- Debatteren doet saneren
- Spugen doet stoppen
- Martin Bril als goeroe
- Hoe de organisatieadviseur in moeilijkheden te brengen
- Hoe de interim-manager in moeilijkheden te brengen
- Hoe de gedragstrainer in moeilijkheden te brengen
- Conclusie
- Stellingen
Debatteren doet saneren
De afgelopen maanden is er in M@n@gement een fors debat over de consultancybranche op gang gekomen. De consultant als onafhankelijke professional is in het geding!
Maar hoe weet de opdrachtgever of hij met een professional te maken heeft? De nu volgende bijdrage beschrijft hoe de opdrachtgever 'het kaf van het koren' kan scheiden. Bij de opdrachtgever die dit artikel heeft gelezen, gaat de 'onprofessionele' adviseur, trainer of interim manager absoluut nat!
Vijftienduizend organisatieadviseurs telt Nederland. Daarnaast zijn er vele duizenden interimmanagers en gedragstrainers. Allemaal bieden ze hun diensten aan om organisaties te veranderen of te verbeteren. Een uitspraak van Martin Bril biedt handvatten om de advieswereld drastisch te saneren. Dat zou goed voor iedereen zijn.
Spugen doet stoppen
De consultant mist een body of knowledge. De organisatieadviseur kan zich niet op wetten baseren. Ze zullen er ook nooit komen. Hij zal nooit kunnen zeggen; een organisatie in deze markt met dit doel, heeft deze structuur, deze strategie en zoveel mensen met die specifieke deskundigheden nodig om succesvol te worden.
De manager/ondernemer neemt echter geen genoegen met stilstand. Het is de uitzonderlijk excellente adviseur, vaak later gemaakt tot goeroe, die voor de ondernemer/manager iets gaat maken. "Ik verzin wel wat", zal hij gedacht hebben toen hij met zijn creatie begon ('iets verzinnen' is hier beslist niet denigrerend bedoeld; iets orgineels begint, zoals Robert Fritz prachtig laat zien, altijd met een verzinsel). Een gezagkrijgende adviseur komt zo tot een boek over, bijvoorbeeld, de lerende organisatie. Veel mensen willen hier meer van weten en gaan het boek kopen. Maar ook een wat simpeler ziel kan op het toneel verschijnen die zegt; 'als je iets wil, concentreer je erop en het lukt je'. Veel mensen willen hier meer van weten en gaan uiteindelijk over hete kolen lopen.
Omdat er geen body of knowledge is, is het vandaag competentiemanagement, was het gisteren total quality management en is het morgen knowledgemanagement. Zouden organisaties er telkens, ook met deze mooie woorden, veel baat bij hebben, dan was er geen man over boord. Dit is echter niet zo. Neem het onderzoek uitgevoerd in 2000 van Jaap Boonstra, hoogleraar Management van veranderingen in organisaties bij de Faculteit Maatschappij en Gedragswetenschappen van de Universiteit van Amsterdam. Hieruit blijkt dat 70% van de veranderingstrajecten in Nederlandse organisaties, waarbij adviseurs direct betrokken zijn, vroegtijdig vastloopt of niet het beoogde resultaat realiseert. Dit mag verontrustend genoemd worden. Maar eigenlijk is het nog verontrustender dat veel van deze 70% tot het einde toe volgens plan worden uitgevoerd. Signalen tijdens het traject die er op wijzen dat het gewenste resultaat niet bereikt zal worden, komen blijkbaar niet door. In de zes jaar dat ik als senior consultant werkzaam ben geweest bij een groot consultancybureau van naam, heb ik welgeteld een keer kunnen vernemen dat een grootschalig traject voortijdig afgebroken werd omdat de kwaliteit onder de maat bleef. Het lijkt er op dat een consultant een opdrachtgever in zijn gezicht moet spugen om het zover te laten komen.
Martin Bril als goeroe
Door trajecten die weinig tot niets beloven op te leveren, te starten en tegen beter weten in te laten doorlopen, raken organisaties veel geld kwijt en schieten ze er niets mee op. Hoe nu deze gang van zaken zover als maar mogelijk is, terug te dringen? Dat is de vraag. Om deze vraag te beantwoorden wil ik, in het kader van dit artikel, ook gebruik maken van, laten we maar zeggen, een goeroe. En dit keer iemand die helemaal niets te maken heeft met organisaties, of zover ik weet, ook maar iets hierover geschreven heeft. Ik heb het over columnist en schrijver Martin Bril. In een interview met hem dat op 28 september 2001 in de Volkskrant is verschenen, heeft hij het over "jezelf in moeilijkheden brengen om te groeien". Het is zijn manier om zijn passie, zijn vak van het schrijven, tot het uiterste te perfectioneren. Het is deze ene, fantastische zin die de beantwoording van de vraag mogelijk maakt.
Zij die hun diensten aanbieden aan organisaties om deze te verbeteren of te veranderen, dienen tot het uiterste te gaan in hun ambacht. Alleen dan is een succes te behalen. In geval dat die voorsprong zich niet of onvoldoende laat zien, zouden, in de gedachtelijn van Martin Bril, opdrachtgevers er verstandig aan doen om deze professionals in de moeilijkheden te brengen. Zij die werkelijk hun vak verstaan en organisaties veel te bieden hebben, zullen er alleen maar door groeien. Alleen zij kunnen onnodige teleurstellingen en kosten in organisaties vermijden. De overigen die zich weliswaar ook als professionals voordoen, zullen ontmaskerd worden en als gevolg geen kans krijgen kosten en teleurstellingen te produceren waarvoor organisaties steeds maar weer moeten opdraaien. Hoe professionals nu in moeilijkheden te brengen, met als uitkomst groei of ontmaskering. Ik behandel eerst de organisatieadviseur, daarna de interim-manager en tot slot de gedragstrainer.
Hoe de organisatieadviseur in moeilijkheden te brengen
Elke opdrachtgever doet er verstandig aan direct in het eerste contact met een adviseur actief te onderzoeken of deze adviseur een vakman of een verkoper is. Moeilijk is dat niet. De vakman durft namelijk de rol van degene die de macht heeft in een organisatie onder de loep te nemen. Nooit via een omweg en altijd vanaf het begin. Hij is hier zo op gefocust omdat als het niet goed gaat in een organisatie, degene die de macht heeft altijd een belangrijke rol speelt. Managers zijn niet open over hun rol. Zeker niet tegen een wild vreemde. Wanneer het wel gebeurt, dan is het, letterlijk, wereldnieuws: de Japanse topmanager van de bank die failliet ging en de pers huilend te woord stond en schuld bekende en de concurrenten smeekte zijn mensen een werkplek te geven, want aan hen lag het niet (deze scène ging over de gehele wereld, bij ons in een acht-uur journaal en later in Zomergasten van Silvia Toth).
De vakman weet wat hij moet doen om tot de kern te komen. Maar de verkoper weet ook wat hem te doen staat. Die sluit aan bij de analyse van degene die de macht heeft. In de meeste gevallen krijgt het middenkader de schuld (niet slagvaardig genoeg, niet commercieel genoeg; twee verwijten die hoog scoren).
Een beslisser van een organisatie doet er verstandig aan tegen zijn natuurlijke reflexen in te handelen en 'zijn bondgenoot' onmiddellijk de deur uit te werken en te kiezen voor de vakman. De adviseur die zo telkens de deur wordt gewezen, wordt in moeilijkheden gebracht. Zo krijgt iedereen wat hij verdient; voor de verkopers de ontdekking van de mogelijkheid om het vak te verlaten dan wel zich alle inspanningen te getroosten om misschien uiteindelijk toch ooit nog eens vakman te worden. Voor de vakman weer een mogelijkheid om te groeien, simpel door zijn werk uit te oefenen. Organisaties blijven zo gevrijwaard van de zekerheid te maken te krijgen met teleurstellingen en hoge kosten.
Hoe de interim-manager in moeilijkheden te brengen
De interim-manager die uitzonderlijke en specifieke kennis heeft over een onderwerp of terrein en daarom ingehuurd wordt door een organisatie, is niet in moeilijkheden te brengen. Probeert een opdrachtgever dat toch dan zal deze professional deze proeve met glans doorstaan. Deze expert ontgaat geen enkele ontwikkeling op zijn eigen terrein. Hij bewijst zijn toegevoegde waarde door vervolgens enkel zijn werk te doen.
Nee, dan de interimmanager die qua kennis en inzicht niet bijzonder afsteekt van zijn tijdelijke omgeving en ingehuurd wordt om een afdeling of organisatie te managen. Met zo iemand is het oppassen geblazen. Deze interimmanager wil zijn waarde bewijzen in de korte tijd die hem gegeven is. Niet met up-to-date en specifieke kennis. Die heeft hij niet omdat hij de voorkeur heeft veel geld te verdienen. Dat verhoudt zich nu eenmaal moeilijk met substantiële kennisverrijking. Hij probeert zijn waarde te bewijzen door een stijl van opereren aan de dag te leggen die door de opdrachtgever opgemerkt wordt. Dat lukt hem het best door zich af te zetten tegen zijn voorganger en te koersen op concrete resultaten. Hij trapt onnodig op zere tenen en jaagt mensen onnodig de gordijnen in. Vooral doordat hij de ziel van de organisatie niet begrijpt of wil begrijpen. Vaak wordt een dergelijk optreden door de top van het management als zeer plezierig ervaren en opgevat als "een frisse wind"; eindelijk iemand die knopen doorhakt en zijn spierballen laat rollen.
Menig topmanager ontgaat het ten enenmale welke ravage dit type interimmanager op de werkvloer achter laat. Het zou mij niets verbazen, en dat is iets voor staatssecretaris Hoogervorst, dat een behoorlijk percentage van de mensen die nu in de WAO zitten, veroorzaakt is door het optreden van een interimmanager type 2. Dus beslisser van een organisatie, breng dit type interimmanager in de moeilijkheden door te zeggen; "gedurende de tijd dat u hier werkt, spreken we regelmatig met een ieder waar u mee te maken heeft. Timmert u in de eerste week er op los en jaagt u onnodig mensen in de gordijnen, dan gaan wij op u timmeren. We spreken elkaar grondig in de laatste week hoe u de organisatie achter laat. Maar vooralsnog bent u van harte welkom".
Hoe de gedragstrainer in moeilijkheden te brengen
Het zijn de gedragstrainers die in opdracht medewerkers en het middenkader van een organisatie iets willen bijbrengen. De inzet is om zo een organisatie weer goed te laten lopen. Een verkeerde analyse, zoals we bij de organisatieadviseurs gezien hebben. Wanneer het in een organisatie goed loopt, maar beter zou kunnen, dan kan het wel aan het middenkader of de medewerkers liggen. Gedacht moet worden aan situaties waarin geconstateerd kan worden dat het topmanagement niets tot weinig te verwijten valt, maar waarbij het middenkader en medewerkers ernstige en aanwijsbare steken laten vallen. Gedragstrainers kunnen dan een belangrijke rol vervullen.
Maar misschien nog meer dan bij de interim-managers is het oppassen geblazen wie je dan inhuurt. Immers, over communicatie kan iedereen wel iets schoolmeesterachtigs zeggen. Om onnodige kosten en teleurstellingen te voorkomen, pas ik weer de Martin Bril- gedachtelijn toe. Met een kanttekening, is die dezelfde als voor de organisatieadviseurs: gedragstrainers die niet het lef hebben de rol van het middenkader en medewerkers te raken en hen niet weten te verrassen met een aanpak, horen door de medewerkers en het middenkader in de moeilijkheden gebracht te worden. In geval van de organisatieadviseurs vallen opdrachtgever en kern van het probleem samen. In geval van gedragstrainers vallen deze twee vaak niet samen. Vandaar dat er sprake is van een belangrijk voorstation: de opdrachtgever die een trainer selecteert om voor zijn middenkader en medewerkers van betekenis te zijn.
Hoe de kritische rol van middenkader en medewerkers activeren? Elke opdrachtgever doet er verstandig aan een ieder waarin geïnvesteerd wordt, nadrukkelijk op te dragen ter plekke in actie te komen indien (leer)resultaten achterwege blijven. Dat kan eenvoudig. Door na een uur je vinger op te steken en te zeggen: "Mevrouw, u bent heel aardig, maar ik steek er niets van op waar ik iets mee kan, ik geef u nog een uur". Bij geen verandering, behoort fase twee in te treden; "Mevrouw, ik pik de lunch van twaalf tot twee nog even mee, maar bij de boswandeling van twee tot half drie en het middagprogramma tot kwart over vier; daar ben ik niet meer bij". In alle gevallen zal blijken dat deze deelnemer niet alleen staat. Maak voor iedereen vooraf duidelijk dat 'uitstappen' dan zeer gewaardeerd wordt. Een klokkenluider die verantwoordelijkheid neemt, hoort alle eer toe. Reik een alternatief aan. Bijvoorbeeld, ga met een collega die er net zo over denkt, die middag naar het strand om een mooie en flinke wandeling te maken. Draag hen op met elkaar te spreken over de organisatie, het eigen werk, de samenwerking, hoe deze te verbeteren, hoe het anders kan, ideeën etc. Laat deze mensen de opbrengst van die middag in een vergadering op kantoor vertellen. Vergoed de kosten van deze strandwandeling (ijsje, biertje).
De opdrachtgever activeert zo signalen die er op wijzen dat er wat aan de hand is (ook geschikt voor organisatieadviseurs die workshops organiseren om processen op gang te krijgen en te houden). Hij kan op onderzoek gaan. Hij wordt niet meer afhankelijk van de evaluatie die de trainer organiseert. Deze is namelijk niet betrouwbaar. De trainer wil, zonder dat cursisten daar erg in hebben, nog wel eens een deal met hen sluiten. Deze deal is; ik zorg voor een leuke dag, hou iedereen te vriend en zal niemand het echt moeilijk maken, jullie zorgen voor een aardige evaluatie. Als een opdrachtgever de signalen niet activeert, kan een zogenaamde evaluatie voor elke professional zelfs de kans doen vergroten op een vervolgopdracht.
Zo krijgt iedereen wat hij verdient; voor trainers die niets wezenlijks te bieden hebben het inzicht vanaf morgen iets anders te gaan doen, voor de enkele vakman om door de zeer kritische opstelling van zijn gehoor, tot grote hoogten te stijgen. Investeringen op dit vlak worden voor organisaties voortaan altijd diepte-investeringen.
Conclusie
Professionals en zogenaamde professionals die een hoog uurtarief hebben, moeten met argwaan tegemoet worden getreden. Tot en met de laatste dag dat een opdrachtgever met hem of haar te maken heeft. Dit is zeker het geval bij beroepen die een body of knowledge ontberen. Geoperationaliseerde argwaan is professionals in moeilijkheden brengen. Het gevolg is dat consultants, in de meest brede zin, gedwongen worden continu met hun vak bezig te zijn en niet met het verdienen van veel geld. Nederland heeft er zo langzamerhand schoon genoeg van dat er mensen zijn die veel verdienen, terwijl ze het niet verdienen.
Stellingen
- Topmanagers die hun eigen rol niet willen zien, zetten consultants aan het werk die teleurstellingen en kosten produceren.
- Consultancy is een creatief vak. Net als het vak van kunstschilders. Er is echter 1 verschil: 80% van de kunstschilders leeft op of onder het bestaansminimum. Hier klopt iets niet.
- Veranderingen doorvoeren hoort bij het ondernemen. Steeds maar weer dit uitbesteden leidt tot onderuitputting en daardoor toenemende afhankelijkheid.
Marc Oskam is directeur van Trias-O Consulting (Amsterdam). Hiervoor werkte hij als senior consultant bij Ernst & Young. Trias-O Consulting is een adviesbureau voor beslissers, managers en projectleiders.
De afgelopen periode is een fors debat over de consultancybranche op gang gekomen. Lees:
Gerelateerde artikelen
Aanbesteden van organisatieadvieswerk
Jan den Hollander
Adviseren in 2015
Willemijn Kemp
Adviseur inhuren, zelf slachtoffer?
Grimbert Rost van Tonningen
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Wat betreft de andere categoriën: daar ben ik geen professional en matig mij geen oordeel aan.
Er valt niets op af te dingen dat een training iets bij moet brengen. Een aantal mensen in trainingen 'weet het allemaal wel', maar in praktijk passen zij het niet toe. Een opfrissing is dan op zich al nuttig, tenzij men zich sowieso ingraaft tegen verandering. Niet toevallig zijn dat ook de mensen die de auteur van het artikel aanmoedigt om verder dwars te liggen en anderen in de negativiteit mee te slepen. Dat is helemaal niet moeilijk, want het zijn ook deze mensen die niet inzien dat het succes van een cursus ook afhangt van de bereidheid tot leren, het mee ontdekken van toepassingsmogelijkheden, het nemen van eigen verantwoordelijkheid. Kritisch zijn mag, maar als men met de mentaliteit die de auteur voorschrijft een training ingaat, dan zal blijken dat men ook in de organisatie de rotte appel blijft.
Saskia Lips
www.impactbusinesstraining.com
Ik heb in het werken met hen hetvolgende geleerd:
eenpitters/werkenden in heel kleine organisaties leveren vaak goede kwaliteit, mits je in het voorbereidende gesprek goed de kerncompetenties vd betreffende trainer/consultant in kaart krijgt.
Men heeft nogal eens de neiging zichzelf teveel kwaliteite toe te kennen
Trajecten geleid door consultants/trainers van grote orgainsaties leveren vaak 3*niets op. Daar is gebrek aan kwaliteit recht evenredig aan de grootte van de organisatie.
Grote belangrijke mannen bespreken een en ander en zijn er verder niet meer bij betrokken. De werknemenrs doen hun job maar vaak met weinig passie.
DUS stelregel: KLEIN IS GOED groot is niet goed.
Dit is jammer voor organisaties die heel groot zijn. Een eenpitter kan dit soort organisaties niet aan. Dus moeten zij vaak genoegen nemen met slechte adviseurs/trainers.
Los van deze aanpak kan de cliënt elke dag evalueren op deze simpele vraag: "Heeft die m/v mij vandaag op nieuwe ideën gebracht?"
Wat dat betreft sta ik als nuchtere Vlaming er telkens weer van te kijken hoe de nuchtere (sic) Nederlander vlot "consultants" binnenhaalt die zijn handboeken moet inkijken of "eerst iemand moeten spreken" vooraleer hij of zij een gefundeerd advies kan formuleren.
Graag uw reacties naar mijn mailadres.
Bert Brijs
www.linguafranca.lu
De aanvechting is natuurlijk groot om primair te reageren op de concrete tips en adviezen die de auteur geeft, maar vergeet niet dat die voortkomen uit de constatering van een situatie, of beter: een misstand. Want dat het gemiddeld rendement van alle uitgegeven advies-euro's buitengewoon laag is, daar zijn we het allemaal wel over eens. Overigens geldt dit ook in andere vakdisciplines, de mijne -informatietechnologie- voorop.
Ik ben het dan ook van harte eens met de stellingname van de auteur dat zonder uitzondering duurbetaalde professionals tot hun limieten gedreven moeten worden om waar voor hun geld te leveren. Of de aangedragen methode daar in alle gevallen geschikt voor is betwijfel ik -situationeel denker als ik ben-, maar ik kan me zeker vinden in de veronderstelling dat mensen alleen maar groeien als ze gedwongen worden tot het leveren van topprestaties. Zeker in jobs waar je met zulke grote verantwoordelijkheden te maken hebt -zeker in het MKB worden jullier er pas bijgehaald als het echt fout dreigt te gaan- moet je die topprestatie leveren. En daarin aangespoord worden door een kritische opdrachtgever lijkt mij alleen maar iets waar ik als adviseur dankbaar voor zou zijn.
Tenslotte nog een reactie op de bijdrage van Saskia Lips: ik denk dat je grotendeels gelijk hebt. Met name in de lagere echelons van de onderneming heb je nu eenmaal te maken met mensen die bepaalde verantwoordelijkheden (nog) niet kunnen -en hoeven te- nemen. Die moet je wat meer tijd geven om tot inzicht te komen. Je bent nu eenmaal met een veranderingsproces bezig. Wat wel kan en naar mijn idee ook moet is dat de (top)managers zich persoonlijk komen vergewissen van de kwaliteit van trainingen en workshops waar ze hun medewerkers aan onderwerpen, zeker als het om omvangrijke en/of langlopende trajecten gaat. Zij behoren die beoordeling namelijk wel snel te kunnen maken.
Rob van Westen
Synobsys Nederland B.V.
"Om iets in beweging te krijgen is altijd meer energie nodig dan het in beweging te houden". Excuses voor de verschrijving.
Consultants, profs, trainers en interims, amateurisme viert nog steeds hoogtijdagen en veel klanten vindt het goed.
Organisaties moeten geïnstrueerd worden in het huren van trainers en consultants.
1. Haal personen niet in de organisatie omdat zij goeroes titel dragen.
2. Goeroes dragen geen eindverantwoording.
3. Als de trainer vertrekt blijft het probleem achter.
4. TNO en profs zijn meesters in dikke rapporten schrijven over stress in de organisatie, weet dat u verantwoordelijk bent voor implementatie, denk aan uw maagzuur.
5. Vraagt aan de trainer/consultant of hij/zij de problemen kunnen oplossen, als het antwoord begint met ”ja” vergeet het maar, want u wilt voor uw verantwoordelijkheid weg lopen, begint opnieuw vanaf punt 2.
www.hollandmanagement.com
Marc,
Persoonlijk heb ik het ook wel eens mee mogen maken. Ik vertelde mijn opdrachtgever in geuren en kleuren dat het veranderingstraject dat ik leidde fundamenteel bijgestuurd moest worden. De opdrachtgever bewoog niet. Er gebeurde niets. Het traject werd een tranendal, ik bleef aan boord. Later zij mij een gewaardeerd klankborder dat ik ‘uit had moeten stappen’. Ik had niet de benodigde mentale bereidheid om op te stappen getoond.
Niet wachten totdat de opdrachtgever zegt dat het verkeerd gaat, maar zelf gewoon opstappen. En daar zijn zeer simpele regels voor zoals: Dit gaat buiten mijn opvatting over professioneel handelen. Van de opdrachtgeverkant bezien geldt hetzelfde. Deze kan teruggrijpen op de geformuleerde opdracht en toetsen of de adviseur zijn vak verstaat. Daar is geen body of knowledge of een wet voor nodig. Als hier al een probleem ligt bij de beoordeling van de effectiviteit van de adviseur dan ligt deze vooral aan de kant van de klant. Want wat is er nu simpeler voor de klant de kwaliteit per ‘duur’ ingehuurde medewerker op een lijstje af te vinken. Het lijstje kan zo uit management van professionele organisaties door David H. Maister worden gekopieerd ISBN 9052612714, 1999 Academic Services bladzijde 103. Ik heb er zelf een gewoonte van gemaakt om de klant uit te nodigen mij kritisch tegen het licht te houden. Hiervoor stuur ik hem een a4 tje met een aantal punten. Zie hieronder.
Vindt de opdrachtgever dat de adviseur:
· Gedegen werk levert?
· U goed op de hoogte houdt van door hem/haar te nemen stappen?
· Zijn/haar beloftes nakomt?
· Wanneer het nodig is snel het roer omgooit?
· Zeer gemakkelijk en goed aanspreekbaar is?
· Goed contact heeft met uw medewerkers?
· Goed op de hoogte is met zijn vakgebied?
· Hem een kritische en opbouwende spiegel voorhoudt?
· Goed uit kan leggen waarom hij/zij op deze manier werkt?
· Niet voorbarig is in zijn conclusies?
· Een prima dienstverlening levert?
(Zie voor volledige lijst David H. Maister)
Op een andere wijze heb ik de onderstaande criteria bij elkaar gesprokkeld.
De opdrachtgever verwachten dat kennis-, gedrag- en houdingaspecten van de adviseur leiden tot:
· Goed in kunnen schatten van risico's
· Mogelijkheden zien
· Planmatig werk verdelen
· Hergebruiken van positieve ervaringen
· Realistisch zijn
· Besluitvaardigheid
· Motiverend vermogen
· Winst zoeken voor betrokkenen
· Uitwegen zoeken uit moeilijke situaties
· Blokkades opheffen
· Teamspeler zijn
· Coachende vaardigheden
Ik denk dat je niet veel ‘body of knowledge’ nodig hebt om de bovenstaande 23 punten naar behoefte (van de klant?) aan te vullen en onder te brengen in een mooie matrix. In deze matrix laat je de klant per punt een waardering geven. Geef de klant de mogelijkheid om per punt duidelijk te zijn:
1 = totaal oneens
2 = niet helemaal mee eens
3 = noch eens, noch oneens
4 = enigszins eens
5 = volkomen eens
Zorg dat je gemiddeld 4 of 5 scoort en zet iemand anders op de klus en ga zelf trainen of het vak uit als je onder gemiddeld vier uitkomt. Als je vier of 5 gemiddeld scoort is het OK. Bespreek echter wel de ‘drietjes’ en lager met de klant. Daar kan je van leren.
Ten aanzien van je conclusies:
Je schrijft dat professionals en zogenaamde professionals die een hoog uurtarief hebben, met argwaan tegemoet getreden moeten. Ik ben het niet met je eens, er spreekt veel onvrede uit die direct bij het afsluiten van het contract door opdrachtgever en professional eenvoudig weggenomen kan worden. Maak een afspraak hoe je elkaar waardeert op de uitvoering van de opdracht en het opdrachtgeverschap. Zorg als professional voor de mentale bereidheid ‘uit te stappen’ en zorg als opdrachtgever voor de mentale bereidheid iemand er uit te gooien. Hierdoor ontstaat onafhankelijkheid door gebondenheid. Kan een zakelijke relatie mooier?
Ten aanzien van je stellingen:
1. Topmanagers die hun eigen rol niet willen zien, zetten consultants aan het werk die teleurstellingen en kosten produceren.
2. Consultancy is een creatief vak. Net als het vak van kunstschilders. Er is echter 1 verschil: 80% van de kunstschilders leeft op of onder het bestaansminimum. Hier klopt iets niet.
3. Veranderingen doorvoeren hoort bij het ondernemen. Steeds maar weer dit uitbesteden leidt tot onderuitputting en daardoor toenemende afhankelijkheid
Ad 1. Zetten topmanagers die hun rol goed zien géén consultants aan het werk?
Ad 2. Bij welk vakgebied werkt volgens jou de markt van vraag en aanbod niet correct?
Ad 3. Is uitbesteding een legitiem ondernemingsmiddel, ik denk van wel?
Groeten,
Joost Reedijk.
Krijgt de klant de consultant die hij verdient ? Zegt het de crisis in de consultancy-branche ook niet van alles over de bedrijfseconomie in Nederland ?
De vraag is echter of er nog veel nodig is om de consultancy branche te saneren. Er is namelijk genoeg aan de hand. Onder andere KPMG, PinkRoccade en Cap Gemini ontslaan grote groepen mensen en hebben een vacature-stop. Daarbij staan in het algemeen de tarieven erg onder druk en is de leegloop torenhoog., voor de groten en de kleintjes.
De Enron-affaire heeft gelukkig ook duidelijke positieve gevolgen. Er is sprake van een echte identiteitsscrisis en dat is hoog tijd. Nederland is mogelijk het land met de meeste adviseurs en inhuurkrachten en zakelijke dienstverleners per vierkante meter en dat kan op lange termijn natuurlijk nooit goed gaan. Dit maakt de kosten van arbeid en operationele processen te duur, waardoor we ons uit de markt prijzen. En het is dodelijk voor het lerend vermogen (‘body of knowledge’) van een organisatie. Het structureel inhuren van (veel) mensen heeft vaak ook een verlammend effect op de bestaande organisatie, want die wordt hierdoor vaak feitelijke ‘onder curatele’ gesteld.
Het is denk ik te lang te goed gegaan, waardoor klant- en levernanciersbelangen te zeer verstrengeld zijn geraakt. Precies dit heeft mijns inziens ook gezorgt voor een enorme intocht van de ‘commerciele managers’ en ‘gedragspiepeltjes’ in de branche, met een zeer dubieus imago en rare manier van werken. Deze mensen hebben geen belang bij eerlijkheid en directheid en zij worden ook vaak niet zakelijk afgerekend of zelfs maar beoordeeld, als het operationaliseren van de plannen weer eens mislukt. De fout ligt dus aan twee kanten. Regeert de macht, regeert de leugen ? Dit alles lijkt eigenlijk een beetje op georganiseerde misdaad, zeker als er bijvoorbeeld, zoals jij zegt, mensen er door in de WAO belanden. Er zou een keer uitgezocht moeten worden wat de causale relatie tussen het kopen van consultancy uren en het bedrijfsresultaat en het lerend vermogen, per bedrijf per consultancy organisatie. Ik zou zeggen, ook al is de sanering in volle gang, laten we hopen een echt goede afloop. Laten we hopen dat er uiteindelijk een consumentenbond voor bedrijven komt of een tuchtscommissie die degelijke zaken in de gaten houdt. Zoiets als ‘ Over de balk’ of ‘Kassa !’ sluit volgens mij ook perfect aan op de problematiek hier.
Laten we er het beste van hopen.
Daarom hoop ik vaak stilletjes op een deelnemer met een stevig probleem. Geef mij maar een klier, een etterbak, een zeurpiet. Een onaangepast mens. Die dagen uit, inspireren. Ik wil alleen wel resultaten zien.
Daarom toch een kanttekening. Wanneer ik terugdenk aan die 'lastigste klanten', dan waren dat ook mensen die dat niet lastig waren omdat hen dat was aangeraden; ze wáren het gewoon. Wanneer ik signalen krijg dat een klant bewust lastig doet met als achterliggende intentie om mij (en daarmee ook andere deelnemers aan de training) een rotdag te bezorgen, dan grijp ik direct in. Een deelnemer die blijft klieren, etteren en zeuren en nog belangrijker: weigert de behandelde stof zelf eerlijk te toetsen aan werkbaarheid en bruikbaarheid, terwijl anderen dat wel doen, plaatst zichzelf buiten de groep. Aan saboteurs heb ik, en met mij de deelnemers, niets. Die figuren maken van een investering een desinvestering.
Loek Hopstaken (tweepitter)
Dus...... treed het defensie mechanisme in werking en slacht men gelijk een "oermens" alle potentieele vijanden af!
wel fijn dat er mensen zijn die er ook zo over denken, bedankt Marc.
Je komt in mijn afstudeerscriptie
Wanneer ik als adviseur het implementeren van van veranderingen moest begeleiden, was een overzicht met performance indicators onderdeel van de offerte, anders kan ik niet prettig werken. Zowel de klant als ikzelf konden dus precies nagaan in hoeverre er vorderingen werden gemaakt.
Er zijn echter regelmatig situaties waar de klant helemaal niet wil veranderen, en dus prima uit de voeten kan met een verkoper. Zo houden disfunctionerende organisaties en disfunctionerende consultants elkaar in stand.
Neemt allemaal niet weg dat je in alle gevallen het punt bereikt dat je degene die het voor het zeggen heeft in de organisatie waar je actief bent, tegenkomt. Dat kan positief uitpakken als hij zijn eigen rol onderkent. Doet hij dit niet, wat regelmatig voorkomt, start daar 'het adviseren-hoge-school'. Bij dit type adviseren hoort ook het trekken van consequenties. Dat je het traject (voorlopig) staakt. Tegelijkertijd ook een zeer heldere en indrukwekkende analyse achterlatend!! Mijn ervaring is dat een opdrachtgever, blijkbaar, eerst een teleurstellende ervaring nodig heeft om de eigen rol echt te zien. Mijn ervaring is ook dat zo'n opdrachtgever later, met die teleurstellende ervaring, bij je terugkomt.
Zittende managementteams hebben de neiging de kool en de geit te sparen, omdat ze zelf of de kool of de geit zijn. Daarom schakelen ze maar al te vaak een adviesbureau in. (zie de case "De adviseur als booschappenjongen", recent geplaats door Arend Ardon). Dat klinkt negatief. Maar dat mag zolang je hier maar direct afstand van doet, als een beslisser of team merkbaar zichzelf niet uitsluit en spaart. Per direct!!
Die neiging om adviseurs in te schakelen om maar niet te hoeven kiezen, werd ook goed verwoord door Jos de Beus, hoogleraar Politicologie en PvdA-ideoloog in zijn artikel "De uitverkoop van de politiek" in de Volkskrant van 30 juni (2001). Ministers en zittende gedragsdragers zorgen voor fletsheid in de politiek door telkens bestuurlijke adviseurs in te zetten om voor ‘de verliezer’ in een keuze toch iets te vinden. In het artikel neemt hij het voorbeeld van Schiphol. Schiphol wordt aan strenge regels gebonden, maar alles wordt op alles gezet om Schiphol niet te hinderen in haar ontwikkeling. Het vijfde advies dat hij in het artikel geeft, is het verdrijven van de bestuurlijke adviseur uit de politieke arena (en daarvoor in de plaats goede ambtenaren).
Hetzelfde doet zich voor in ondernemingen. Adviseurs worden ingeschakeld om voor 'de verliezer' (degene met macht die zijn rol niet inziet) iets te vinden. Adviseurs met hun targets trekken niet uit zichzelf terug. Daarom is de opdrachtgever zo belangrijk die dit wel voor elkaar kan brengen, door "consultants in de moeilijkheden te brengen".
In mijn optiek is de hele probleemstelling terug te brengen tot de vraag: hoe is de inborst van de personen in kwestie (zowel opdrachtgever als adviseur).
Als je hebt gekozen voor een leven waarin je werkelijk:
1. kwaliteit wilt leveren aan de organisatie waar je voor werkt (of je er nou een salaris betaald krijgt of je uren in rekening brengt)
2. mens en organisatie echt verder wilt helpen
3. altijd eerlijk en oprecht wilt zijn
4. primair mensen en relaties boven geld verkiest
Dan kun je niet anders
A. als opdrachtgever: een hele goede adviseur aan boord halen en
B. als adviseur: alleen interessante klussen aannemen
Helaas, je ziet niet vaak dat beide partijen deze keuzes al hebben gemaakt.
Dit is ook de reden waarom ik mijn organisatie ben gestart. Een netwerkorganisatie van bedrijven werkzaam in het segment Management, Personeel en Organisatie. Deze netwerkorganisatie is geheel opgebouwd uit een/twee tot maximaal 5-pitters (evt met een mini netwerk weer om hen heen), die bijna allemaal eigen ondernemer zijn danwel het als zodanig ervaren en een hoog menselijk bewustzijnsniveau bezitten. Hierdoor bestaat in onze organisatie de adviseurskant in ieder geval uit mensen, die die keuze wel hebben gemaakt.
Uitgaande van het gezegde: soort-zoekt-soort..... Mag je aannemen dat onze klanten zich tot ons en onze kijk op het zakendoen en levensvisie aangetrokken voelen. Hierdoor trekken wij klanten aan, die onze taal spreken en dus hun keuze hebben gemaakt om zich aan de punten 1, 2 en 3 te committen. Met andere woorden: zo zou de kans om een goede klant bij een goede adviseur te krijgen hoger moeten zijn.
Tevens, Erik Leferink, kunnen wij op termijn ook het door jou gestelde probleem (dat de eenpitter beter is maar niet aan bod komt in de grote organisaties waar ze wel nog meer nodig zijn) oplossen. Want veel eenpitters maakt ook een groot bedrijf, dat kan concurreren met de 'groten' in de markt.
Oja, Marc, ik ben nog steeds verheugd dat jij je sinds kort bij ons hebt aangesloten. Tot donderdag!
Topconsultant worden ingehuurd om aanvaardbaar brutaal naar de baas te zijn. Dat is een spel wat twee mensen heel belangrijk maakt. Zolang de topconsultant de baas aanvalt, doet het personeel het niet en lijkt de baas heel serieus aan verandering te werken. Topmanagers huren aanvallende consultants in, angstige managers meepraters. In beide gevallen blijft het maar al te vaak een spel om het spel en verandert er weinig. Het in moeilijkheden brengen roept alleen maar meer spel op met meer om elkaar heen draaien en meer kosten.
Martin had beter het kernwoord integriteit als vorm van moeilijkheid kunnen introduceren. Een vraag als "Van welke mislukt traject hebt u het meeste geleerd?" werkt heel verhelderend. Is het niet door het antwoord, dan wel door omslachtig zwijgen of eruitlullen.
Maar ja, wie wil werkelijke integriteit?
Mijn stelling is: organisaties krijgen de adviseur die ze verdienen.
Niet vreemd dat het advieswerk in de huidige tijd van economische malaise een flinke deuk oploopt. Want als puntje bij paaltje komt moet ook een adviseur zijn meerwaarde aantonen. En deze is, hoe verrassend, niet erg hoog. De expertrol van een adviseur is beperkt door het ontbreken van een specifieke body of knowledge en gebrek aan praktijkervaring (wat te denken van een theoloog als bedrijfskundig organisatieadviseur ?)
Vreemd blijft wel dat de heer Oskam dit schrijft over zijn eigen sector en daarmee ook een oordeel vormt over zijn eigen adviespraktijk. Is het Plan van Aanpak van de gemiddelde adviseur niet Diagnose/ analyse, stappenplan, uitvoering en voroal de afrekening met reiskostendeclaratie ? Ik denk dat de heer Oskam weinig onderdoet voor zijn collega's (ik was er tenslotte zelf eentej van)
Regelmatig presenteren grote consultancy firma's zich aan ons, bij ons moet je komen want "the sky is the limit". Je krijgt er het gevoel en genoeg van (dit wordt ook bevestigd) dat een pak, een telefoontje, laptop en een aardige glimlach genoeg is om een goed loon voor de rest van je leven binnen te slepen. Wie wil dat nou niet.
Volgens het artikel van Marc kunnen we zeggen dat het de eerste signalen zijn dat het product 'consultancy' over de top is van de life cycle. Heerlijk dat vooruitzicht. Weg met de gebakken lucht op aanvraag. Alleen de prijsvechters (grote firma's, jammer maar waar) en de echt goede blijven over. De strategieklok begint te tikken en uiteindelijk zal Darwin winnen.
Laten we hopen dat het artikel van Marc de start is van een nieuw era, de consultant als een hulpmiddel. Iemand die gewoon zijn werk doet en wordt betaald aan de hand van de goede en effectieve output.
Dat je (als goed consultant) op feestjes bij de accountants en docenten moet gaan staan om nog een beetje aanspraak te hebben en niet zoals nu bij de andere "kleine supermannen". Mobieltjes en lease-auto's vergelijken, lachen om hoe weinig je doet en hoeveel je krijgt.
Ferdi Buijsrogge
Dat is goed voor je gezondheid, de kwaliteit van je werk, je opdrachtgevers en je persoonlijkheidsontwikkeling.
Keep on going Marc! Het veld is rijp voor een volgende oogst.
De tekst zoals weergegeven is accuraat in visie en bewoording. En in grote lijnen ben ik het er mee eens.
Echter, dit artikel verscheen al enige tijd geleden, toch ?
Met vriendelijke groet,
S. Bals
Dat levert een groter rendement op, bespaart kosten en uiteindelijk een positieve impuls door het gehele bedrijf. Echter zou dit voor een aantal mensen niet goed uitkomen, aangezien zij dan openheid van zaken dienen te geven, dus kwetsbaar op stellen met alle gevolgen van dien.
Dat rechtvaardigt alleen niet een oppervlakkig artikel als bovenstaand. Al was het alleen maar omdat de schrijver de mensen die zich als zodanig presenteren reificeert tot DE adviseur. Al was het allen maar omdat menslijk contact en menselijke verhoudingen vele malen complexer zijn dan de wederzijdse mededeling ik ben adviseur en en ik ben opdrachtgever. Al was het alleen maar omdat de criteria die de schrijver ontwikkeld gaan om de grote verhalen van deze tijd: beter, kennis en impact. Al was het alleen maar omdat zijn verhaal weer een moraal heeft er zijn goede en er zijn slechte adviseurs. Alsof het om een dergelijk discours gaat. Van onze schrijver mag je dus geen mensen meer inhuren omdat je ze aardig vind, of omdat het je politiek zo uitkomt of om welke ander gelegitimeerde onzinreden waarom mensen adviseurs en buitenstaanders inhuren.
En dan, omdat hij het zichzelf te makkelijk maakt. Teken een ovetrokken zwart beeld van de slechten en iedereen is het met je eens. Is het wellicht de psychologische behoefte van de schrijver ergens bij te willen horen?
1. Topmanagers
Wanneer topmanagers hun eigen rol niet willen of kunnen zien, dienen ze in mijn ogen onmiddelijk af te treden of weggestuurd te worden. En dat zonder riante bonusregeling. Hier kan ik heel kort over zijn, het voorkomt nl. hoge advieskosten.
2. Creativiteit:
Tijdens een training die ik heb gevolgd, kregen we een keer de opdracht om een roestvrij stalen emmer te schilderen. Daarna konden we een explicatie geven waarom we de emmer op die wijze hadden geschilderd. De reden was om onze creativiteit als adviseur te ontwikkelen, hier werd dus de link gelegd tussen creativiteit en creativiteit.. Gelukkig hoefde ik niet zelf te betalen voor deze training. .
3. Veranderingen doorvoeren:
Nederland is een beetje verandermoe: De meeste veranderingen binnen organisaties worden veroorzaakt doordat nieuwe leidinggevenden graag hun stempel op een organisatie willen drukken. Nieuwe mensen, nieuwe regels niet waar?
Toch behoren veranderingen tot de dagelijkse praktijk: wil je als organisatie overleven. Met andere woorden: Het kan geen kwaad om bij een snel veranderende omgeving advies in te winnen, de maatschappij is zeer ingewikkeld geworden.
Echter, het is aan de interne organisatie zelf om te reageren op deze veranderingen.
De echte adviseur neemt zijn vak serieus: Wie van u, dames en heren adviseurs, heeft aan zijn klant eens een creditnota gestuurd
vanwege achterblijvende prestaties? Of is uw handel uw wandel?
Ik chargeer nu een klein beetje: Echter, wil het vak van adviseur serieus worden genomen, zullen velen hun hand in eigen boezem dienen te steken. ik vraag me werkelijk wel eens af of we in Nederland niet een beetje doorschieten; er wordt de ene activiteit na de andere activiteit bedacht om bijv. medewerkers beter met elkaar te laten samenwerken.
We hebben nog genoeg stof tot nadenken,
Douwe van Oosten
Ik zal u een voorbeeld geven. In december 2004 heb ik www.qualifiedmarketeers.nl gelanceerd. Deze site heeft als doel om de wereld van marketingadviseurs transparant en toegankelijk te maken. Als een adviseur in de database voorkomt, dan voldoet hij/zij al aan een aantal objectief controleerbare eisen, waarmee we al op voorhand het kaf van het koren scheiden. Van de gekwalificeerde adviseurs kan iedereen inzien welke opleidingen, specialisaties, competenties en ervaringen hij heeft. Op een groot aantal relevante criteria kan men een passende adviseur selecteren en mee in contact treden.
Adviseurs die aan de kwalificatie-eisen voldoen worden gratis in de database opgenomen. Dus als een adviseur er niet in staat, kunt u zelf uw conclusie trekken.
Voorkomen is beter dan genezen. Ook beter dan uw eigen adviseur in moeilijkheden proberen te brengen of alleen met zeer sluwe consultants te werken die het psychologische spelletje, zoals in het artikel omschreven, doorhebben. Van dat soort 'kaf' loopt er volgens mij ook genoeg rond......
Internet is het gereedschap bij uitstek voor partijen die professioneel met vendor rating bezig zijn. Een short list met alleen 'koren' samenstellen is nog nooit zo makkelijk geweest.
mvg,
Coert Visser
www.m-cc.nl