De vervoerbedrijven in de grote vier steden worden verzelfstandigd. HTM heeft jarenlang onderhandeld over de arbeidsvoorwaarden. Door de aanbesteding blijft er nog maar 90 seconden per dag over voor een plaspauze. Reizigers worden afgescheept met minder haltes en minder bussen, waardoor je weer meer agressie krijgt. Buschauffeurs gaan staken.
Bron: NRC Handelsblad 15 november 2006

Aanbestedingswet, wet op het behoud van ellende?

De nieuwe aanbestedingswet kondigt nadere regels aan op het gebied van integriteit, proportionaliteit, vermindering van administratieve lasten, transparantie en innovatie. De wet is nog niet in werking gesteld. Het rijtje regels doet het ergste vermoeden. Om de administratieve lasten te verminderen en innovatie te bevorderen gaan we nog meer regels maken… In België bestaat al een Kafka meldpunt. Nu wij nog.
De aanbesteding van het openbaar vervoer verzandt in een enorme juristerij die tot een diepgaande herbezinning noopt. Dat is een van de aanbevelingen van de commissie uit Provinciale Staten die de mislukte aanbesteding van het busvervoer in Brabant onderzocht.
Bron: Brabants Dagblad 24 maart 2007

Ervaringen uit het verleden bieden geen garantie voor de toekomst!

Bij de overheid wordt er niet gewerkt aan dezelfde perceptie van succes bij aanbestedingen. Omdat het systeem van aanbestedingen dicteert dat je precies voorschrijft hoe je alles gaat beoordelen, wordt innovatie en creativiteit in de kiem gesmoord. Kleine partijen hebben al helemaal geen schijn van kans, omdat ze niet in de raamcontracten vallen. Je moet je als marktpartij iedere keer opnieuw kwalificeren en veel bedrijven doen niet meer mee. Bedrijven moeten niet meer het idee hebben dat ze worden gekoeioneerd en uitgeknepen. De persoonlijke relatie (klik) tussen opdrachtgever en leverancier staat volledig buiten spel.

Wat was ook alweer de bedoeling van aanbestedingen?

De Europese Unie heeft in 1971 geprobeerd om een interne Europese markt tot stand te brengen met ‘volkomen concurrentie’; zeer veel aanbieders, een homogeen goed, een doorzichtige of transparante markt en vrije toe- en uittreding. Een aantal goede vertrekpunten, namelijk kiezen voor de goedkoopste of de economisch meest voordelige aanbieding leiden niet automatisch tot succes. De ‘volkomen concurrentie’ is niet goed uit de verf gekomen. Wat er overblijft, is een enorm administratief circus. Er zijn zelfs partijen op de markt die facturen sturen voor het maken van ‘pro-forma’ inschrijvingen bij aanbestedingen. Het lijkt me sterk dat de Europese Unie in 1971 dit voor ogen had.

Prijzenoorlog

Inkopers krijgen de opdracht om kosten te besparen, eisen aan het opdrachtgeverschap worden niet meegegeven. Het gevolg is prijzenoorlog bij de voordeur aan bij de achterdeur wordt er met bakken geld over de balk gesmeten, omdat er niet vanuit de hele (productie) keten wordt gekeken. Bij inkoop hebben we het over de operationele inkoop (de besteller) en niet de inkoopfunctie. De inkoper is alleen betrokken bij de aanschaf van een product of dienst en wordt niet geconfronteerd met de gevolgen van bepaalde inkopen, omdat die buiten het gezichtsveld vallen. Dat is weer de verantwoordelijkheid van de lijn.

Bij de aanbesteding door Interlab (samenwerking tussen BZK, BuZa, Defensie, OCW, VWS en VROM), wordt na een uitgebreide aanbesteding gekozen voor de goedkoopste licenties van een Document Management Systeem, terwijl de achteraf blijkt dat de interne organisatie er niet goed mee kan werken. Het systeem is te complex.  Nu moet alles weer voor goud geld worden aangepast. Een tragisch voorbeeld van Pennywise and  poundfoolish.
Bron: Overheid Innovatief, nummer 1, 2007

Herenakkoorden weer in ere herstellen

Succesvolle aanbestedingen beginnen bij wederzijds vertrouwen en respect (de relatie) en wordt minder naarmate het wantrouwen toeneemt. In de zeventiende eeuw bestond zoiets als een ‘herenakkoord’, waarbij een handdruk voldoende was en er niet dikke contracten hoefden te worden opgesteld (zoals dat tegenwoordig wel het geval is). De eerder genoemde dikke contracten om onze afspraken vast te leggen zijn letterlijk ‘geïnstitutionaliseerd wantrouwen’. Het succes van een opdrachtgever hangt niet alleen af van zijn inhoudelijke expertise, maar ook van de manier waarop degenen die met hem te maken krijgen, hem ervaren. Terug naar de menselijke maat. Weg met al die bureaucratie die niet bijdraagt aan innovatie.

…een duurzame relatie tussen opdrachtgever en leverancier kan leiden tot creatieve business-modellen. Maar een overheid die meent alle wijsheid in pacht te hebben, vervolgens voornamelijk inkoopt op prijs en zich alleen veilig voelt bij volgzame bedrijven, werkt innovatie en ondernemerschap juist tegen. Goede aanbieders haken dan af.
Bron: Financieel Dagblad, 5 maart 2007

Investeren in professioneel opdrachtgeverschap

De politiek moet het lef tonen om maar eens hardop te zeggen dat de aanbestedingsrichtlijnen  in de praktijk zijn verworden tot tenderterreur, prijsschieten en administratieve circussen die markt onevenredig belasten en niet bijdragen aan de maatschappelijk laagste kosten. Investeringen in professioneel opdrachtgeverschap moet hoger op de politieke agenda worden gezet, het zal bijdragen aan professionele verhoudingen met de markt, waarbij vertrouwen en wederzijds respect weer wordt hersteld. Er moet ruim baan worden gegeven aan oorspronkelijkheid en creativiteit, daar wordt BV Nederland uiteindelijk ook beter van!

Zie ook in de kennisbank van ManagementSite de selectie van artikelen over Inkoop.
Valkuilen bij Europese aanbesteding
Allert Goossens

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Afgelopen 10 april werd een symposium ‘Systems Engineering: bouwen aan één taal’ georganiseerd door Rijkswaterstaat en Prorail. Systems Engineering is een aanpak waarmee de genoemde terreur van aanbestedingen wordt doorbroken. Er wordt dus in de praktijk wel degelijk iets aan gedaan.

Ik ben het geheel eens met Richard Puyt, dat aanbesteden ontaardt in prijsschieten.
Ook ik kom regelmatig in de situatie terecht, dat de klant bijzonder tevreden is over de kwaliteit en het vertrouwen in mijn producten en er een goede klantrelatie bestaat, maar dat de klant toch gedwongen wordt om aan te besteden. Met name overheidsinstellingen zien zich hierdoor gedwongen.
Als kleinere, innovatieve en creatieve partij kom je dan al snel klem te zitten in de bureaucratie en is het kwantitatief moeilijk opboksen tegen de “grote”jongens, die vaak beduidend lager kunnen gaan zitten in prijsstelling.
Vaak ontdekt de klant dan na een aantal weken/maanden dat goedkoop duurkoop was, maar kan dit dan niet meer terugdraaien.
Het zou prettig zijn als de politiek inderdaad gaat investeren en zich interesseren in kwaliteit i.p.v. kwantiteit.
Het zou erin resulteren dat ook de kleinere ondernemer zijn vertrouwen en respect kan handhaven bij een klant die uiterst tevreden is.

Met vele aanbestedingen achter de rug is er maar één juiste conclusie. Alleen die aanbesteders (projectleiders, directeuren), die enigzins stevig in de schoenen staan weten redelijk effectief door de schijnbare red-tape heen te breken.

Die stellen namelijk de juridische afdelingen of externe juristen de goede vragen waarom zaken op een bepaalde manier zogenaamd moeten.

En dan kom je er snel achter dat de Europese aanbestedingsrichtlijnen veel meer ruimte bieden dan de meeste adviseurs denken.

I.t.t. wat Richard Puyt denkt, is de Europese aanbestedingsrichtlijn hier niet het probleem, maar de jurdische benauwdheid van vele aanbesteders zelf. Uit de benauwdheid ontstaan de verkeerde bestekken. Men is meestal gewoon niet goed genoeg geïnformeerd over de mogelijkheden en men slikt teveel van juristen door niet te vragen of het niet gewoon anders kan, zoals men het zelf wil hebben.

Een groot deel van de aanbestedingen kan totaal anders worden ingericht dan ik meestal zie passeren, en toch nog conform de EU richtlijnen zijn. Richt bijv. eens een aanbesteding in als een Ontwerpwedstrijd.

Ik ben het met de schrijver volledig eens! Wij worden dagelijks geconfronteerd met gigantische procedures (neem maar b.v. ARW 2005) en met absurde aanvullende voorwaarden waaraan zolangzamerhand niet meer te voldoen is. De kosten voor de aanbestedingen rijzen de pan uit (voor ons bedrijf meer dan €150.000,00 per jaar) en dan gaat men ook nog naar de goedkoopste aanbieder!! Wat mij verbaast is dat wij (en vele andere bedrijven) niet in de gelegenheid worden gesteld de kennis en ervaring ter beschikking te stellen door inderdaad goed en integraal kijkend opdrachtgeverschap.
Ik heb een idee wat veel beter zou werken en dat is door middel van een jaarlijkse hoofdprekwalificatie in de vorm van een soort michelin sterrensysteem. Let op dat na de prijs pas de ellende begint!

Inderdaad is SE zoals de vorge schrijver beaamt een goede stap. EMVI (economisch meest voordelige inschrijving) criteria bieden daarnaast ook redelijke ruimte voor een aanbesteding waarbij niet louter en alleen de laagste inschrijver de gunning ontvangt maar deze criteria creeren ruimte voor (vooraf bekent gemaakte ) kwalitatieve of innovatieve (toets)criteria.
Er valt best nog wat af te dingen op het aanbestedings traject vooral de innovatie prikkel wordt nog te weinig afgegeven. Hier valt voor de BV Nederland winst te behalen op kennisontwikkeling. Maw een aannemer die veel investeerd in kennisontwikkeling heeft nog niet automatisch een voorsprong bij aanbestedingen tenzij vooraf door de opdrachtgever wordt duidelijk gemaakt dat slimme ontwerpen/benaderingen mee worden gewogen. Het vergt echter op zijn beurt weer meer energie en dus geld van de zijde van een groep inschrijvende aannemers die (niet zeker zijn van een gunning). Oplossingen in de richting van inschrijfvergoedingen kunnen een doekje zijn voor het bloeden echter waar licht de grens?

Ik kan me de aanbesteding van de bouw van een brug of het leveren van kantoormeubilair nog goed voorstellen, maar nu dringt de aanbesteding ook door tot gezondheidzorg en onderwijs. En dat leidt tot zeer vreemde situaties. Momenteel wordt overal de inburgering aanbesteed door gemeentes. In de meeste gemeentes bestond jarenlang een goede relatie tussen roc en bureau Inburgering. Maar nu moet alles anders: Tussen de aanbesteding van de huisvuilinzameling en het grasmaaien verzorgt het “BureauInkoop en Aanbesteding” nu ook de aanbesteding van onderwijstrajecten voor oudkomers en nieuwkomers. ROC’s worden aan de kant gezet en particuliere aanbieders veroveren de markt. Niet omdat ze zoveel beter zijn, maar omdat ze (o.a. door hopeloze arbeidsvoorwaarden voor de docenten) goedkoper zijn en met gladde verkooptechnieken de opdrachtgever bewerken.
ROC’s die in hun eigen werkgebied buiten de boot vallen, gaan nu ineens in andere regio’s meedraaien in het circus. Reïntegratiebedrijven die geen brood meer zien in de reïntegratiemarkt (door gemeentes aan de kant gezet vanwege slechte prestaties) zien ook brood in de scholingsmarkt.En per saldo is de nieuwkomer de dupe.

Ik kan aansluiten bij de reactie van Hendrik Rood. De benauwdheid voor de toepassing van de regelgeving leidt tot verkeerde vraagstelling. Dit wordt ook veroorzaakt door het gebruik van de beroepsmogelijkheden voor de aanbieders. Indien deze daar terecht gebruik van maken en in het gelijk worden gesteld (hetgeen minder vaak voorkomt dan bewezen ongelijk) heeft de regelgeving zijn nut bewezen. Veel beroepszaken worden gestart door slechte verliezers en leiden nergens toe. Maar om te voorkomen dat het tot protesten komt wordt door aanbestedende diensten alles dichtgetimmerd en dit tot verkeerde, onwenselijke en overdreven vraagstelling met onwerkbare overeenkomsten als resultaat. Dat aanbieders klagen over de hoeveelheid gemaakte kosten voor een inschrijving ten opzichte van het behaalde rendement is dan terecht.

Het pleidooi voor professioneler inkoperschap en goed opdrachtgeverschap verdient dan ook meer aandacht. Met name kennis en durf op het gebied van de juiste toepassing van de mogelijkheden in de (nieuwe) regelgeving (BAO/BASS) en het bevorderen van het ondernemerschap van een aanbesteder zal leiden tot succesvolle inkooptrajecten. Voor de aanbieder die zich niet kan vinden in deze tendermethodiek is de moderne overheid wellicht niet de juiste klant.

Het is jammer dat in deze bijdrage een vrij eenzijdig beeld van de werkelijkheid geschetst wordt. Al bij het eerste voorbeeld (en dat is het gevaar van voorbeelden uitvergroten) gaat het mis. In Trouw van 17 april staat een lofrede te lezen over aanbesteden in het openbaar vervoer. Onderzoek van de TU Delft laat besparingen, betere kwaliteit en meer reizigers zien! Hosanna.
Ook de socialistische fractie in het Europees Parlement heeft meerdere fraaie voorbeelden van (innovatief) aanbesteden verzameld. Onder andere voor het tewerkstellen van langdurig werklozen in Dordrecht.
Dat aanbesteden geen wondermiddel is mag duidelijk zijn. Maar herenakkoorden (afgesloten bij Yab Yum?) lijken me ook niet de weg voor de toekomst. De schrijver stelt terecht dat professioneel opdrachtgeverschap van groot belang is om Markt en Overheid beter te laten samenwerken. En doet een pleidooi voor meer politiek lef. De heer Puyt wordt op zijn wenken bediend: de Eerste Kamer heeft een waslijst aan kritiek op de voorgenomen Aanbestedingswet en professionalisering van de inkoop staat met PIANOo en de nieuw aangestelde CPO bij de overheid volop in de aandacht. Een kritisch punt blijft natuurlijk de opdrachten voor het MKB. Onder de drempel gaan veel opdrachten naar het MKB. Maar als de opdrachten groter worden, gaan ze minder vaak naar het MKB. Een ontwikkeling die niet alleen bij de overheid waar te nemen is overigens.

Zelf zou ik graag oproepen tot meer samenwerking en professionaliteit aan beide zijden van de vergelijking. Beschouw de Aanbestedingswet maar als een natuurramp, die is er en daar moet je mee omgaan. Ongenuanceerd alle aanbestedingen over een kam scheren helpt niet, daarmee gaan we voorbij aan de voordelen die aanbesteden ook kan bieden. Ik ben benieuwd naar de meer praktijkgerichte oplossingen van de heer Puyt.

Met vriendelijke groet,

Thijs van den Broek

ps even opgezocht, op http://www.pianoo.nl staan allerlei voorbeelden van succesvol en jammerlijk aanbesteden.

Ik heb persoonlijk een ICT project bij een belangrijke overheids instelling in Den Haag zien mislukken:
1) Door dat er in de aanbestedingsfase, als gevolg van beperkingen door de europeesche regels, onvoldoende open overleg was zodat er uiteindelijk sprake was van totale mismatch tussen het probleem van de klant en de geboden oplossing.

2) Door een sfeer van wantrouwen en achterdocht van de overheidsinstelling jegens de commercie zodat zeer snel werd geescaleerd naar de landsadvocaat wat een redelijk vergelijk direct in de weg stond en lose-lose de enige optie werd.

Op grond van deze ene ervaring durf ik dus te stellen dat er je na een te scherpe Europeesche aanbesteding (hier de primaire oorzaak) in een sfeer van paranoide wantrouwen(geen oplossend vermogen) al helemaal niet meer uit komt zodat niemand wint.

Ik ben benieuwd hoeveel ICT projecten bij de overheid op vergelijkbare wijze vastliepen. Per saldo ben ik het dus meer eens met Richard dan met Hendrik waar het gaat om complexe opdrachten

Ik herken veel van wat Richard Puyt schrijft.

Of het aan de aanbestedingsregels ligt, aan onervaren aanbestedende partijen, of aan adviesbureaus die veel aan aanbestedingsprocessen verdienen, weet ik niet. Maar wat ik in mijn praktijk merk (ICT- / CRM-selectie) is dat bij aanbestedingen vaak heel veel werk door de aanbestedende partij verricht wordt waarbij er allerhande requirements worden bedacht die wel eens zinvol zouden kunnen zijn; met de nadruk op “wel eens”. Het gevolg is dat er een megalomane “beauty contest” plaatsvindt en de klant uiteindelijk de goedkoopste of economisch meest voordelige “kerstboom” binnenhaalt, waarvan het de vraag is of het gros van de ballen en de piek ooit gebruikt zullen worden.

Het probleem met het aanbesteden is denk ik dat er i.v.m. de regels rond de hoogte van de aanbestedingsgrens drie tot vijf jaar vooruit gedacht moet worden. De inzet van ICT en bijvoorbeeld van CRM in complexere organisaties, vraagt echter om een ontwikkelpad, waarbij er misschien wel elk kwartaal opnieuw bekeken moet worden wat wijsheid is. De ontwikkeling van de organisatie en de inzet van de ondersteunende systemen verlopen bij dergelijke veranderingen langs de weg van de “emergent strategy” (Mintzberg).

Aanbesteden gaat dan uit van een “intended strategy” die na drie tot vijf jaar precies uitkomt. Ik heb het nog nooit zien gebeuren dat een detailstrategie na een dergelijke tijd precies uitkomt, maar als de aanbestedende partij daarin slaagt, dan is het aanbesteden zelf ook een koud kunstje…

De insteek van het artikel is interessant immers de genoemde ( bekende) knelpunten spreken voor zich. Echter de voorgestelde oplossing is mijnsinziens te kort door de bocht en kan specifieker gemaakt worden. Professioneel opdrachtgeverschap zal de bovengenoemde problemen niet oplossen. De opdrachtgever zal moeten beschikken over een visie en beleid op het gebied van strategic’ Sourcing. In een eerder artikel ( titel: Strategic Sourcing: a bridge to far) dat op management site is verschenen geef ik aan wat strategic sourcing is en waar dit ontbreekt bij overheden. De essentie is dat aan de ene kant het volwassenheidsniveau op de gebieden inkoop en sourcing bij overheden ( te) laag is en aan de andere kant diezelfde overheden over middelen (bijv nieuwe aanbestedingswet) beschikken en met professionele marktpartijen te maken heeft die van overheden vragen om een substantiele verhoging van het vowassenheidsniveau van inkoop en sourcing om tot efficiente en effectieve oplossingen te komen voor overheden en marktpartijen.
Het gevolg van de essentie is dat betrokken partijen gefrusteerd raken. Overheden vervallen in structuren en regels, “want dat weet ik zeker dat ik geen fout maak” of “ik kijk alleen maar naar de prijs want dat is makkelijker om de aanbiedingen te vergekijken”. Aanbieders van produkten diensten kunnen hun “ei” niet kwijt.

Kortom, professioneel opdrachtgever is een goede richting maar dan moet deze opdrachtger wel op het juiste inkoop en sourcinig volwassenheidsniveau acteren.

Ik lees veel herkenbaars. Ik heb een flink aantal jaren ICT diensten afgenomen namens een grote multinational. Door de global procurement policy (op zich prima visie) werd inkopen een dogma in plaats van een ondersteunend bedrijfsproces.
Dit leidde b.v. het inkopen van betaalterminals voor de belgische markt in Nieuw Zeeland. Een besparing van nog geen duizend euro op nog geen duizend terminals. Het lijkt veel, maar het neerzetten van deze terminals kostte het tienvoudige en bleek later zelfs onmogelijk. Iets waar ik als “business” maar wel monddood gemaakt door het procurement dogma, voor had gewaarschuwd.
Uiteindelijk moet een lokale leverancier het oplossen. Maar nu onder grote tijdsdruk, dat kost extra geld.

Als organisatie krijg je de leveranciers die je verdient en ik blijf er van overtuigd dat een gezond kritische lange termijn relatie altijd de laagste total costs of ownership met zich mee zal brengen. Maar daarvoor moeten mensen het lef hebben om hun korte termijn scorecard te laten lopen. Mensen met dat soort lef zie je (helaas) niet veel

Ik vraag me af wat het verschil is tussen het professionele opdrachtgeverschap van Richard Puyt en de volwassen inkoop houding van Gert Teusink?

Hoort een volwassen houding tov inkopen, niet gewoon bij professioneel opdrachtgever zijn? Je verwacht van een professioneel opdrachtgever toch ook, dat hij zijn probleem goed heeft geanalyseerd, voordat hij opzoek gaat naar een aanbieder? En als hij eenmaal een keuze heeft gemaakt, dan trekt hij zich als professional vervolgens toch niet terug, maar blijft meewerken om tot de voor hem beste oplossing te komen?

Mij lijkt de volwassen houding van Gert Teusink een mooie invulling van het professionele opdrachtgeverschap, waar nog een heleboel andere punten bij komen.

Misschien kunnen Richard en Gert samen komen tot een advies voor de overheid hoe zij haar volwassen professionele opdrachtgeverschap kan invullen en ontwikkelen.

gelukkig werk ik zelden met openbare aanbestedingen, maar wel voor grote marktpartijen. Aanbesteden is ook daar vaak prolematisch en levert lang niet altijd de beste oplossingen voor de organisatie in kwestie. In onze adviespraktijk hanteren wij daarom ook een aanvullend instrumentarium.
1. geen contracten, wel een aan de ICT ontleende SLA, waarin wederzijdse afspraken vastgelegd worden. Vertrouwen is inderdaad noodzakelijk ingredient van een succesvolle leveranciersrelatie. DE SLA dient om al teveel commercieel geweld van de leverancier te kunnen beperken
2. future sourcing, waarbij de longlist leveranciers vastgesteld wordt aan de hand van hun visie en ontwikkelingsrichting
3. chemistry meetings, ontleend aan het vakgebied van marketing en communicatie

[…] Tenderterreur en aanbestedingspraktijk Een paar jaar geleden kreeg ik te maken met de inkoop- en aanbestedingspraktijk. Het beeld wat ik kreeg van de aanbestedings-praktijk, na het raadplegen van digitale krantendossiers en andere bronnen, was niet echt rooskleurig. De relatie van de overheids-inkopers met hun interne organisatie is ijzig, leveranciers worden het liefste op afstand gehouden en kwaliteit wordt beoordeeld aan de hand van checklists met wegingsfactoren. De laagste prijs blijkt vaak beslissend. Het proces ontaart in wederzijds wantrouwen en rechts-zaken. Allemaal in naam van transparantie en eerlijke mededinging. Conclusie: De steeds ‘betere’ aanbestedingsprocedures leiden tot tenderterreur. […]

Toon alle 15 reacties
x
x