1. Waar verzandt de vernieuwing?
  2. Hoe gaat het vaak? De disfunctionele reflexen
  3. De dynamiek van vernieuwen bij gevestigde organisaties
  4. Hoe kan het wel? Uitgangspunten voor daadwerkelijk resultaat
  5. Samenvatting en conclusies

De 1400 ambtenaren van het ministerie OCW moesten vooral niet cynisch doen over de vijfde grote vernieuwingsoperatie in tien jaar tijd. Na Sprong, van 7 naar 30, Kwaliteitsslag en Rekenschap, is nu Apollo de naam van het nieuwe verbeterproject. Want het ministerie is ziek….
NRC Handelsblad, 12 juni 2004

1. Waar verzandt de vernieuwing?

Veel organisaties zijn in verandering. Zowel in de publieke als de private sfeer moeten partijen zich voortdurend aanpassen aan de ontwikkelingen in hun omgeving door continu te vernieuwen en waar nodig snel te saneren. En dat doet soms pijn.

Creëren is onmogelijk zonder eerst te vernietigen.
Pablo Picasso

Lees ook:

Voodoo Finance en Voodoo Management

Voor innovatieve organisaties is dit inmiddels zo gewoon geworden dat vernieuwing zich op een welhaast natuurlijke wijze voltrekt. Daar heerst het besef dat te lang wachten neerkomt op een ongemerkt maar genadeloos afglijden.

Maar waarom heeft Albert Heijn zijn kosten niet eerder met de concurrentie vergeleken? Er heerste een kop-in-het-zand-steekcultuur. Men zweefde op een roze wolkje.
Volkskrant augustus 2003

Maar voor sommige organisaties is vernieuwen extra moeilijk. Vooral in organisaties die door een monopolie of succes in het verleden een gevestigde positie hebben bereikt, en daar nog steeds op kunnen teren. En waar vernieuwing blijft steken in papieren tijgers, of leidt tot eindproducten die slechts een cosmetische variant zijn op het bestaande.

…….maar een clown die al vijftig jaar hamburgers heeft verkocht, leer je niet zo gemakkelijk een nieuw kunstje……
over MacDonalds, Volkskrant december 2003

Dergelijke organisaties vinden wij overal, in allerlei branches en bedrijfstakken. Binnen de overheid maar ook in de non-profit en in het bedrijfsleven. Organisaties met een rijk verleden en een gevestigde positie, die worstelen met het daadwerkelijk realiseren met vernieuwing.

2. Hoe gaat het vaak? De disfunctionele reflexen

In dit type organisaties worden vernieuwingstrajecten vaak grootschalig en integraal ingezet.Vanuit de reflex van ‘we moeten iets doen’ wordt daarbij naar stevige middelen gegrepen.

Regelmatig zien wij dan het volgende:

De nieuwe leider: grote beloften na 100 dagen
Als een natuurlijke reflex is bij binnenkomst van een nieuwe leider de roep om visie groot. Topmanagers beseffen zich terdege dat de eerste handelingen bepalend zijn voor hun succes. Ze pakken de verleidende vraag uit de organisatie snel op en klimmen na de beruchte 100 dagen enthousiast op de zeepkist. Het roer moet om, er is nog veel te doen, dat vraagt om grootscheepse vernieuwingen. Met uiteraard een passende naam en symbolische uitingsvormen. Maar hoe vaak staan deze managers na drie jaar weer op de bühne om rekenschap af te leggen over bereikte vernieuwingsresultaten? En hoe geloofwaardig is het zeepkistverhaal van de zoveelste nieuwe leider? De vorige bracht het ook behoorlijk overtuigend, maar tot de afscheidsreceptie werd er uiteindelijk niets wezenlijks meer van vernomen.
En intern richt men zich in alweer op de nieuwe verlosser.

Een woud van plannen
Het roer moet om, dus een veelheid van vernieuwingsprogramma’s, met de bijbehorende vernieuwingsmanagers. Na een paar weken duikelen de programma’s over elkaar heen. Er wordt veel papier geproduceerd. En conferentie-oorden kunnen rekenen op grootschalige bezinnings- en werksessies. Maar leveren al die plannen ook nieuwe kiemen op? En durft iemand in te grijpen als oude wijn in nieuwe zakken wordt geproduceerd? Want eigenlijk vragen al die werk-, schrijf- en denkgroepen wel heel veel tijd en energie uit de organisatie, en loopt de dagelijkse productie gewoon terug.
En wie ziet er door al die bomen het bos nog?

Hypes en legers adviseurs
Eigenlijk mag het niet meer in deze tijd van soberheid, maar die adviseurs hebben wel een flitsend verhaal. INK heeft in andere organisaties toch heel wat teweeg gebracht, en ook competentiemanagement is de droom van veel P&O-afdelingen. Maar hoe vaak worden die beloften daadwerkelijk verzilverd? Ja, veel papier, veel metingen, veel beschrijvingen levert het zeker op. Maar heeft het ons achteraf niet nog verder vastgezet in ons bureaucratisch systeem?
En is de hype uiteindelijk een stille dood gestorven.

Alle hoop op de young potentials
We hebben geleerd. Je moet het niet meer van de oude garde hebben.We hebben een paar young potentials die alles in zich hebben om vernieuwingsactiviteiten aan te jagen. We laten ze rustig pionieren en experimenteren. Out of the box bedenken ze vanuit klantperspectief prachtige nieuwe oplossingen. Jammer alleen dat de zittende organen vanuit behoudende posities het kleine kiemetje zo tegenwerken. En uiteindelijk op subtiele wijze de jonge pioniers de nek omdraaien. Littekens die bij de young potentials diepe sporen achterlaten.
Maar verder is alles bij het oude gebleven.

Grootschalig uitrollen
Het is gelukt. We hebben de pioniers ongehinderd op een aparte locatie prachtige vernieuwingen laten bedenken. De eerste tests lijken hoop- en succesvol. De tijd dringt, dus nu moeten we vaart maken. Volgende week wordt de vernieuwde methodiek organisatiebreed uitgerold. Met een glossy magazine, dan is men van het belang doordrongen. Maar jammer dat iedereen er vervolgens zelf mee aan de haal gaat. Vanuit oude opvattingen en institutionele gedrevenheid. De vernieuwing wordt veilig geïncorporeerd in de bestaande gebruiken en de crux ervan smelt snel weg.
Over tot de orde van de dag.

3. De dynamiek van vernieuwen bij gevestigde organisaties

Veranderkundig gezien is vernieuwing bij gevestigde organisaties een lastige zaak. Het gaat immers nog niet echt fout, het bestaansrecht is niet in direct gevaar (of je kunt dat maskeren). Er is een genoegzaam vertrouwen in de eigen deskundigheid, en een uitgebreid arsenaal aan vertrouwde methoden en gewoontes. Die principes en denkpatronen zijn door de tijden heen tot vaste waarden, tot dogma’s geworden.

En dat is goed beschouwd ook heel logisch. Gevestigde organisaties ontlenen hun bestaanrecht aan  datgene wat in het verleden ontstaan en ontwikkeld is, en handhaven hun positie door een gedegen en voorspelbare uitvoering hiervan. Daarin zijn velen grootgebracht, beoordeeld en afgerekend, en niet door het opzoeken van risico’s. Ook voor de individuele medewerkers geldt daarbij het credo van ‘houden wat je hebt, want je weet niet wat je krijgt’.

Een grootschalige, fors aangeklede en vaak onverhuld machtsgeoriënteerde veranderaanpak lijkt dit misschien optisch te doorbreken, maar zet in wezen de onderliggende patronen alleen maar verder vast. De in verandering gelouterde medewerkers bewijzen hun strategische lippendiensten, totdat het echt menens wordt. Ook als er optisch gezien best begrip en bereidheid is om de zaken anders aan te pakken zijn de ingesleten gebruiken hardnekkig en worden, als het erop aankomt, met hand en tand verdedigd. Hierdoor blijft vernieuwing steken in cosmetiek en retoriek.

Het actieprogramma Andere Overheid is weer zo’n typische Haagse aangelegenheid. Goed streven, maar een  verkeerde aanpak.|
E. van Hijum (tweede-kamerlid CDA), Financieel Dagblad, september 2004

Many organizations from the industrial age suffer from their legacies. Renewal often turns out to be just cosmetic, like ‘putting lipstick on a bulldog’.
Rosabeth Moss Kanter, 2001

Daarom moet vernieuwing in gevestigde organisaties heel anders worden aangepakt en geregisseerd. Strategisch, selectief en stap-voor-stap, met het bewust doorbreken van de ingesleten handelwijzen en denkpatronen. Met een veranderstrategie gericht op daadwerkelijke revitalisering.

4. Hoe kan het wel? Uitgangspunten voor daadwerkelijk resultaat

Doorbreken van het patroon
Essentieel voor daadwerkelijke vernieuwing is dat de bestaande patronen worden doorbroken. Dat begint al met het vernieuwingsproces zelf. Het vraagt om een veranderkundige aanpak die haaks staat op de heersende cultuur van het going concern, van integrale analyses en doorwrochte plannen. Het is van belang om het vernieuwingsproces te richten op concrete en haalbare initiatieven met tastbare resultaten voor de praktijk, en daarbij klein te beginnen.

De naam DOEN! gaf precies aan waar het om ging. De impasse doorbeken met concrete actie, onderwerpen herleiden tot hanteerbare proporties, en dan ook gewoon doen. Niks nieuws, gebruik maken van wat er ligt, en daarmee laten zien dat het kan. Dat gaf de spirit en energie aan anderen om aan te haken.
Traject Doen, ministerie VWS 2002

Kleine stappen zeggen meer dan grote woorden
In het verlengde hiervan ligt de kracht van overzienbare, maar daadwerkelijke stappen: saneren of stroomlijnen van stroperige procedures en stuurlijnen, opnieuw inrichten van een belangrijk werkproces, op de markt zetten van een nieuw product of werkwijze.Vaak zijn hiervoor best ideeën voorhanden, maar zijn ze nooit goed uitgevoerd of in complexiteit gesmoord. Selectief benutten van dergelijke quick wins werkt als een hefboom in het vernieuwingsproces, en zegt meer dan de zoveelste vlammende, maar obligate speech in het atrium.

Van buiten naar binnen
Het is van belang om goed te doordenken waarop specifiek vernieuwing moet plaatsvinden. Concentreer op die vitale plekken en processen die raken aan het bestaansrecht en de levensvatbaarheid, aan de toegevoegde waarde voor de markt of de omgeving. Van buiten naar binnen kijkend dus. Dit kan per situatie anders liggen: op de producten en het productieproces, op de kosten en opbrengsten, de levering en levertijden, of de relaties met opdrachtgevers, klanten en andere stakeholders. Focus in experimenten op die essentials, en niet op allerlei zijdelingse wenselijkheden waarmee de hobbyisten aan komen dragen: “moeten we niet eens wat doen aan zelfsturende teams, balance score cards of competentiemanagement…..?”

De Sint Maartens Kliniek kan meer patiënten helpen door het bedrijfsproces rond de  behandelingen te vernieuwen. Hierdoor kan de kliniek ‘stunten’ met de wachttijden en  de  behandelprijs. Als pilot  kiest men voor de orthopedische ingrepen. Nu is de verwachting dat de omzet  met 12% zal stijgen en de klanttevredenheid sterk toeneemt.
Financieel Dagblad, oktober 2004

Geen methodiek maar maatwerk
In gevestigde organisaties grijpt men voor vernieuwingsprocessen graag naar een gezaghebbend model of methodiek. Daaraan ontleent men de autoriteit dat de vernieuwing ‘verantwoord’ gebeurt. Helaas zijn dergelijke methodieken vaak eenzijdig – bijvoorbeeld puur gericht op de procesbeheersing (ISO) of het personeelsmanagement (IiP) – of zo alomvattend en complex dat door de bomen het bos uit zicht verdwijnt (INK). Daarnaast krijgt hierbij de methodiek vaak de overhand boven directe actie met – weliswaar methodisch fraai gerangschikte – stapels papier als gevolg.

Met het INK-managementmodel kunnen organisaties gemakkelijk op het verkeerde been worden gezet. Teveel implementaties stranden voortijdig en dat betekent veel energieverlies en een forse schadepost. Het werken met dit model begoochelt kennelijk de zinnen.
Leo Kerklaan, Managementsite, augustus 2004

Effectief vernieuwen vergt maatwerk, slim en sober ingericht met de focus op tastbaar resultaat. Methodieken en modellen kunnen nuttig zijn voor de analyse of specifieke interventies, maar gebruik ze met mate en met (gezond) boerenverstand.

Regie en selectiviteit
Geen veelomvattende masterplanning, maar het aanjagen van enkele concrete initiatieven, direct op de core-business en het bestaansrecht van de organisatie. Zo’n vernieuwingsproces vergt regie en selectiviteit. Regie op het lanceren en ondersteunen van initiatieven, bewaken van de consistentie, en beschermen tegen de gevestigde orde. Selectiviteit voor het voorkomen van hobbyismen, ‘duizend bloeiende bloemen’, en het tijdig stopzetten van zaken die toch niet levensvatbaar zijn. En om de juiste spirit te koesteren:

Natuurlijk mislukte er ook wel eens wat, bleek een goed initiatief niet aan te slaan in de markt of ontstonden er andere problemen waarvoor we zaken waar mensen keihard aan hadden gewerkt toch moesten stopzetten. Ik ging dan altijd zelf naar die mensen toe, en bedankte ze persoonlijk dat ze voor ons bedrijf hun nek hadden uitgestoken. Juist als het mis gaat moet je de mensen met initiatief en lef in ere houden.
Paul Fentener van Vlissingen, president-directeur SHV

De leiding in de stuurstoel
De verankering van een belangrijk vernieuwingstraject hoort hoog in de organisatie. Daar zal men zich natuurlijk laten ondersteunen door anderen, maar de uiteindelijke steun en besliskracht moet vanuit de leiding komen. Persoonlijke commitment, in woord en in daad, is essentieel voor de kracht en de geloofwaardigheid van vernieuwing. En om hiervoor de condities te creëren. Dit wordt haarscherp wanneer er gevoelige beslissingen moeten worden genomen, of belangrijke hinderpalen voor de vernieuwing moeten worden geruimd (de heilige huisjes).

Het kantelpunt in de hele operatie ontstond toen ik besloot om de Directieraad te verkleinen, en een aantal ‘oude rotten’ daarin de wacht aan te zeggen. Een lastige beslissing, maar daarna liep het als een trein. Men geloofde er nu in…..
Hanneke Kroese, directeur-generaal Rijksplanologische Dienst, 1995

Vereenvoudigen en aanjagen
Vaak is de neiging groot om vernieuwing probleemgericht uit te werken, zonder vanuit overzicht te ordenen. Maar focus vraagt maximaal drie speerpunten. Geen stapel sheets en actiepunten. De belangrijkste bijdrage van de top ligt in het steeds weer vereenvoudigen en aanjagen, om zo het oplossend vermogen van – vooral – het middenkader in stelling te brengen. En niet schromen om in te grijpen als vernieuwing verzandt in veilige afleidingsmanoeuvres.

Lange adem, rechte rug
Effectieve vernieuwingstrajecten verlopen stap voor stap. Vooral wanneer de externe druk ontbreekt kan niet alles in één keer op de schop. En dat hoeft ook niet, een beperkt aantal scherpe en gerichte acties kunnen al veel opleveren, zowel inhoudelijk als procesmatig. Wel vergt dit een lange adem en een rechte rug van de verantwoordelijken. Houdt het proces op gang en laat de resultaten spreken.

5. Samenvatting en conclusies

Veel vernieuwingsoperaties verzanden in de uitvoering. Vooral organisaties met een gevestigde positie en een succesvol verleden hebben het moeilijk om tijdig fundamentele vernieuwingen te realiseren. Een aantal vaak voorkomende interventies blijkt niet functioneel, of zelfs erger dan de kwaal.Voor effectieve vernieuwing is een bewuste en selectieve veranderstrategie noodzakelijk, gericht op het doorbreken van de ingesleten handelwijzen en denkpatronen. Dit uitgangspunt leidt tot concrete uitgangspunten voor daadwerkelijke vernieuwing:

  • Doorbreken van het patroon
  • Kleine stappen zeggen meer dan grote woorden
  • Van buiten naar binnen
  • Geen methodiek maar maatwerk
  • Regie en selectiviteit
  • De leiding in de stuurstoel
  • Vereenvoudigen en aanjagen
  • Lange adem, rechte rug
That’s all folks …
Freek Peters en Dirk van Raalte zijn als partner respectievelijk senior-adviseur verbonden aan De Galan Groep te Baarn.

Lees ook:
Succesvol veranderen door richting, consistentie, samenhang en feedback
Steven ten Have
De Resultaten van het Nationaal Onderzoek Verandermanagement
Willem Mastenbroek

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

De ideale methodiek bestaat inderdaad niet. Aan de andere kant mag een organisatie vernieuwer naar mijn mening best een favoriete individuele methodiek hanteren die hem of haar het beste ligt (en ook het beste past bij zijn/haar van interventies).

Iedere organisatie vernieuwer dus zijn/haar persoonlijke methodiek! (welke bij voorkeur nog aangepast wordt aan de organisatie en type veranderingsopdracht).

Voorbeeld: Doorbreken van het patroon
Ja, goed uitgangspunt, maar hoe pak je dat aan? Blindelings dit advies opvolgen heeft als risico dat de vergelijking met de olifant en de porceleinkast opgaat, en de organisatievernieuwer met de patroondoorbrekende aanpak de deur wordt gewezen.

Waar lijkt dat op? Ik gebruik in dit verband graag de metafoor met de cellen in ons lichaam: lichaamsvreemde organismes worden belaagd en met afstoting bedreigd.

Hoe dan wel? In cellen treden spontaan DNA “fouten” op waardoor interessante nieuwe levensvormen ontstaan. Met deze evolutie kan de soort zich soms beter en soms slechter handhaven in een veranderde omgeving. Om als organisatie vernieuwer succesvol patronen te doorbreken dien je te speuren naar die spontane DNA recombinanten, waarvan jij het idee hebt dat die zich in een veranderende omgeving aanslaan. Die opsporen, actief enthousiast uitvergroten en benutten in het veranderingsproces geeft de grootste kans op het succesvol doorbreken van patronen.

Voorbeeld: Een organisatie is niet meer in staat om snel nieuwe produkten te ontwikkelen. Het hele produktontwikkel en besluitvormingsproces is dichtgetimmerd met business cases en overdrachtspunten.
In het bedrijfsrestaurant is een idee ontstaan om alleen biologische produkten te verkopen. Dit idee dreigde in een vergelijkbaar besluitvormingsproces te verzanden. Een jonge medewerkster heeft echter een biologische producent bereid gevonden om op een dinsdag (de Directie heeft dan haar wekelijkse vergadering en eet vooraf samen in het bedrijfsrestaurant) biologische broodjes uit te delen. De directie waardeert dit initiatief en eet met zichtbaar plezier de broodjes. De week daarop is op een onverklaarbare wijze het hele assortiment “gebiologiseerd”, zonder projectplannen, zonder formele acceptatie procedures.

Een kiene organisatievernieuwer verzint dus zelf geen nieuwe doorbrekende patronen, maar heeft een neus voor succesvolle nieuwe recombinanten in de organisatie zelf.

Het artikel begint veelbelovend met een op zich heldere analyse van de valkuilen van grootscheepse operaties maar heeft feitelijk weinig nieuws te bieden als het gaat om breed gedeelde opvatitngen over waarom die mislukken. Echt teleurstellend wordt het wanneer de auteurs ondanks hun dappere taal over dat het allemaal anders moet niet in staat blijken een andere grammofoonplaat/CD op te zetten dan het griijsgedraaide deutje: gevestigde organisaties zijn traag en niet bereid tot veranderen en het management moet ze dwingen en verleiden tot vernieuwing. Het volgende citaat spreekt boekdelen:
“Daarom moet vernieuwing in gevestigde organisaties heel anders worden aangepakt en geregisseerd. Strategisch, selectief en stap-voor-stap, met het bewust doorbreken van de ingesleten handelwijzen en denkpatronen. Met een veranderstrategie gericht op daadwerkelijke revitalisering”
Als je geen oog hebt voor de kracht van (mesnen in) organisaties en voor de innovatieparadox (innovatie organiseren slaat juist dood) dan mis je de kern van het probleem waarom veranderen weerstand oproept: Omdat het vaak een oppervlakkige vlucht vooruit is van managers en adviseurs die hun identiteit ontlenen aan dat ze ‘de vernieuwing’ komen brengen. Algemene praatjes over revitalisering van gevestigde organisaties voeden alleen maar het cynisme en het masochisme binnen de overheid. En daar kopen we niets voor.

Een heel herkenbaar artikel. (Ik kom zelf uit de overheid en maakte daar inderdaad de nodige ‘omslagen’ mee…nou ja…).
En ook terechte aandachtspunten denk ik. Het rijtje uitgangspunten omarm ik, maar wat is het dat zelfs met deze uitgangspunten er regelmatig toch weer weinig van terecht komt?

Hoe krijgen we het voor elkaar om daadwerkelijk en beklijvend het patroon te doorbreken en die zo noodzakelijke eerste (kleine) stappen te zetten?
De aandacht gaande houden op die “nieuwe manier”. Aanspreken en aangesproken worden als het ongewenst gedrag, of die ongewenste attitude om de hoek komt kijken. De eerste succesjes helder te communiceren, te vieren zelfs. “Ja, zo willen we het toch doen met z’n allen?”
Wat zit er dan in dat maatwerk dat in plaats van methodiek zo belangrijk is?
Mijns inziens in ieder geval het belang van de persoonlijke aanpak en de continuiteit in het proces. Kunstjes (aan)leren is niet zo moeilijk. Gewoontes afleren des te meer. En zeker als dat niet per persoon geldt, maar voor de gehele organisatie.
Inderdaad: regie en selectiviteit dus. Wat je doet, goed doen. Je houden aan de ingezette koers, maar niet als een onbestuurbare tanker in en poldersloot. En anderzijds ook niet schromen, om dan maar die sloot uit te graven.
Dus ja: “De leiding in de stuurstoel”.
Maar die leiding is vaak bezig met het besturen van de dagelijkse gang van zaken, of datgene wat over vijf jaar (misschien) aan de orde is. En die leiding is vaak niet zo van ‘binnen uit’ betrokken bij het veranderingsproces. Wel bij het resultaat dat de veranderingen moeten opleveren. Maar daar gaat het dus niet om. Dat komt vanzelf wel als het proces inderdaad goed wordt doorlopen.
Dit betekent dat er op lagere niveau’s ook vaak een (erg) rechte rug moet zijn om dat duidelijk te maken aan de hoogste kaders.

Let wel; dit is dus geen aanvulling omdat ik iets mis in het artikel. Wel een pleidooi om bij een fors veranderingsproces daadwerkelijk te borgen (in de vorm van personen) dat die uitgangspunten die zo wezenlijk zijn, continu worden bewaakt en met de voeten op de vloer worden uitgevoerd.
En hoe dat te doen, moet verzonnen worden met/vanuit de organisatie zelf.

Soms moet de stroop zelfs geduwd worden en dat levert vieze handen op.
Wie zijn bereid om die handen kleverig te laten worden? Wie houdt er van stroop?

Er is nog een andere reden, anders was mijn score voor ht artkel hoger geweest, dat veranderingen in de non-profit geen effect hebben en dat is dat men weigert andersdenkenden binnen de organisatie te halen. Men blijft vragen naar mensen die (ruime) ervaring hebben binnen een overheidsorgaan. Laten we nu eens mensen uit het bedrijfsleven, die gewend zijn afgerekend te worden op hun prestaties, functionarissen in de non-profit vervangen die beloond worden voor hun aanwezigheid. Veel van deze loontrekkers zien geen relatie meer tussen hun prestatie (veelal trouwens het ontbreken daaraan) en de vergoeding die zij maandelijks ontvangen. Ook het automatisme dat men jaarlijks een verhoging krijgt is volstrekt achterhaald en dwingt mensen hun kop niet boven het maaiveld te doen uitsteken. Ondanks dat met name overheden graag academici in dienst nemen/houden, onder het mom dat HBO’ers niet in staat zouden zijn procesmatig te denken, brengt een dergelijke instelling absoluut niet verder.

Veelal organiseert men binnen de non-profit rond het fenomeen organisatie terwijl men, zeer zeker in veranderingssituaties, moet uitgaan van de kernactiviteiten (m.n. de client kritische processen) en dan nogmaals de organisatie, ten behoeve van een adequate uitvoering van deze client kritische processen, opnieuw van de grond af aan opbouwen. Niet meer schermen met mooie kreten of de naam van de instelling veranderen, vervolgens schuiven met mensen en tenslotte deze mensen een andere functienaam geven en uiteindelijk op de oude voet voortgaan.

Interessant artikel, praktische insteek en toch…
Waarom lukt het maar niet?
Is het echt de profit of de non-profit? Ik denk altijd maar: “het zijn net organisaties…” En waar ik ook kom: de top predikt verandering, maar vergeet, dat ze zelf ook mens is, met een natuurlijke weerstand tegen verandering. Je moet toch kunnen overzien waar je mee bezig bent en met welke gevolgen? Daarom is de tip over ” kleine stappen” geen slechte. Maar in de top moet je toch wel snel resultaten zien, groots doen, en zo, want anders maak je je toch belachelijk? Ik vind het overigens heel belachelijk om je medewerkers de schuld te geven. Je hebt ze als top toch immers zelf aangesteld? Of je dan altijd maar medewerkers uit een andere cultuur moet binnenhalen?
Groeten van Joke van Galen

Het belangrijkste is dat de “vernieuwer” grondig onderzoekt waarom men bepaalde werkwijzes of procedures hanteert alvorens ze te veranderen.

Te veel veranderingen en adviezen worden door (ingehuurde) “specialisten” gegeven zonder dat verstand van zaken hebben. Ik bedoel hiermee dat er, om eens wat te noemen, teveel technische adviezen gegeven worden door mensen met 2 linker handen. Het effect zal desastreus zijn: verdampend commitment, boycotten en ondermijnen van voorstellen die wel zouden kunnen werken, een gefrustreert midden kader die niet werkende en onlogische voorstellen door de strot van de medewerkers moet duwen.

Vernieuwing is goed maar is het niet per defenitie ook al wil men ons dat maar al te graag laten geloven. Als men al wat wil vernieuwen en het succes van de onderneming wil bevorderen dan kan men beter de eigen medewerkers stimuleren aan te geven waar hun werk beter kan en vervolgens proberen daar iets mee te doen.

Het is natuurlijk niet zo dat men alle voorstellen vanuit het personeel klakkeloos kan overnemen want een medewerker overziet meestal niet de invloed van zijn werk en veranderingsvoorstellen maar een beetje leidinggevende kan dit wel overzien en de verandering enigszins gewijzigd veilig en efficient doorvoeren.

Een dergelijk vernieuwingstactiek zal veel meer bijdragen aan het succes van de onderneming dan het dure botte bijl dat menig bureau hanteerd en waar uiteindelijk de korte termijnsuccessen zwaarder tellen dan de ongewenste neveneffecten op den duur.

De beste bureau’s vragen dan ook de medewerkers het hemd van het lijf.

Meerdere bedrijven zijn de dupe geworden van vernieuwing die een verslechtering bleek te zijn oftewel een duur slecht advies in een professioneel mooie verpakking.

Eindelijk eens een managementbenadering die met beide benen op de grond staat. Een nuchtere en zeerk herkenbare beschrijving van vernieuwingsprocessen en de effecten daarvan op mensen en organisaties!

Het thema Vernieuwen of Verzanden leeft; de reacties op ons artikel leren dat de analyse en de concrete uitgangspunten voor succesvolle vernieuwing worden herkend vanuit de dagelijkse praktijk. Succesvol vernieuwen is veel meer dan een oppervlakkig kunstje, en standaard-methodieken kunnen in eerste oogopslag aardig klinken maar brengen uiteindelijk weinig. Maar ja, de praktijk laat zien dat ‘wie hamer is vaak spijkers ziet’. Maatwerk, selectiviteit en regie worden herkend als aangrijpingspunten voor succesvolle vernieuwing.
Een paar thema’s uit de reacties vragen om specifieke aandacht:

Is de rol van het topmanagement cruciaal? Jazeker, maar de leiders moeten geen vernieuwing komen brengen, doch de condities creëren om die vanuit de organisatie tot stand te laten komen; de innovatieve Pietje Bells als katalysator van de vernieuwing te activeren. Gebruikmakend van de recombinanten in de organisatie zelf inderdaad.
Maar hoe zit het met het eigen ego van de topman/-vrouw? In de praktijk blijkt dat vaak moeilijk opzij te zetten. Regelmatig zien wij eindeloos mopperend topkader over slecht midden-management en/of medewerkers; vaak een schaamlap van het eigen onvermogen om stapsgewijs groei in het kapitaal van de organisatie te mobiliseren. Echte toppers kenmerken zich vooral door patroondoorbrekende daden, in elke organisatie vanuit de geschiedsfilm en de actuele context weer anders. Ondersteund met inspirerende woorden, die meer zijn dan mooie jargon-kreten of macho-leiderschap.

En profit versus non-profit? Wij zien in onze dagelijkse werkpraktijk in de kern van het vernieuwingsproces niet zoveel verschillen tussen profit en non-profit organisaties. In beide werelden hebben gearriveerde organisaties het razend moeilijk slagvaardig te vernieuwen. Natuurlijk zien wij vele non-profit organisaties waar vernieuwen verwordt tot eindeloze cosmetiek, waarbij ambigue belangen en verdeel-en-heers politiek hoogtij vieren en besluitvorming verword tot een lange natte wind. Maar datzelfde komen we ook geregeld tegen in gearriveerde profit-organisaties. Waar het zicht op de buitenwereld is verdwenen en de vernieuwing door een Pietje Precies-aanpak het zicht op de buitenwereld alleen maar verder wegneemt.

Hoe los je het op? Duwen door de stroop is een mooie metafoor. Gelukkig kun er af en toe ook nog eens je vingers bij aflikken!

Dit artikel bevat veel herkenningspunten zoals ze ik zelf heb meegemaakt. Mijns inzien is met observatie van een opgroeiend kind veel van deze waarheden waarneembeer en vergelijkbaar.

Minder vind ik de ongewenste koppelingen. Ik vraag me dan ook af is dit onzorgvuldige omgang met veiligheid of is dit doelbewust om de site “free” te kunnen aanbieden?
De verschijningsvorm doet veel afbreuk aan de zinvolheid van dit artikel. Want opschonen van de onzinnige koppelingen kost tijd en die kan eenieder beter investeren in acceleratie van individu en groep.

Twee projecten binnen een academische omgeving bevestigen de conclusie van het artikel.

Project 1. het realiseren van een meer bedrijfsmatige sturing.

De te bereiken doelen waren om. de opzet van een shared service centrum, de introductie van een ‘ snelle’ kwartaal rapportage, duidelijke KPI’s, heldere verantwoordelijkheden van een F&C organisatie, kostprijzen ed.
De gekozen methodiek was universitair breed; een blauwdruk benadering en een projectorganisatie, 1/3 bemand door een bekende adviseur in een geregisseerd proces.

Het succes had groter kunnen zijn indien de volgende randvoorwaarden vooraf waren ingevuld:
1. Een besturingsfilosofie van de organisatie die de meer
bedrijfsmatige benadering en dus het project die dit moet
realiseren, dekt
2. Een inbedding ervan in het strategisch raamwerk
3. Een externe druk op het budget waardoor het ook als noodzaak
wordt gezien
4. Een leiding die eea. zichtbaar wil uitdragen en z’n rug recht
zal houden wanneer besluiten worden genomen na een
fase “polderen”

Project 2. Drie pilots om het inkoopproces te verbeteren

De te bereiken doelen waren kosten voordelen te realiseren in het inkoopproces.
De gekozen methodiek was die van pilots , maatwerk en direct betrokken ‘prime movers’

Het succes is daar omdat :
1. Een formeel consortium agreement de direct betrokkenen ook
commmiteerden
2. Het succes zichtbaar aantoonbaar is en dus gevolgd wordt
‘ zwaan kleef aan’
3. De gekozen inkoopcategorien ver staan van de primair proces
actoren
4. Betrokken pilots op basis van gestuurde kleine virtual
communities draagvlak opbouwden.

Goede Morgen Frank,

Hierbij een artikel dat mij aanspreekt en waarbij ik aan jullie organisatie proces moest denken.
Voor als je een verloren uurtje hebt …..
Hartelijke groet

Harm

Toon alle 11 reacties
x
x