De sleutels tot succes van het programma Compacte Rijksinkoop

De overheid heeft zich ten doel gesteld om compacter te worden en zo bij te dragen aan de benodigde forse besparingen. Hiertoe zijn vijftien projecten gedefinieerd. Die projecten hebben betrekking op a) opbouw van een rijksbrede infrastructuur voor ondersteunende bedrijfsvoering, b) een concentratie van de ondersteunende bedrijfsvoering bij de kerndepartementen en c) ontdubbeling tussen uitvoerings- en toezichtorganisaties.

Een van de vijftien projecten heeft als doel om het aantal rijksinkooppunten te verminderen en vraagbundeling te realiseren in zogenaamde Inkoopuitvoeringscentra (IUC’s). Interessant. Nu nog honderden, straks misschien tientallen organisaties die voor het Rijk inkopen? Dit betekent dus dat er over korte tijd een flink aantal overheidsorganisaties zijn die grotendeels niet meer zelf inkopen, maar dit moeten laten doen door andere overheidsorganisaties. Andersom houdt dit dus in, dat een beperkt aantal organisaties ook voor anderen, haar klanten, gaat inkopen.

In de regel geldt ‘het hemd is nader dan de rok’. Om deze vermindering van rijksinkooppunten succesvol te laten zijn, moet een aantal zaken dus heel goed zijn geregeld. Onderstaand licht ik er twee uit.

Europees aanbesteden

Doelmatigheid, oftewel het bereiken van (organisatie)doelstellingen, moet te allen tijde voorop staan bij het uitvoeren van een aanbesteding. Dit is bij een individuele organisatie soms al een hele klus, want hoe zorg je dat je alle ‘kikkers’, oftewel stakeholders, in de kruiwagen krijgt en daar vooral ook houdt? Als dit blijkbaar al bewerkelijk is voor een organisatie, wat vergt dit dan van een aanbestedingsteam dat voor tientallen organisaties aanbesteedt?

De rijksbrede aanbestedingen die onder het Programma Inkoop Taakstelling (PIT) vanaf 2004 zijn uitgevoerd, hebben geleerd dat om te beginnen stevig project- en stakeholdersmanagement onontbeerlijk zijn. Daarnaast is hoogwaardige inkoop- en aanbestedingsexpertise een kritische succesfactor. Zeker gegeven de inkoopbeleidsdoelstellingen van het kabinet als het bevorderen van het MKB en social return in aanbestedingen is dit niet niks. Die kabinetsdoelstellingen enerzijds en het inkopen via IUC’s (en dus vraagbundeling) anderzijds, lijken enigszins op gespannen voet met elkaar te staan. Dat hoeft echter niet, mits voldoende creativiteit en professionaliteit worden gemobiliseerd.

Professionele en creatieve medewerkers zijn van belang voor het slagen van een IUC. Als een overheidsorganisatie zelf geen IUC is, dan zullen haar (inkoop)taken en medewerkers overgaan naar het IUC waaraan zij wordt gelinkt en wordt deze organisatie klant van het IUC. Het is natuurlijk de vraag of men de meest competente medewerkers laat overgaan naar het IUC. Immers, beleidsgerelateerde inkoop blijft een verantwoordelijkheid van de individuele organisatie en het is aannemelijk om dit door de beste medewerkers te laten doen. Hoe dan ook is het de vraag of deze medewerkers in staat zijn de vereiste creativiteit in het spanningsveld van schaalvergroting en kabinetsdoelstellingen in te brengen.

Daarnaast zullen de klanten van een IUC ook zicht willen hebben en houden op de inkoopbeslissingen die door het IUC worden genomen. Hierin kan een tenderboard een prima rol vervullen;een instrument gericht op het waarborgen van kwaliteit dat wij op vele plekken van dichtbij al zien fungeren.

Leveranciersmanagement

Makkelijk gezegd is leveranciersmanagement het op een gestructureerde en gedifferentieerde manier managen van leveranciersrelaties, om zo de maximale waarde uit deze relatie te halen. Dit begint uiteraard met het scherp krijgen van de doelstelling van de relatie. Wat wil men met de relaties bereiken? Dit kan een besparingsdoelstelling zijn, maar bijvoorbeeld ook een forse bijdrage aan het optimaliseren van het primaire proces.

De op te richten IUC’s moeten dit samen met hun toekomstige klanten organiseren en vaststellen wie straks het leveranciersmanagement uitvoert. Is dat het IUC? De grootste afnemer? Of misschien een kleinere afnemer voor wie de desbetreffende leverancier heel belangrijk is? Of een combinatie hiervan? Voor een organisatie (opdrachtgever) kan een relatie met een bepaalde leverancier cruciaal zijn. Daar wil je dan ook direct op kunnen sturen en niet overlaten aan een IUC dat veel minder belang heeft bij die cruciale relatie. Dat betekent dat er goede afspraken moeten komen over wie wat gaat doen.

Hierbij leert de ervaring dat het lastig is eenmaal ingeslepen patronen te veranderen. Dus als een overheidsorganisatie geen IUC wordt, dan is het voor haar zaak niet af te wachten, maar om een precedent te scheppen en het leveranciersmanagement goed in te richten.

Een aardig detail is ten slotte dat leveranciersmanagement twee kanten op werkt. Een individuele overheidsorganisatie moet het IUC immers ook managen om zo het maximale uit die relatie te halen. Daarnaast zal vanuit het IUC’s uiteraard actief het accountmanagement richting haar klanten ingevuld moeten worden.

Het terugbrengen van het aantal rijksinkooppunten vergt dus nogal wat. Ik heb een aantal inkoopprocessen geschetst, maar ik heb het nog niet gehad over de governancevraagstukken die voortkomen uit een dergelijke operatie. Het moge duidelijk zijn, dat de rijksoverheid voor een reeks geweldig mooie uitdagingen staat om dit project te laten slagen.