Channels

In een mooie zonnige kamer op de hoogste etage van het ministerie van Financiën spreken we de baas van het Rijksvastgoedbedrijf in oprichting. Niet over de plannen vanuit zijn huidige rol, maar om met hem terug te kijken op ruim vijf jaar DGOBR.
Waar Jaap Uijlenbroek als directeur-generaal de operatie organisatie bedrijfsvoering rijk heeft aangestuurd. Van medio 2008 tot eind vorig jaar. In de sfeer van een wat vrijblijvend bedrijfsverzamelgebouw – met veel afzonderlijke eilanden – naar een geïntegreerd warenhuis. Waarin een aantal fundamentele stappen zijn gezet naar een overheid opererend als één samenhangend concern. Opdat we zo als moderne overheid maximaal gesteld staan voor de uitvoering van onze rol in een steeds sneller veranderende maatschappij. En daarbij ook geld besparen. Gebaseerd op een stevige bedrijfsvoeringsinfrastructuur. Met als grootste winst: de onomkeerbaarheid van die in gang gezette beweging. Waarbij een aantal patronen zijn doorbroken.

De rijksbrede infrastructuur voor bedrijfsvoering

Bedrijfsvoering moet de rijksoverheid in staat stellen om taken effectief uit te voeren en flexibel samen te werken, over alle beleidsdomeinen heen. In 2016 moet die rijksbrede bedrijfsvoering zijn gerealiseerd. Dan moeten de volgende vier doelen zijn bereikt:

  1. Gezamenlijk personeelsbeleid: medewerkers en leidinggevenden beschikken over goede instrumenten om te sturen op in-, door- en uitstroom. Zo ontstaat een goede match tussen de personele capaciteit en kwaliteit en de taken die de rijksoverheid moet uitvoeren. Daarnaast kunnen rijksambtenaren veilig tijd-, plaats- en apparaatonafhankelijk werken.
  2. Gezamenlijke ICT-diensten: de rijksoverheid beschikt over een meer samenhangende ICT-infrastructuur en de grote en risicovolle ICT-projecten zijn beter op orde.
  3. Gezamenlijke huisvesting en faciliteiten: op basis van op te stellen masterplannen worden rijkskantoren gerealiseerd volgens de uitgangspunten van het vastgesteld kantorenlocatiebeleid.
  4. Gezamenlijk inkopen: professionele shared service organisaties en inkooppunten leveren klantgericht en conform de beleidsmatige kaders diensten tegen de beste prijskwaliteitverhouding. Alle generieke inkoop wordt rijksbreed ingekocht door daarin gespecialiseerde inkooppunten.

Hoe gaat deze operatie en wat zijn de lessons learned?

Hoe zijn jullie begonnen in 2008?

Lees ook:

Huh..., veranderprincipes?

We zijn op basis van verschillende eerdere initiatieven gaan werken aan de hand van een 4-tal focuspunten: het bestuurbaar maken van de bedrijfsvoering (1), de uitbouw en professionalisering van bestaande shared services organisaties (2), de rijkswerkplek, niet alleen digitaal, maar ook fysiek (3) en tot slot het vormgeven van duurzaam werkgeverschap (4).

Dé kritische succesfactor 

Om met het eerste focuspunt te beginnen: dat is denk ik achteraf gezien dé kritische succesfactor geweest. We hebben – voor zover ze nog niet bestonden – overlegstructuren ingericht en geprofessionaliseerd voor de verschillende disciplines van de bedrijfsvoering. Aanvankelijk met de verantwoordelijke collega’s van alle vakdepartementen, later aangevuld met de sleutelpersonen uit de uitvoering. Om zo vanuit een gemeenschappelijk doel op zoek te gaan naar onze toegevoegde waarde. En juist door die vraaggestuurde werking hebben we snel meerwaarde kunnen creëren. In de vorm van het organiseren van nieuwe dienstverlening door het bundelen van de krachten.

Prachtig voorbeeld is P-Direkt dat alle personele processen voor meer dan 130.000 ambtenaren via een zelfbedieningsportaal volledig geautomatiseerd afhandelt. Of door het beter benutten van schaalvoordelen middels bijvoorbeeld standaardisering en uniformering. Waarbij de stelregel is gehanteerd: je maakt gebruik van de standaard tenzij je een goed verhaal hebt waarom dat niet past. Of heel huiselijk: door het opruimen van barrières waar iedereen last van had. Zoals specifieke tekorten op terrein van ICT knowhow. Opgelost door het inrichten van een rijksbrede pool met iprofessionals. En tenslotte het organiseren van de politieke rugdekking natuurlijk.

Hechte samenwerkingsvormen

Binnen die overlegstructuren is veel aandacht besteed aan onderlinge teamvorming: van ik naar wij. Om elkaar te versterken vanuit opgebouwde assets. Gebaseerd op intrinsieke motivatie: om het met elkaar beter te maken. Door onder meer te werken met integrale portefeuilles.

Denk daarbij bijvoorbeeld aan vraagstukken als de digitale rijkswerkplek (om zo tijd-, plaats- en apparaatonafhankelijk te kunnen werken), versterking van de relatie met de markt, betere beheersing van grote ICT-projecten, cyber security of integraal sourcingsbeleid. Om zo in feite de stap te kunnen zetten naar hechte samenwerkingsvormen over de ministeries heen: het Rijk opererend als één concern. 

Gewoon door het probleem centraal te stellen en de resources daar dan omheen te organiseren. In plaats van het traditionele denken vanuit bestaande instituties en structuren. Want dat is wel iets waar we achteraf trots op kunnen zijn: dat we steeds op datzelfde aambeeld zijn blijven slaan. Klinkt in feite simpel: zorg voor een goed doordachte visie, blijf niet te lang studeren, ga aan de slag in de praktijk, zorg dat je kort op de bal blijft zitten en wees koersvast – zonder overigens star te worden.

Belang van adequate stuurinformatie

Waar we ook snel mee aan de slag zijn gegaan is stuurinformatie. Want je moet uiteraard wél weten waar je het over hebt. Wat die cijfers dan zijn. Het op orde krijgen van de jaarrapportage bedrijfsvoering Rijk was voor ons dan ook absoluut een prioriteit.

Neem bijvoorbeeld het probleem van de externe inhuur. Bij onze start een bijna onbeheersbaar hoofdpijndossier. Het inzichtelijk maken van dit vraagstuk voor de gehele rijksdienst – en de invoering van een verhoudingsgetal tussen p-budget voor eigen mensen en externen – heeft daar natuurlijk geweldig bij geholpen. Om zo middels benchmarks het vraagstuk blijvend te agenderen op de verantwoordelijke tafels. Een van de redenen overigens dat deze kostenpost in de afgelopen jaren qua volume fors is gedownsized. Met ruim €300 miljoen.

Never waste a good crisis. Waar we qua toegevoegde waarde flink mee hebben gescoord was de Diginotar crisis van najaar 2011. Toen bleek dat we onder andere via onze overlegstructuren heel snel en slagvaardig hebben kunnen handelen. In feite opereren als één virtuele organisatie.

Ook hier weer: vraagstuk centraal en alles erom heen georganiseerd om het probleem adequaat opgelost te krijgen. Pas dan merk je hoe waardevol de relaties waren die we hadden opgebouwd.

We hebben het vandaag de dag veel over leidende veranderprincipes, hoe zijn jullie daarmee omgegaan? 

Visie is belangrijk maar je moet zo snel mogelijk uit de startblokken komen. Als je alleen maar blijft praten over die visie dan gebeurt er niks. Immers: a vision without action is daydreaming. En door het ‘te doen’ krijg je een beter beeld en kun je bepaalde zaken verder inkleuren. Kotter noemt dat de see-feel-change benadering. Anderen noemen het een incrementele benadering. Ik noem het in beweging komen gericht op het met elkaar generen van energie. Vanuit een coalition of the willing: volgens het beproefde zwaan-kleef-aan principe. Dát hebben wij hier in de praktijk toegepast!

En hoe is dit gedachtegoed politiek verankerd?

Uiteraard hebben we daar veel aandacht aan besteed. Want een operatie als deze krijg je écht niet voor elkaar zonder politieke steun. En dat blijkt ook wel uit de politieke agenda’s die sindsdien zijn opgesteld, zoals de heroverwegingen van Balkenende IV (voorjaar 2010), de compacte rijkdienst van Rutte I (najaar 2010) en de hervormingsagenda van Rutte II (begin 2013). En het leuke is dat al deze initiatieven steeds verder bij het kloppende hart van de overheid komen. Dichter op de dienstverlening aan burger en ondernemer. Maar dan wel gebaseerd op die bedrijfsvoeringsinfrastructuur. Op dat fundament. En juist die volgorde is cruciaal: want je kunt pas stappen zetten in de primaire processen als je huis op orde is.

Enige cijfers m.b.t. onze Rijksdienst

De Rijksdienst heeft (exclusief de zbo’s) een personeelsbestand van afgerond 110.000 fte, verdeeld over 10 ministeries (exclusief Defensie), georganiseerd in een 35-tal directoraten generaal, circa 30 grotere uitvoeringsorganisaties en een 10-tal rijksinspecties. Iets meer dan 10% van de medewerkers houdt zich bezig met het ontwikkelen van beleid, driekwart werkt in de uitvoering (denk aan het gevangeniswezen, Rijkswaterstaat of Belastingdienst), de overige personeelsleden werken in de ondersteuning (bedrijfsvoering) of toezicht (zoals onderwijsinspectie). Ongeveer een kwart van de rijksambtenaren werkt in Den Haag, de overige driekwart verspreid over ons land. Uit de jaarverslagen blijkt dat in 2012 de kerndepartementen €7 miljard hebben uitgegeven aan personeel en materieel. De apparaatskosten van de agentschappen bedroegen over die periode €5,7 miljard. Het inkoopvolume bedroeg in 2012 afgerond €10 miljard.

Wind in de zeilen

Met de wijsheid van nu is het aardig om stil te staan bij een paar dingen die ons flink wat wind in de zeilen hebben gegeven.

Allereerst de impact van het rijkslogo. Destijds onder Balkenende IV geïmplementeerd. Een resultaat van het programma Vernieuwing Rijksdienst. Want ieder zichzelf respecterend onderdeel binnen de rijksdienst had destijds een eigen logo met bijbehorende huisstijl. Meer dan 100 in totaal! Die slag naar hetzelfde logo heeft voor een geweldige verandering van de mindset gezorgd. Dat doet iets in hoofden van mensen. Eén gezicht: dat helpt geweldig. 

Dan het punt van het gemeenschappelijk opleiden. In feite zo oud als de weg naar Rome: want het samen in een klas gezeten hebben schept een band. Om die reden heeft de Rijksacademie voor Financiën, Economie en Bedrijfsvoering altijd speciale aandacht gekregen op mijn prioriteitenlijst. Ook het geweldige belang van de community’s: de jaarlijkse dag voor de bedrijfsvoering bijvoorbeeld. Of het recente iBestuur-congres met maar liefst meer dan 1.000 enthousiaste participanten. 

Ontmoetingsplekken die allemaal bijdragen aan het verder voortzetten van deze beweging. Uit de energie die je daar proeft kun je opmaken dat we inderdaad bestaande patronen hebben weten te doorbreken.

Leuk, maar wat levert het nou allemaal op in klinkende €’s?

Veel. Sinds 2007 bezuinigt de rijksdienst op de apparaatsuitgaven (inclusief zbo’s) voor een bedrag dat na 2015 oploopt tot cumulatief ruim €3 miljard (waarvan €1,8 miljard in het kabinet Rutte I). Waarvan een substantieel deel via de bedrijfsvoering is en wordt gerealiseerd. Het huidige regeerakkoord heeft daar nog een structurele taakstelling van €1,1 miljard aan toegevoegd. 

Maar belangrijker nog denk ik zijn de maatschappelijke baten. Om burgers en ondernemers beter te kunnen bedienen. En dat kan écht niet zonder een basale bedrijfsvoeringsinfrastructuur hoor!

Tot slot Jaap, wat was de dark side, waar kijk je met minder plezier op terug?

Tsja, sometimes you win, sometimes you lose. Natuurlijk hebben we niet al onze ambities gerealiseerd, maar je mag best een slag verliezen als je at the end maar de grote stap vooruit zet.

Noten:

1 DGOBBR staat voor Directoraat-generaal Organisatie Bedrijfsvoering Rijk. Gesitueerd bij het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Van waaruit is voor de gehele rijksdienst gewerkt aan een compacte rijksoverheid die zich gedraagt als één werkgever, middels gezamenlijke huisvesting de faciliteiten met elkaar deelt, gemeenschappelijk inkoopt, bedrijfsvoeringsprocessen middels gezamenlijke ICT-diensten ondersteunt, als één dienstverlener optreedt voor de internationale functie en de samenwerking tussen uitvoerings- en toezichtorganisaties op tal van terreinen support.

2 Het toenmalige overleg van de plaatsvervangende secretarissen-generaal heeft in de periode 2006-2007 duidelijk aangestuurd op centrale regie op de bedrijfsvoering. Die beweging versterkte het toenmalige programma ‘Vernieuwing Rijksdienst’. Wat weer voortborduurde op de nota ‘De verkokering voorbij’, een initiatief van de gezamenlijke secretarissen-generaal ten behoeve van de formatie van Balkenende IV.

3 ICT (1), inkoop (2), huisvesting/facilities (3) en hrm (4).

4 DigiNotar was een certificaat-autoriteit. Naar aanleiding van een hack is eind augustus 2011 een onderzoek gestart naar DigiNotar. De uitkomsten van dit onderzoek leidden ertoe dat het aanvankelijke standpunt van de overheid dat de PKIoverheid-certificaten veilig waren, werd ingetrokken en dat de overheid begin september 2011 het vertrouwen in DigiNotar volledig opzegde.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

toch heb ik een kritische nood ( de aard van dit beestje ,d.i.iemand uit Vlaanderen – nu op rust) :

“niet lang studeren, gemeenschappelijke overlegstructuren “luitd het.. allemaal goed en heel “succesvol” , maar ik vraag me dan wel af waarom het overleg altijd top down moet beginnen . in de tekst staat letterlijk m.b.t. kritische succesfactor ” Aanvankelijk met de verantwoordelijke collega’s van alle vakdepartementen, later aangevuld met de sleutelpersonen uit de uitvoering.”
Ik ben er vrij zeker van dat “verantwoordelijke collega’s van alle vakdepartementen” wel eerst vrij uitgebreid gestudeerd hebben, en ik ben er ook vrij zeker van dat als er van bij de start meer bottom up uitvoering inbreng was voorzien, het project nog veel succesvoller zou zijn geweest, en minder kostend.
Volgens mij is de scheiding beleid-departement, uitvoering- gebruikersinstanties alleen maar kostenverhogend, maar dat is niet direct zichtbaar omdat die kosten gul kunnen en mogen worden gespreid over vele jaren (ook vooraf) en vele actoren.

x
x