Channels

Voor me ligt weer zo’n verzoek mee te doen aan een aanbesteding. Dit keer gaat het om het verzorgen van een management development traject. Uiteraard gaat het grootste deel van de tekst over de procedure. Communicatie met de klant is uitgesloten , behalve dan dat er vragen per mail gesteld kunnen worden en dat het voorstel door een beperkt aantal bureaus gepresenteerd moet worden. Aan de inhoudelijke vraag is goed te merken dat die door veel betrokkenen is gezien en bijgeschaafd: er zit geen scherp kantje meer aan. Ik weet dat er een wereld achter de vraag ligt, maar daarmee iets doen betekent je de markt uitprijzen. Formeel telt de prijs maar voor 30% mee, maar door de aard van de procedure is dat veel meer. Toch maar weer meedoen? De schoorsteen moet toch ook roken.

Steeds vaker gebruiken met name overheidsorganisaties een vorm van aanbesteding om tot de keuze van een adviesbureau te komen. De procedure leidt er toe dat er intern van te voren uitgebreid wordt nagedacht over de opdracht, dat er met de relevante interne betrokkenen overleg over is geweest, dat de gang van zaken intern en extern transparant is en alles dus makkelijk te verantwoorden, dat vriendjespolitiek voorkomen wordt en een objectieve keuze kan worden gemaakt en dat niet te duur wordt ingekocht. Alles klopt formeel, maar werkt het ook?

Kenmerkende aspecten van de situatie
Neveneffect 1: Afstemming ontstaat slechts beperkt
Neveneffect 2: De arena wordt niet dezelfde maar verschuift
Neveneffect 3: Objectief (?) beter duwt vertrouwd weg
Neveneffect 4: Het verdienmodel verandert
Conclusies voor opdrachtgever en adviseur

Kenmerkende aspecten van de situatie

Kenmerkend voor de situatie zijn de volgende aspecten:

  1. Communicatie over de offerteaanvraag is uitgesloten, behalve dat de mogelijkheid wordt geboden via de mail vragen te stellen. De antwoorden daarop worden dan aan alle partijen meegedeeld. Vaak wordt er aan het eind van de procedure van een beperkt aantal aanbieders nog een presentatie verwacht.
  2. De inhoudelijke kant van de offerte – meestal slechts een beperkt deel van de aanvraag – is ‘middle of the road. Kennelijk is deze de nodige partijen gepasseerd en zijn alle scherpe kantjes eraf gehaald. De vraag achter de vraag bestaat niet.
  3. De procedure is stap voor stap vastgelegd en transparant. Meestal zijn de beoordelingscriteria aangegeven en vaak ook hoe men daarop zal gaan scoren. Bijna altijd is wel aangegeven voor welk deel de prijs mee telt.(1)

Lees ook:

De sleutels tot succes van het programma Compacte Rijksinkoop

Het zijn precies deze drie punten die leiden tot de objectivering van het offerteaanvraag- en aanbiedingsproces en het garanderen van dezelfde uitgangssituatie voor de verschillende aanbieders. De opdrachtgever beheerst zo de gang van zaken.

De zelfde drie punten hebben echter ook minder gewenste effecten.

Neveneffect 1: afstemming ontstaat slechts beperkt

Het uitsluiten van communicatie aan het begin van het proces betekent dat de uiteindelijke probleemstelling niet in samenspel met de aanbieder geformuleerd is. De expertise van die aanbieder is daarbij niet gebruikt. Het gevolg is dat er mogelijk zaken niet benoemd zijn of onhandig – dus duur – geformuleerd vanuit de optiek van de uitvoering. De vraag achter de vraag is dus niet aan de orde geweest evenals vragen er omheen als ‘hoe ligt één en ander bij de verschillende betrokkenen’.

….. en dan de ergernis weer een aanbod te moeten maken voor iets waarvan je weet dat het daar niet echt om gaat. Eént gesprek vooraf met de opdrachtgever en het aanod zou zoveel effectiever kunnen zijn.

ArrayDe echte verkenning van de complexiteit – gezamenlijk met de expertise zowel van de aanvrager als van de aanbieder – heeft niet plaats gevonden. Daar kan door de aanbieder slechts een generieke inschatting van gemaakt worden. Geen wonder dat de laatste jaren de term ‘meerwerk’ ook steeds vaker in de offerteaanvraag voorkomt.

Dit alles speelt nog meer omdat de uitwerking van de aanvraag meestal ook niet alleen in technisch inhoudelijke zin een verdieping is geweest, maar ook in intern politieke zin door partijen, die er allemaal bepaalde zaken en/of formuleringen wel of niet bij wilden hebben. Dat leidt tot de genoemde middle of the road aanvragen. Kleine kans bovendien dat de verwachtingen ten aanzien van wat er moet gebeuren en hoe dat gaat gebeuren aan beide kanten de zelfde zijn op het moment dat er met het werk begonnen wordt. Dan is het ritueel afgesloten en moet de werkelijkheid onder ogen worden gezien.. In formele zin beheerst de opdrachtgever het hele traject, maar als hij echte iets met het project wil, zal hij merken dat hij toch een ander proces ingaat dan hij vantevoren dacht.

Neveneffect 2. De arena wordt niet dezelfde, maar verschuift

De communicatie ontstaat pas bij de presentatie. Dan leert de opdrachtgever de aanbieder kennen. Hij leert hem echter kennen in zijn presenterende rol. Als de communicatie eerder had plaats gevonden had hij hem leren kennen in zijn manier van gespreksvoering, het kunnen doorvragen, in zijn analyserende, inzicht verschaffende, samenwerkende rol en in de mate waarin hij zich herkend en meegenomen voelde op het moment dat naar aanleiding van de communicatie de offerte komt.

…. en dan de voorbereiding van de presentatie. Proberen alsnog het intake gesprek te voeren? Maar het ligt niet meer open, dus doen alsof dat zo is is ook niet sterk. Echt kritisch zijn? Maar hoe doe je dat in deze setting zonder hen te desavoueren?

ArrayAls er zelfs geen presentatie in de procedure zit, vindt de beoordeling alleen plaats op basis van de schriftelijke offerte en zal die in de praktijk, zeker als de beoordeling intern formeel strak geregeld is, voornamelijk plaats vinden op basis van hoe netjes men in zijn analyse precies de aanvraag gevolgd heeft en hoe goedkoop men daarbij is uitgekomen. Waar van de adviseur later een kritische houding, kunnen doorvragen etc. verwacht wordt, vraagt de procedure juist het tegenover gestelde. De informatiepositie is inderdaad dezelfde voor alle partijen, maar de concurrentiearena die daardoor ontstaat lijkt minder de voor de klantvraag relevante aspecten te bevatten.

…. en dan loop je er weer tegenaan dat deze concurrentiesituatie het vaak onmogelijk maakt te laten zien waarin je goed bent, hoewel dat wel eens uiterst relevant zou kunnen zijn.

Neveneffect 3: objectief (?) beter duwt vertrouwd weg

Een van de doelstellingen van het op een dergelijke manier aanbesteden is het voorkomen van het te makkelijk vergeven van werk aan vertrouwde partijen. Scherpere concurrentie dient druk op de prijs te houden en te voorkomen dat men ‘vriendjes’ binnenhaalt.

Een directeur van een grote gemeentelijke dienst stond voor een lastige operatie, die hij zonder externe steun niet zou kunnen vervullen. Er hing voor hem veel van af. Hij wist ook precies met wie hij wilde werken, want omdat hij er zelf uitvoortkwam kende hij de advieswereld goed. Met die vrouw zou hij de operatie aan kunnen en bovendien wist hij dat ze hem ook niet te veel zou rekenen. En bovenal: er zou achteraf geen gedoe ontstaan over meerwerk, geld en dergelijke onaangename kwesties. Dus… De gemeentelijke regels gaven echter aan dat boven de €30.000 aanbesteed moest worden en dit zou echt wel meer gaan kosten.

ArrayDe procedure doet afbreuk aan de verantwoordelijkheid van de verantwoordelijk manager. Velen zullen dat sowieso niet erg vinden, maar op het moment dat het echt om iets gaat de beteren wel. Aan de kant van de adviseur is het lastig dat het contact met de opdrachtgever, de impliciete deal van hoe met elkaar aan de slag te gaan, pas ontstaat – hopelijk – als het opdracht binnen is.

Neveneffect 4: het verdienmodel verandert

Voor de adviseur betekent dit dat ‘binnenkomen’ (nog meer) gescheiden wordt van het werk doen straks. Het binnenkomen lukt het best als zo dicht mogelijk wordt aangesloten bij wat er letterlijk gevraagd is. Kritisch zijn daarop is gevaarlijk, betekent vaak een uitgebreider aanpak en dus een hogere begroting. Lacunes, te voorziene problemen kunnen beter niet genoemd worden. Het werd niet gevraagd en dient dus – juridisch gezien – ook niet aangeboden te worden en bovendien zou er mee rekening houden ook weer betekenen dat men zich uit de markt prijst. Bovendien is de aanbestedende partij zelf in de offerteaanvraag vaak al over meerwerk begonnen, dus laat het daar maar op aan komen. Het is niet voor niets dat in de bouw bij bedrijven, die op deze manier moeten aanbesteden, het verdienmodel vaak het meerwerk is. Voor de opdrachtgever betekent het echter dat hij niet alleen de inhoudelijke kant van het traject niet in de hand heeft, maar de financiële ook niet.

De meest frustrerende situatie is toch een prospect op prijs verliezen en naar een goedkopere ander zien gaan en te weten dat deze via meerwerk alsnog tenminste het door jou genoemde budget gaat opmaken. Je hebt dan gelijk gekregen, maar geen opdracht.

De huidige aanbestedingsprocedure poogt gelijke kansen voor de verschillende aanbieders te bieden door de persoonlijke communicatie in een vroeg stadium uit te sluiten. Het is echter juist dat punt dat de hier beschreven problemen veroorzaakt. Ook een informatiebijeenkomst aan het begin zoals die wel vaker wordt gehouden waarbij alle aanbieders aanwezig zijn biedt niet de (vertrouwelijke) context voor het goede gesprek.

Conclusies voor opdrachtgever en adviseur

Hoe serieus neem je een klant die zichzelf niet serieus neemt. Net zo serieus als hij zich zelf neemt? Maar het zit heel diep de klant echt serieus te nemen. Dus?

Het verstandige advies aan de aanbestedende partij is dus het zo te blijven doen als het nu gaat. Je bent gedekt. De problemen als die er zijn komen later wel boven en kunnen dan onder ogen gezien worden. Jij wordt er niet op aangekeken en als het echt uit de hand loopt kan er altijd veel meer.

Het juiste advies? Als je echt een lastig vraagstuk hebt dat opgepakt moet worden? Ik zou het in deze context niet weten.

Het verstandige advies aan de adviseur is zich te conformeren aan de procedure. Iets leveren dat zo precies mogelijk aan de eisen voldoet en daarbij dat op zo goedkoop mogelijke wijze aanbieden, desnoods wat te goedkoop. Als er echt meer achter zit komt dat later wel naar boven en wordt het alsnog interessant zowel inhoudelijk als commercieel.

Het juiste advies aan de adviseur? Is dat dan niet hetzelfde als het verstandige advies? Ik zou het niet weten.

En maatschappelijk gezien? Langzaam maar zeker verder wegzakken? Door het ijs uiteindelijk?

Noot

  1. Bijna altijd weegt daarbij overigens de facto de prijs zwaarder dan men aangeeft. Als men bijvoorbeeld aangeeft dat de prijs voor 30% meetelt en de kwaliteit voor de resterende 70% blijkt meestal dat de goedkoopste partij de 30% krijgt en de andere partijen daar een evenredig deel van. Tegelijk verdeelt men de 70% voor de kwaliteit door punten te geven voor aspecten en/of onderdelen. De hoogst scorende zal dus vaak rond de 55 liggen. Dat betekent dat de prijs in werkelijkheid voor 30/85 x 100% = 35% mee telt.

Jan den Hollander is zelfstandig adviseur en geassocieerd partner bij Van de Bunt adviseurs te Amsterdam.

Kennisbank onderwerpen:

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Deze bijdrage is me uit het hart gegrepen! Dank Jan, voor het zo perfect beschreven onheil rond de aanbestedingen. Uiteindelijk is niemand hiermee gebaat, de opdrachtgever niet – ik ken er genoeg die zuchten over de almacht van de financiele en juridische toetsing, m.n. bij overheden, de opdrachtnemer niet die zijn professionaliteit en kwaliteit inderdaad niet kan laten zien.
Wij hebben met ons netwerk Inte(r)graal inmiddels besloten niet meer mee te doen aan aanbestedingen. Enkele grote bureaus hebben het aantal aanbestedingen gelimiteerd.
Als we dat met elkaar doen, met goede motivatie, dan kunnen we in Nederland weer werkelijk aan kwaliteit en innovatie gaan denken. Ik begrijp het, dit is kort door de bocht. We zitten ook vast aan Europese regelgeving. Maar er valt binnen Nederland nog genoeg te winnen.

Heel herkenbaar, Jan. Het is als het aanbesteden van een reparatie aan een kapotte auto met de boodschap: ”Hij doet het niet goed’. Schrijft u maar in en het project heet: ”Autotransitie’. We krijgen wat willekeurige ‘object-taal’ toegeworpen: wat de auto allemaal niet goed doet, maar horen niets over de bestuurders, inzittenden, de eigenaar van de auto, het reparatieboekje (geschiedenis) of het landschap waarin wordt gereden (de ene fusie na de ander). Meestal alleen iets in termen van ‘de auto van de toekomst’.

Juist als de schoorsteen moet roken, kun je je energie maar beter AAN iets anders BESTEDEN.

Wanneer je geen (of in ieder geval niet genoeg…) kennis hebt van de klant, niet weet wat er speelt en de mensen binnen de organisatie niet (goed genoeg) kent, ja dan klopt het bovenstaande zeker. Maar is dit wel effectief? Loop je niet een geweldig risico wanneer je veel tijd stopt in dit soort aanvragen en den klant niet kent? Het antwoord is eenvoudig: “ja”. Ik heb eens een analyse gemaakt van bedrijven die zich lieten verleiden om aanbiedingen te doen, terwijl zij de opdrachtgever niet of niet goed kende. Wat blijkt is dat de scoringskans buitengewoon laag ligt en dat er eigenlijk maar 1 echte kans is: keiharde concurrentie op prijs! Wanneer je onverhoopt het project wint, verdien je er niets aan (misschien kost het zelfs geld). Zolang dit een weloverwogen strategie is om de mensen en de organisatie achter de vraag te leren kennen, is er niet aan de hand. Wanneer je dit doet omdat je geen andere keus hebt (de pijp moet roken), zit je naar mijn idee serieus in de problemen.
Bart van Emden

Als prestaties uit het verleden een voorspelling voor de toekomst zijn, dan is deze procedure toch minder erg.

Laat maar als leverancier zien dat je bij al (!) je vorige klanten echt waarde hebt toegevoegd. Dat zegt meer dan een glad verkoopgesprek van meestal een accountmanager (en niet de adviseur of interim manager) die zogenaamd goed inspeelt op de vraag achter de vraag…..

Wat ik als inkoper frustrerend heb gevonden, is dat je formeel na de (voor)selectie geen serieuze tweede onderhandelingsronde (inhoudelijk, financieel, condities) in mag gaan. Maar misschien was dat gebrek aan kennis van de aanbestedingsadviseur.

Dag Jan! Dank voor je verhaal. Zeer herkenbaar!

Vanuit Het Zuiderlicht werken we eigenlijk altijd vanuit co-creatie, dus vanaf het begin samen met de opdrachtgever het vraagstuk verkennen en een passende aanpak ontwikkelen. Wij hebben besloten om niet meer mee te doen met dit soort aanbestedingstrajecten, tenzij er ruimte is om vooraf echt in gesprek te gaan met de opdrachtgever. Onze ervaringen met het grote aanbestedingscircus van ‘In voor zorg’ sterken ons in deze visie…

Overigens ben ik van mening dat opdrachtgevers veel te snel denken dat ze een opdracht ‘moeten’ aanbesteden. Zelfbewuste opdrachtgevers durven ook hier de grens op te zoeken en een oplossing te zoeken die wel bij ze past.

Nog een voorbeeld uit de praktijk ter illustratie, waarbij we een principe-opdracht kregen van een HR-manager. Nog wel even langs de afdeling inkoop om écht de opdracht te verkrijgen… Maar, was zijn advies, als je nu 10% op de prijs doet en die weer weggeeft bij inkoop….dan zijn wel allemaal tevreden. Tja…

Ik ken uit eigen ervaring de frustratie die in deze tekst helder is verwoord. Geen speld tussen te krijgen. Maar als we nu eens de blik op ons als adviseurs richten. Wat doen wij om een transparante, eerlijke keuze mogelijk te maken. Het lijkt er wel eens op dat wij als adviseurs er niet vies van zijn alle uitdagingen te zien als spijkers, omdat wij toevallig zo goed zijn in spijkeren, of als schroeven als we toevallig beter kunnen schroeven.
Er zijn zo ontstellend veel adviseurs in Nederland die allemaal om het hardst roepen dat zij de beste oplossing hebben dat je als klant de weg wel kwijt moet raken in het overvolle bos met bomen.
De selectiemethode die ons als adviseurs het prettigst ligt is het actief netwerken, warme relaties die je uitnodigen vanwege eerdere ervaringen. Maar leidt dit altijd tot de beste match, de juiste adviseur bij de juiste klus voor de juiste prijs?
Ik formuleer het wellicht wat scherp. Maar de vraag die ik wil opwerpen is deze: als aanbestedingen werkelijk zo verfoeilijk zijn, hebben wij adviseurs dan een alternatieve, open, objectiverende aanpak die de kans op een optimale match tussen opdracht en adviseur zo groot mogelijk maakt?
Ik ben benieuwd…

Ik ben het helemaal eens met de analyse. Ook binnen ons kantoor (C3 adviseurs en managers) hebben we regelmatig het gesprek hierover.
Dat verandert de werkelijkheid echter niet. Als potentiele opdrachtgevers geloven dat dit de goede weg is en/of daartoe door regels gedwongen worden, kunnen wij als opdrachtnemers wel vinden dat het principieel onjuist is, maar dat zullen opdrachtverleners zien als weerstand tegen verandering en vasthouden aan het ‘old boys network’.
Onze relaties in de gezondheidszorg verzetten zich op gelijke wijze en met vergelijkbare argumenten tegen de aanbesteding in de WMO. Toch helpen we ze om daar zo goed mogelijk mee om te gaan, want niet meedoen is geen business hebben.

In de adviesmarkt is het gelukkig nog niet zo ver, Ik zou willen dat Margreeth van der Kooij gelijk krijgt, maar zolang er een fors overaanbod van adviseurs is, is het een kopersmarkt en kun je als aanbieders niet de markt bepalen. Er zullen altijd voldoende concullega;s zijn, die wel inschrijven, omdat ze hard werk nodig hebben.

Het verhaal wat ik hierboven lees vind ik nogal verouderd, en tegelijkertijd is het nog de waan van de dag. Hoewel de auteur de case bekritiseerd dat de scherpe randjes ervan af zijn gehaald, merk ik op dat in dit artikel de scherpe randjes mist.

Allereerst wil ik opmerken dat overheden nu eenmaal verplicht zijn hun opdrachten openbaar (Europees) aan te besteden in het kader van de Europese richtlijnen. Onder omstandigheden kan hiervan afgeweken worden. Het is dus niet zo dat overheden hiervoor ‘kiezen’, zoals hierboven wordt beweerd.

Anderzijds wil ik opmerken dat gunnen op laagste prijs (daar reken ik gunnen op 70% prijs ook mee) niet altijd leidt tot de gewenste kwaliteit. Deze wijze van aanbesteden (traditioneel) heeft als voordeel dat het snel is, omdat kwaliteit voor diensten lastig te beoordelen is. Het moet immers objectief, non-discriminotoir, transparant en proportioneel zijn. Het nadeel is dat de werkelijk toegevoegde waarde van de benodigde capaciteit niet beoordeeld wordt. Porter zei ooit dat een organisatie zich dient te onderscheiden, anders is het gedoemd te mislukken. Maar als overheden massaal gaan gunnen op prijs, dan is er geen onderscheidend vermogen meer.
Dat terzijde. Er spelen immers nog veel meer zaken die hierboven niet genoemd zijn. Er wordt weliswaar genoemd dat diverse mensen meedenken in het opstellen van een pakket van eisen, maar hoe is het mogelijk volledig te zijn in het opstellen van dit pakket, wanneer je zelf de expert niet bent (want anders hoef je deze diensten niet in te huren)? Je zult als aanbestedende partij dit moeten accepteren en deze ruimte aan de markt overlaten. Dan kunnen offrerende partijen hun toegevoegde waarde kwijt. Het traditioneel aanbesteden geeft daar geen ruimte voor. Gunnen op Economische Meest Voordelige Inschrijving had daarop het antwoord. In de praktijk zie je dat juristen hier niet bepaald blij mee zijn. Want ineens moet ook de softe skills beoordeeld worden. en dat is dan weer niet objectief. Er werden ook plannen van aanpakken gevraagd en presentaties van de offertes (welke dan door duur ingehuurde marketingcommunicatie bureaus werden gegeven). Allemaal pogingen om het goed te doen, maar dat is mislukt.

Feitelijk zouden we kunnen concluderen dat we geen goed opdrachtgever zijn en dat we door ons gedrag de markt ‘kapot’ hebben gemaakt. In mijn recente onderzoek ‘The Right Expert for the Right Job’ is gebleken dat de factor ‘vertrouwen’ op nummer één staat als het gaat om het vinden van de juiste deskundige voor de werkzaamheden. Maar zolang partijen elkaar niet vertrouwen, is er geen goede aanbesteding mogelijk. Met andere woorden: de traditionele wijze van aanbesteden wekt geen vertrouwen op tussen partijen.

Is er dan geen andere oplossing? Die is er zeker, mits dat juist wordt toegepast. En dat is de toepassing van Prestatieinkoop, een Nederlandse vertaling van Best Value Procurement van prof. Dean Kashiwagi die werkzaam is aan de Arizona State University. Prestatieinkoop is geadopteerd door Jeroen van de Rijt en prof.dr.mr.ir. Sicco Santema. Deze methode is erop gericht de verantwoordelijkheid bij de marktpartjien te laten en op basis van prestaties uit het verleden, de inventarisatie van de risico’s en beheersmaatregelen en interviews met sleutelfiguren te komen tot een pregunning. De beoogde winnaar werkt vervolgens de voorbereidingen uit. Het grote voordeel is dat er minder capaciteit wordt gevraagd van de markt bij aanbestedingen en dat marktpartijen de ruimte krijgen zich echt de onderscheiden van hun concurrenten. Wie durft deze uitdaging aan?

Heel helder verhaal. Maar zijn klanten nu echt zo dom? In sommige gevallen misschien wel. Zou het niet kunnen zijn, dat veel aanbestedingen al geschreven wordt met het oog op een bepaalde aanbieder? We geloven toch zelf niet dat een opdrachtgever een grote opdracht, voor een paar ton waarmee hij een belangrijke stap in zijn organisatieontwikkeling wil maken, vergeeft aan de eerste de beste onbekende dienstverlener met de laagste prijs?

Hi Jan, jouw analyse onderschrijf ik niet, omdat je er min of meer van uitgaat dat de drie door jou genoemde neveneffecten van ‘aanbesteden’ kennelijk onvermijdbaar zijn. Aanbesteden kan een aanzienlijke meerwaarde hebben. De drie aspecten die jij in jouw artikel noemt, hoeven daarbij helemaal geen belemmering te vormen. De procedures zijn weliswaar wat omslachtig. Ze worden vooral slecht begrepen. Ook door jou, omdat je in je artikel allerhande effecten aan de aanbestedingsprocedures toeschrijft, die helemaal niet bestaan. Voorbeeld: ‘De procedure doet afbreuk aan de verantwoordelijkheid van de verantwoordelijk manager.’ Ik zou niet weten waaruit dat blijkt. Daarmee ontken ik niet dat er veel ongewenste neveneffecten optreden. De opdrachtgever is zich vaak niet bewust van de aanbestedingsmogelijkheden. We kunnen hen dus helpen. Twee aanbestedingsprocedures bieden veel mogelijkheden voor communicatie en dus voor een goede dialoog. Dat zijn de niet openbare procedure en de concurrentie gerichte dialoog. Als een inkopende partij het wil, en de klus voldoende uniek en complex is, wat advieswerk meestal wel is, kan een opdrachtgever voor deze procedures kiezen. Met mooie communicatie en adviesresultaten tot gevolg. Feit is dat men er weinig voor kiest. Dus ik vrees dat je nog wel vaker dit soort oninspirerende enveloppen zult ontvangen. Anderzijds kan je er als adviseur veel meer aan doen dan hetgeen je in je laatste paragraaf suggereert.

Ik ken voorbeelden waar bij de inhoud van de aanbesteding verkeerd was begrepen door de inschrijvende partijen. Toch werd er gegund met als gevolg een bezwarenprocedure. Een jaar hebben inkopers, contractbeheerders, juristen van de aanbestedende en aanbiedende bedrijven het juridisch uitgezocht.

Uiteindelijk (2 jaar na de start aanbesteding) zijn de mensen allemaal blij met het resultaat. In de weging kreeg het item “zo laag mogelijke prijs” de meeste punten. Inderdaad voert de partij tegen een klein prijsje het werk uit, vooral de functionaris die het werk in opdracht uitvoert. De partij is een verlengstuk van de dienstverlening waaraan ik uitvoering geef. Een partij die tijdens de bieding alles na kon komen laat nu eenvoudig de tekorten zien. Meldingen en klachten van mij worden serieus genomen in de communicatieve zin. Uitvoerend veranderd er weinig.

De vraag die altijd bij mij blijft hangen is, de contractbeheerders, inkopers, juristen enz. Moeten die niet betaald worden? En als dat doorberekend gaat worden in de uiteindelijke aanbieding. Volgens mij is er dan voor heel veel geld een hele lage kwaliteit ingekocht.

Communicatief en procedureel is het beeld in orde :-) Wanneer wordt er nu eens van beeldvorming afgestapt. Er bestaan ook nog zeer betrouwbare bedrijven die het werk uitstekend doen en het nut niet zien van de ondoorzichtige inhoud van een aanbesteding. Veelal is de prijs van zo’n bedrijf lager omdat zij al die papiervretende functies niet behoeven te betalen. Jammer dat deze bedrijven buitengesloten worden omdat er een EU-aanbesteding gedaan moet worden waarvan al vaststaat dat het er 1 van de 3,4 of 5 bedrijven het gaat worden.

De markt voor kennisdragers wordt vergroot door ingewikkeldheden, de markt voor uitvoerders wordt onaatrekkelijker door lage salarissen en hogere werkdruk. Volgens mij kan hier eenvoudig balans in gebracht worden. Waardeer het uitvoeren op en waardeer het kennisniveau af. Het resultaat is een zeer intelligente functionele werkvloer. Aanbesteden blijft maar uitsluitend als de functie niet in huis is.

Jos

Ik herken de frustratie van de schrijver, maar sluit me ook helemaal aan bij de reactie van Bart van Emden. Op basis van acht jaar ervaring met aanbestedingen in de bedrijfsopleidingenmarkt (redelijk vergelijkbaar met de adviesmarkt) heb ik geconcludeerd dat meedoen aan aanbestedingen bij klanten waarvoor je als bureau nog nooit gewerkt hebt kansloos is. Dat is ook logisch: doordat je de klant niet kent kun je nooit het beste aanbod doen. De wijze les is: zorg dat je bij een klant een (veelal kleine) opdracht doet, voordat je meedoet aan een aanbesteding bij diezelfde klant. Daarmee bespaar je beide partijen veel frustratie.

Beste Jan,

Sluit me aan bij de opmerkingen van Nico. Niet zozeer aanbesteden is het probleem, maar de keuze die de opdrachtgever maakt voor de aanpak van het proces.

Naast individuele acties naar aanbestedende diensten is het mogelijk als “samenwerkende opdrachtnemers” dit probleem eens aan te kaarten bij Pianoo (het kennis en expertisecentrum voor inkopen en aanbesteden van de overheid) en daarbij een suggestie te doen hoe het beter kan en waarom het alternatief tot een beter resultaat zal leiden. Als Pianoo vindt dat er goede argumenten zijn, zullen ze naar hun deelnemers daar vast over publiceren.

Je hebt wél wat losgemaakt Jan; na ’n paar uur al > 13 reacties! Goed werk. Blijkbaar een open wond. En heel terecht en herkenbaar. Maar de vraag is: hoe gaan we het tij keren? Want in veel van de gevallen is inkoop leading en die behandelt een organisatie-adviesvraag op dezelfde wijze als papier en pc’s. En inkoop is binnen de overheid nog steeds onvoldoende een managementissue. Lijkt me dat er een debat moet ontstaan waarbij de sector mét de overheid het gesprek aan moet gaan. Domweg omdat het anders moet én kan. Kijk maar hoe men bij Rijkswaterstaat middels concurrentiegerichte dialoog het beter doet. En het mooie is: binnen de overheid zijn er genoeg krachten die het ook écht anders willen! Omdat zij er ook gek van worden. Werk aan de winkel. Dus dames en heren consultants: bundel uw krachten en op naar Den Haag!

Dag Jan,

Tegenover aanbesteden staat wat ik gemakshalve dan maar noem de ‘vrije benadering’. Je kunt pas goed oordelen over (de werking van) aanbesteden als je dat vergelijkt met de ‘vrije benadering’. De vraag die je dan kunt stellen is: Levert een ‘vrije benadering’ betere resultaten en meer tevreden klanten op dan aanbesteden?

Mogelijk dat je of iemand anders het antwoord weet….

Vriendelijke groet,
Leon Dohmen

Het is altijd plezierig bijval te krijgen als je een dergelijk artikel schrijft. Als ik het dan niet helemaal begrijp volgens een enkel commentaar ben ik kennelijk niet de enige. Ik wil op een aantal van de genoemde punten ingaan.

Alf Smolders stelt dat de overheid geen keuze heeft: zij moet Europees aanbesteden. Het is goed hier even precies te zijn. Het artikel gaat over het aanbesteden in het algemeen, Europees aanbesteden is hier slechts een bijzondere vorm van. Onder de daarbij behorende aanbestedingsgrens is elke overheidsinstantie vrij al dan niet aan te besteden. Mijn ervaring is dat men dat ook steeds vaker doet. Het is dus vaak de keuze van het ambtelijk apparaat zelf of de consequentie van een besluit van het bestuur of de raad. Ook het aanbesteden van organisatieadvieswerk in een raamcontract waardoor die grens vanzelf overschreden wordt is niet verplicht.

Met Herman Bosman constateer ik dat het aanbesteden vaak een doorgestoken kaart is. Logisch?, kwalijk? Verstandig/ Zeg het maar. Maar wat is het uiteindelijk maatschappelijk effect als we dit normaal zouden gaan vinden? En doen we dat al niet eigenlijk?

Nico Beenker meent dat ik effecten toeschrijf aan de procedure, die daar helemaal niet inherent aan zijn. In zijn ogen wordt bv geen afbreuk gedaan aan de verantwoordelijkheid van de verantwoordelijk manager. Ik begrijp dat niet: als een manager in een voor hem kritische situatie door een procedure verplicht kan worden te gaan werken met een adviseur waarvan hij niet volledig zeker is, terwijl hij mensen kent waarvan hij dat wel is, is dat geen afbreuk doen aan diens verantwoordelijkheid?

Overigens ben ik van mening dat alle door mij beschreven effecten inherent zijn aan een procedure waar aan het begin de communicatie niet goed geregeld is. In een effectieve procedure komt de probleemstelling mede tot stand in interactie met de adviseur, die het werk gaat doen en is de opdrachtgever nog voortdurend aanwezig bij de uiteindelijke vormgeving van de uitvoering van het traject. In de interactie klant / adviseur kan een probleemstelling tot stand komen, die de expertise van beiden bevat, waaraan beiden dus gecommitteerd zijn. Er ontstaat een verbintenis die verder gaat dan een contract, namelijk een deal tussen personen. De adviseur is niet alleen maar binnen. Duidelijk moge zijn dat als ik het over communicatie heb dat meer is dat email uitwisseling op basis van vragen, het gaat om dialoog.

Als die dialoog niet ontstaat verandert er niet veel. Als er geoffreerd moet worden op een afgeronde probleemstelling blijven genoemde effecten optreden. Nico Beenker noemt de niet openbare procedure en de concurrentiegerichte dialoog om tot meer communicatie te komen bij een aanbesteding. De eerste procedure voorziet daar voor zover ik weet en ervaren heb volstrekt niet in; het gesprek ontstaat pas na de aanbieding. De tweede wellicht gedeeltelijk en dan geldt dat elke stap vooruit er één is. Dat zelfde geldt uiteraard voor de door Alf Smolders gepropageerde Prestatieinkoop.

Naar aanleiding van Leon Dohmen en Roel Schutte
Ik heb overigens alleen een analyse willen geven van de effecten van hoe nu aanbesteden van organisatieadvieswerk verloopt. Ik stel dus ook niet dat we zonder meer terug moeten naar wat Leon Dohmen de vrije benadering noemt en Roel Schutte het acquireren op basis van actief netwerken en warme relaties. Leon wijst er al op dat dat ook niet altijd het meest wenselijke adviseurs gedrag oproept. Ik stel ook niet dat we dat niet moeten doen. Ik ging er niet op in en doe dat hier ook niet. Dat vat mag iemand anders open trekken.

Dag Jan,
Ja, het zal duidelijk zijn dat je een vinger op een zere plek hebt gelegd. Een zere plek die ik in m’n eigen praktijk ook ervaar.
’t zit ‘m volgens mij nog dieper: op deze manier aanbesteden kan je doen bij producten! Diensten hebben de eigenschap dat ze tot stand komen in de interactie tussen de leverancier en de klant. M.i. is de overheid veel teveel gaan geloven dat ze zelf ook producten leveren (productencatalogus e.d.) maar een overheid levert geen producten! Een overheid levert diensten aan de samenleving……. Dit (industrieel denken) is m.i. de kern en van daaruit zijn ze ons ook als productenleveranciers gaan zien en behandelen. Hier wacht ons nog een missie….
groet
Jan Willem Zeelenberg

Dag Jan Willem.
Ik ben met jou van mening dat dit aanbestedingsgedoe het symptoom is van iets diepers. Wat jij als punt noemt speelt een rol, maar ook bv het feit dat men het belangrijker vindt dat procedures kloppen dan dat ze werken. Gedekt zijn is in een schuldzoekcultuur een belangrijk punt.Onder het mom van verzakelijking vindt een verschraling van de kwaliteit van de interactie overheid / burger plaats.

Toon alle 18 reacties
x
x