogen heten. De programma’s en de consultants die er bij worden geleverd kosten handen met geld en de rendementen zijn teleurstellend.

Vroeger verkocht ik pompen. Die waren niet echt prijzig, maar de slangen die erbij hoorden, die brachten pas geld in het laatje. Zo is het ook met programma’s en consultants.

Ik ken organisaties waar goede managers geweerd worden. Zij zijn de Easy Riders, die het goed bedoelen, maar waar men toch angst voor voelt. Bestaande culturen die vanuit de top geregeerd worden middels formats en paradigma’s kunnen geen echte leiders verdragen: die leggen direct feilloos de vinger op de zere plek. Ook de medewerkers weten allang waar het aan schort. Op zeker moment is iedereen druk met het secundaire proces en wordt het primaire proces vergeten.

Zo’n proces eindigt dan vaak ook nog met een conferentie of, in kleinere kringen, met een etentje. Wat we in feite doen is juichen om de nieuwe kleren van de keizer.

Eén probleem dat ik heb met de aanpak volgens Mastenbroek is dat het zo ontzettend afhankelijk is van commitment aan de top en de continuïteit van dat commitment. Daar valt of staat alles mee. Niettemin denk ik dan tegelijkertijd: dan moeten ze het zelf maar weten.

Beste heer Mastenbroek,
Al lezende bekroop mij het gevoel dat HRM ook een veeg uit de pan zou krijgen. Want dat lijkt ook zo’n “uitvinding”, die maar geen grond in organisaties schijnt te krijgen.
Als HR-beleidsmedewerker lees ik geregeld onze visie en doelstellingen door en kan dan niet anders constateren, dat dit fraaie stuk (theoretisch gezien) helemaal niet leeft in de organisatie. Zelfs evaluatie over het stuk levert niets bruikbaars op. En toch blijf ik wel vasthouden aan HRM, al was het maar om alle hypes buiten te houden.
Wat ik (mogelijk even kort door de bocht) concludeer is dat P&O nog niet doorheeft hoe HRM de organisatie kan helpen en de lijn denkt steevast dat HRM iets voor P&O is. Integraal management is bijvoorbeeld alleen weggelegd voor hoger en middenkader, terwijl de team- of unitleiders veel beter snappen (of van nature doen) wat HRM voorstaat. Dit geeft mij de overtuiging, en dat lees ik gelukkig ook in het artikel, dat de druk van onderaf (bottom(s) up) meer ondersteuning verdient. Voor mij zijn instrumenten daarom alleen bruikbaar als ze echt als gereedschap in de handen van de medewerkers dienen. En dat is vooral gericht op principes als gewoon doen en ondervinden, maar wel goed naar de effecten kijken, train-de-trainer (het kunstje doorgeven, al doende), profileren van de afdelingen/onderdelen in de organisatie (wat maakt het bijvoorbeeld zo leuk om in ons team te werken? wat hebben wij onze klanten te bieden? en is dat wat ze willen/nodig hebben?). Ondertussen proberen we ook het hoger kader uit te leggen waarom dat nodig is en laten we zien hoe het werkt. En het allerbelangsrijkste is (voor mij althans): geen opdrachten accepteren, waarvoor de opdrachtgever zich niet als probleemeigenaar opstelt. Het is toch te zot om te zien, dat een uitgewerkte opdracht als vogelvrij stuk een half jaar door de overlegmolen moet, als infantiel wordt bestempeld en met minstens 5 memo’s moet worden aangevuld, omdat iedere leidinggevende zich wil indekken (waartegen eigenlijk?).
Door de bezuinigingsdruk heeft de lijn vooral behoefte aan “pas op de plaats”. Laten we vooral niet teveel tegelijk aan pakken en overhoop halen. Ik zie hier een schone kans om bottom up vuurtjes aan te steken en de bottoms eindelijk eens up te krijgen. Mogelijk dat we dan niet eeuwig over implementatie(plannen) hoeven discussiëren. We zijn dan gewoon al bezig.
Bedankt voor dit artikel, het zit vol met gewone, nuchtere, hollandse kost.
Vriendelijke groeten van Joke van Galen

Dit artikel geeft op een nuchtere manier weer dat organisaties slecht af zijn met allerlei figuren die de klok hebben horen luiden en niet weten waar de klepel hangt. Mastenbroek noemt dit soort mensen tovenaars. Zij horen/zien/lezen een of ander toverwoord en moeten dat ‘implementeren’. Natuurlijk levert dat in de meeste gevallen niet de gewenste resultaten op omdat verandering van binnenuit moet komen. Simpel gezegd is er werk dat bestaat omdat er (potentiele) klanten zijn die om producten/diensten vragen die ontstaan door dat werk. Dat werk is meestal te veel werk voor een persoon, dus moet je het werk verdelen. De manier waarop je dat werk verdeelt is van groot belang. Dat kun je slim doen zodat de klant tevreden is en de kosten zo laag mogelijk zijn, of minder slim.
Daar komt het eigenlijk steeds op neer. Het probleem is dat niet elk mens door de bomen het bos kan zien. De meeste mensen die hebben problemen om hun werk in dit simpele perspectief te plaatsen. Laat staan als je een boel mensen bij elkaar zet die samen iets moeten maken. Dan krijg je allerlei menselijke ‘gezeur’ erbij. Maar goed, als de mensen die het werk moeten verrichten in staat zijn het doel van hun werk voor ogen te houden zou dat al veel schelen. Het probleem is dat het werk in Holland vaak zo verdeeld is dat je tijdens een dag werk het werk als doel ziet en niet meer doorhebt waarvoor je het werk doet. Dat ligt in veel gevallen zoals Mastenbroek ook zegt aan de structuur (tovertaal Mastenbroek). Laten we structuur werkverdeling noemen. Simpel gezegd is dat werk vaak zo verdeeld dat je slechts een klein stukje van het hele product maakt en het overzicht over het doel van je werk dan ook niet nodig hebt. Om dat overzicht te bewaren heeft Holland BV ‘managers’ (tovertaal voor bazen) aangesteld die regels maken waaraan de mensen zich moeten houden. Dat aan dit eeuwenoude model van werken vele bezwaren kleven heeft Ulbo de Sitter allang bewezen. Je moet dat veranderen. Hoe? Dat kan door tovenaars in te schakelen maar het kan ook door de manier die Matsenbroek aangeeft: korte, regelmatig herhaalde bijeenkomsten met de mensen zelf die het werk moeten doen. Als ik het heb begrepen is dit de boodschap van Mastenbroek. Duidelijk en prima m.i.

Wat mij echter wel tegenvalt is dat Mastenbroek zichzelf dan weer gaat tegenspreken en sommige theorieen dan weer onder tovenaarsspreuken schaart. Laat ik adhv enkele citaten dit bewijzen:

“Noties als klantgericht organiseren, ieder team eigen product/klantcombinaties met eigen resultaten kunnen in zo’n idee passen.”

– Allereerst waarom is dit geen tovertaal? Ten tweede, als niet-leek ben ik het wel eens met deze stelling. Zie ook mijn verhaal hiervoor. Het probleem is dan de hoe-vraag? Hoe moet je klantgericht organiseren? Als je een paar 100 producten en mogelijke type klanten hebt, is dat niet zo eenvoudig. Wat voor hulpmiddelen heb je daarbij? Zie volgende citaat:

“…systeem denken, transformatie, ‘core competencies’, chaostheorie, fuzzy structures en post-moderne organisaties. Iedereen verstaat er wat anders onder. Bovendien verwijzen veel van deze termen naar verschijnselen met een zeer dunne feitelijke fundering en een hoog fantasiegehalte.
Zie het middenmanagement als motor van de verandering.”

– Volgens Mastenbroek verstaat iedereen weer wat anders onder het systeemdenken en heb je er dus geen reet aan. M.i. is dit larie. Volgens mij verstaan de ‘tovenaars’ er allemaal wat anders onder. Persoonlijk ken ik geen krachtiger hulpmiddel om de simpelheid in het werk en de veranderingen te bewerkstelligen dan het systeemdenken. Elke ir. kent dezelfde basisprincipes van een systeem. Dat alles wat beweegt/stroomt in systeemtheoretische principes te vangen is, is voor een ir al decennia gesneden koek. Dat in de organisatiekunde deze notie nauwelijks doorgedrongen is en nu uiteindelijk maar onder de noemer tovenaarstaal wordt ondergebracht, is diep triest en m.i. te wijten aan de onkunde van de tovenaars zelf. Zonder het systeemdenken konden de meeste ICT en mechatronische toepassingen waar onze hele maatschappij op gestoeld is, wel naar het rijk der fabelen gewezen worden. De hele studie Elektrotechniek is bijvoorbeeld gebaseerd op systeemtheorie, maar denk ook aan Lucht- en Ruimtevaarttechniek etc. Dit zijn bij uitstek vakgebieden waar dynamische en turbulente omgevingen zijn, waarin de te ontwerpen systemen moeten gedijen. Ook het chaosdenken verdient m.i. niet het predikaat toveraarspreuk, vanwege soortgelijke redenen.

“…De lerende organisatie bestaat niet; mensen leren van en met elkaar. De vraag waarom het gaat is: hoe moeten we de werkrelaties zo inrichten dat leren maximaal kansen krijgt..”
– Ok hoe dan? Je zal dan toch toe moeten naar een krachtig hulpmiddel. In het EU-PSIM project hebben we (consortium met o.a. TU Eindhoven) op een simpele manier (simpele software die mensen op de vloer zelf onderwijst dmv het aanzetten tot korte ontwerp en veranderworkshops) met behulp van het systeemdenken en het chaosdenken op kleine schaal bij megabedrijven als volvo, finland post en fiat heel veel bereikt. Ik hoor verder niet behalve een paar vage voorbeelden van Sara Lee met veel tovertaal hoe dat dan zou moeten.

“….Blokkerende arbeidsverhoudingen en onvoldoende ontwikkelde competenties van sturing en zelforganisatie belemmeren dan de voortgang….”

– Ik dacht dat ‘competenties’ een toverspreuk was?

Kortom we leven niet in sprookjesland en ik besef terdege dat organisatieland goed verziekt is door allerlei gezwets van tovenaars die maar in het rond lullen. Het lijkt me echter niet gerechtvaardigd, hoe aanlokkelijk ook, alle theorieen dan maar naar het rijk der fabelen te verwijzen zoals Mastenbroek dat doet en vervolgens wel weer zijn theoretische gedachten te vormen over een betere situatie voor Holland BV. Maar helaas zijn er maar zo weinig slimme oplossingen in organisatieland. Of slimme wetenschappers, adviseurs, zoals je die in de exacte wetenschappen veel meer ziet. Ik ken er maar een paar, waarvan er een (De Sitter) in de jaren 70 eigenlijk veel van wat je nu in tovenaarstaal terugziet heeft opgeschreven. Maar ja de moderne sociotechniek heeft het nooit gehaald. Zou het zo zijn dat in organisatieland de goede ideeën het niet redden en dat alleen de commerciële ‘shit’ het haalt, die het dan weer voor de rest verziekt? Ik krijg haast het vermoeden.

P.S. Bert Smeets meent helaas weer wijlen Fortuyn te moeten denigreren door het predikaat ‘simpel’ op zijn werk te plakken. Ik nodig Bert uit zijn boeken te lezen en dan nogmaals zijn mening te uiten. Je kunt veel van wijlen Fortuyn zeggen, maar dat het een domme randdebiel was, zeker niet, getuige de kwaliteit van zijn werk. We kunnen er gigantisch veel van leren, vooral op het gebied van prestatieindicatoren en meten in de publieke sector. Verhoudingen van 70-30% indirecte-directe kosten in overheidsinstellingen: het is een schande! Voor de overige politiek meer gekleurde zaken zal ik maar zeggen: de tijd zal het leren….

Beste Jongkind. U betoogt dat de termen die ik gebruik af en toe iets hebben van de door mij bekritiseerde ‘tovertaal’. Inderdaad, als de citaten die u aanhaalt iets oproepen van de magie van een toverformule en imponerend overkomen kan dat zo zijn. Ikzelf waag dat te betwijfelen. Blijkens uw tekst rekent u hier ook termen als ‘manager’ en ‘structuur’ onder. U vat de term ‘tovertaal’ dan wel heel ruim op. Overigens proef ik er ook een pleidooi in om jargon en ingewikkelde termen te vermijden. Als zodanig kan ik het weer helemaal met u eens zijn.

U bent van mening dat ik de systeemtheorie ten onrechte onder de noemer van tovertaal aan de kant schuif. U stelt dat ICT, Electrotechniek, Lucht-en ruimtevaarttechniek veel te danken hebben aan het syteem-denken. Dat zal ik niet bestrijden. Maar mijn stelling in dit verband is dat een manier van denken die in de natuurwetenschappen veel status heeft verkregen daarmee nog niet in de de mens- en organisatiedisciplines dezelfde status verdient. Mijn indruk is dat de taal van het systeemdenken dan gebruikt worden om te imponeren en om een prestigieus wetenschappelijk image te vestigen. Laten we dan eerst vaststellen wat de bijdrage van het systeemdenken aan organisatiekunde, organisatiesociologie en andere relevante organisatiedisciplines is. Welnu, deze bijdrage is naar mijn mening zeer beperkt. De methoden en de modellen die voor andere typen van verschijnselen hun nut hebben bewezen passen niet bij voorbaat bij de problemen van management en organisatie. Wat we hier zien is dat het prestige van een beproefde wetenschap extra gezag verschaft. Dit gebeurt lang niet altijd weloverwogen, gepland of bedoeld maar het gebeurt wel. De chaos-theorie loopt volgens mij hetzelfde risico. De enthousiaste inspanningen van tal van auteurs en praktijkmensen doen hier niet aan af.

Bij herhaling stelt u de ‘Hoe vraag’. Bijvoorbeeld over hoe moeten we klantgericht organiseren en hoe kunnen we werkrelaties zo inrichten dat leren maximaal kansen krijgt. Terechte en belangwekkende vragen maar buiten het bestek van “Organisatierot’ . Daarin wordt al genoeg overhoop gehaald. Elders, bijvoorbeeld in het boek dat ik aan het slot van “Organisatierot” noem, ga ik uitgebreider op dit soort vragen in.

Geachte heer Mastenbroek,

Vanzelfsprekend ben ik het met uw constatering eens dat de natuurwetenschappelijke systeemtheorie nauwelijks voeten aan de sociaal wetenschappelijke aarde heeft weten te krijgen. Helaas zou ik zeggen. Ok, mensen zijn geen machines, zou u terecht zeggen, vandaaruit redeneert men: menssystemen zijn geen machinesystemen. (Voorzover artificiele intelligentie en ontwikkelingen op het gebied van intelligent agents laten zien dat deze scheidslijn in de toekomst wel eens vager zou kunnen worden.) Echter de inspanningen van cybernetici laten zien dat systeemgedrag in non-lineaire systemen dezelfde soorten patronen volgt. Ik heb het dan over vliegtuigvleugels die onder invloed van luchtstromen van vorm veranderen terwijl de vorm van de vleugels zelf tegelijkertijd de luchtstroom verandert, maar ik heb het ook over gedrag in een groep mensen. Voor mij is dit geen tovertaal. U kunt in het boek Verdieping Chaosdenken in het leesbare en zeer nuttige hoofdstuk van Cor van Dijkum (recensie van o.a. Walter Baets op dit forum), de basics van dit soort systemen , vinden.

Nu de tovertaal. U betoogt en ik citeer “Maar mijn stelling in dit verband is dat een manier van denken die in de natuurwetenschappen veel status heeft verkregen daarmee nog niet in de de mens- en organisatiedisciplines dezelfde status verdient”en verder “dat systeemdenken dan gebruikt worden om te imponeren en om een prestigieus wetenschappelijk image te vestigen”

Ik begrijp allereerst de redeneertrend niet. Het feit dat volgens uw zeggen natuurwetenschappelijk denken weinig status heeft, zegt al genoeg over de acceptatiegraad ervan. Ik proef verder uit uw mening en uw woordkeuze een vorm van geslotenheid voor gebruik van natuurwetenschappelijke methoden en denkwijzen in de sociale wetenschappen. De Sitter zei al “cultuur is hardnekkig”. Als ik het fout hebt, corrigeer mij alstublieft.

Verder zegt u “De methoden en de modellen die voor andere typen van verschijnselen hun nut hebben bewezen passen niet bij voorbaat bij de problemen van management en organisatie. Wat we hier zien is dat het prestige van een beproefde wetenschap extra gezag verschaft. ”

Imponeren en prestige…ahum..volgens mij is het niet zo ingewikkeld dat taalgebruik. Als we het over toveren hebben dan gebeurt dat juist bij uitstek niet in het systeem- en chaosdenken. Wiskunde (van lineaire tot non-lineaire differentie en differentiaalvergelijkingen) is de basis en ja gelukkig geeft dat juist een beetje houvast in de toch al moeilijk toegankelijke en begrijpbare brei aan sociaal-wetenschappelijk geneuzel. Dat bijvoorbeeld chaosmodellen niet bij voorbaat bij organisatietheorie en praktijk past, ok dat snap ik…maar bij nabaat wel. De wiskundige onderbouwing zorgt er in ieder geval voor dat de systeemtaal geen tovertaal kan zijn. Dat is al een pre. Het nadeel is misschien dat, zoals we helaas al op de basis- en midde;bare scholen merken, er een gigantische aversie bestaat bij het gros van de studenten en leerlingen tegen alles waar getallen en formules bij komen kijken. Ik was op de KUN niet voor niets de eerste (alpha) bedrijfswetenschapper die op de faculteit wis- en natuurkunde lessen ging volgen. Fantastisch en ik kreeg nog priveles ook. In dat opzicht zien we dat Nederland een paradijs is geworden voor alpha en alles wat maar veel tekst heeft, anders snappen we het niet meer…Begrijp me goed ik houd geen pleidooi voor de exacte wetenschappen, maar zeg dat het opsplitsen van verschillende wetenschappen in functionele subsystemen (systeemtaal) nu niet bepaald heeft geleid tot een lekkere kruisbestuiving tussen alpha, beta en gamma wetenschappen. Studenten Lucht- en Ruimtevaart vertellen mij zelfs dat kruisbestuiving binnen beta magertjes is.

Cybernetica biedt een grandioos alternatief en ik vind juist het tegenovergestelde van u: organisatieland barst van prestigeuze en imponerende termen. Ik zal er voor de grap een paar opschrijven en tegenover de systeemtaalsynoniemen zetten:

managen versus regelen/sturen
performance vs. rendement/prestatie
business unit vs. (sub/aspect)systeem
etc.

Zoals u ziet is de eerste kolom minstens zo prestigieus als de tweede.

Natuurlijk heb ik met veel plezier uw waardevolle artikelen in mijn studententijd gelezen, maar op vlak lopen onze meningen uiteen. Dat zal u als coryfee misschien iets minder bewegen dan dat het mij als groentje beweegt.

Maar er is heel wat pionierswerk nodig. Op dit forum zou ik dan ook graag wat meer ‘harde’ artikelen/commentaren lezen. De precisie van bewijsvoering die in de exacte wetenschap zo belangrijk is, ontbreekt m.i. in grote delen van de sociale wetenschappen.

Ik zal uw boek dra lezen.

vr.gr. Ruben Jongkind

Geachte heer Jongkind.

Waar we het over eens zijn is: “Dat de systeemtheorie nauwelijks voeten aan de sociaal wetenschappelijke aarde heeft weten te krijgen” (citaat Jongkind).

Waar we het ook over eens zijn is dat de natuurwetenschappen op hun gebieden een groot aantal inzichten hebben verschaft en daaraan een bepaalde status ontlenen. Ik vind dat overigens heel terecht.

Wat ik niet terecht vind is de veronderstelling dat de concepten en methoden uit de natuurwetenschappen ook in de menswetenschappen van toepassing zijn. U ziet dat duidelijk anders. We verschillen hier dus van mening. Mijn stelling is dat dit nog te bewijzen valt.

Ik ben niet bij voorbaat optimistisch over de slaagkansen want we proberen dit al heel lang en de oogst is mager. U bent duidelijk optimistischer. Ook hierin verschillen we van mening.

De tijd zal het leren. Overigens zijn de inspanningen om met statistische methoden en met concepten uit de systeemtheorie “de socaal wetenschappelijke aarde” open te wroeten nodig om hierover helderheid te krijgen. Als zodanig moeten we ermee doorgaan en krijgen ze dus ook de nodige aandacht in [email protected]@gement. Ik constateer dat daar in dit blad een stevige belangstelling voor is.
Gaarne nodig ik ook u uit om relevante bevindingen vanuit de cybernetica en de systeem- en chaostheorie met de lezers van dit magazine te delen in de vorm van een artikel.

De zoektocht naar inzichten die houvast geven is nog in volle gang. De management -en organisatie disciplines verkeren wat dat betreft nog in een vroegwetenschappelijke ontwikkeling met alle kenmerken van ‘Pionieren’ Dat maakt deze vakgebieden naar mijn gevoel alleen maar interessanter. We zitten nog midden in de ontdekkingsreis naar goede basisconcepten en zijn nog maar nauwelijks de magie onstegen. Enfin, daarmee beland ik weer in mijn kenschets van ‘The state of the art’ zoals beschreven in “Organisatierot”.

Mijn dank voor uw reacties.

Willem Mastenbroek
Hoofdredactie [email protected]@gement

Niet alle systeemtheorie is even “rot “. Het is maar waar je kijkt. Met belangstelling heb ik de discussie gelezen. Er zijn echter vele wetenschappen die iets met systeemtheorie hebben gedaan. De vraag is of je daarom of je wel zo gemakkelijk kunt generaliseren. Ik wil graag wijzen op een geheel andere vertakking van de systeemtheorie, dan waar nu de discussie over gaat. Namelijk de systeemtherapie, die op haar beurt weer is doorvertaald naar organisatiekundig diagnose stellen en intervenieren. Hierin wordt de systeemtheorie op een heel praktische manier toepasbaar gemaakt. Wie daarin geinteresseerd is, verwijs ik graag naar mijn recente, praktische artikel over systemische patronen bij vastgelopen veranderingsprocessen, dat een toepassing is van deze theorie: “Weerstand, wat doet u met uw emotionele reactie hierop?” Vriendelijke groeten, Odette Moeskops

Goed en vlot leesbaar stuk over no-nonsense management. Iedereen heeft een doel en kan zichzelf daar naartoe managen, door in kleine stappen zichzelf, en daarmee de organisatie, te verbeteren. Dat is leuk voor iedere werknemer en dat is goed voor de organisatie.

ik heb genoten van je artikel en het begrip ”organisatierot”. ik ben inmiddels manager in het VU medisch centrum en heb een reorganisatie lopen én een cultuurtraject met trainers en P&Oers, én natuurlijk doen we IKG organisatiebreed.
na het lezen van je artikel heb ik wat te bespreken met de teamleiders en de adviseurs. je brouwsels blijven welkom!

en de dingen in een juist perspectief. Heel nuttig om een aantal tendenzen te doorprikken en toch niet bij de pakken te blijven zitten maar te doen wat moet.

[…] & Bestuur In de artikelen “SWOT’S zijn voor flatlanders” van John Koster en “Organisatierot” van Willem Mastenbroek leggen beide auteurs de focus op falend leiderschap. Visie, dat is wat […]

[…] de auteur benoemt lijkt aan te sluiten bij de term organisatierot dat, W. Mastenbroek in een artikel verwoord heeft. Bij organisatierot blijven onderliggende dooretterende problemen bestaan, maar […]

[…] Mastenbroek, W. Organisatierot. Ook de volgende hype zal ons in verwarring achterlaten! Wat werkt dan wel? ManagementSite, 23 […]

[…] Vaak wordt nog even doorgemodderd met het oudere management. Veelal omdat men hen een tweede kans wil geven gebaseerd op eerdere successen of omdat men vindt dat de soep vaak niet zo heet gegeten wordt als dat deze wordt opgediend. Pappen en nathouden dus, maar ondertussen verloedert de organisatie. Mastenbroek (1997) noemt dit beeldend ‘organisatierot’. […]

[…] wat eraan schort, we weten ook dat het aangepakt moet worden maar er gebeurt niets. Ik noem dit “Organisatierot”; we zien de rot maar de rot vreet gewoon […]

[…] dit thema ook in ManagementSite: Organisatierot Veranderen we niet de verkeerde dingen terwijl de troep voor het oprapen ligt? Willem […]

[…] Is dit de praktijk van veel bedrijven? Geenszins! De realiteit van menig bedrijf is niet consequent en gedisciplineerd doorwerken in een gekozen richting maar hoppen van de ene naar de andere hype (zie Organisatierot). […]

[…] ervan in tientallen boekenzaken verspreid over de V.S. Zie ook in ManagementSite mijn bijdrage Organisatierot. Hierin wordt gesignaleerd dat de hypes met zogenaamde vernieuwingen de aandacht vaak afleiden van […]

[…] Organisatierot Ook de volgende hype zal ons in verwarring achterlaten! Wat werkt dan […]

Toon alle 25 reacties
x
x