Wantrouwen aan de onderhandeltafel

Naar nu blijkt heeft de Amerikaanse veiligheidsdienst NSA voorafgaand aan en tijdens de klimaattop in Kopenhagen internationale onderhandelaars afgeluisterd. Daardoor wisten zij van de deelnemende delegaties hun inzet, ieders ondergrens en welke strategie en coalities er gevormd zouden worden. Hoewel honderdduizenden personen getraind worden volgens de principiële Harvard onderhandelmethode houden de Amerikanen er een andere tactiek op na. De methode van de dirty tricks.

Wellicht succesvol op de korte termijn maar destructief op de lange duur. Komen de trucs bloot te liggen dan heerst er in het vervolg van het onderhandelen wantrouwen. Om gezamenlijk het maximale uit een onderhandeling te halen moet je elkaar juist vertrouwen. Om de optimale oplossing te vinden zul je informatie moeten delen en transparant moeten zijn over je achterliggende belangen. Kansloos wanneer men elkaar argwanend bejegend aan de onderhandeltafel.

Oorzaken van wantrouwen

Waarom gaat het regelmatig fout en ontstaan er wantrouwen en achterdocht?

Selffulfilling prophecy
Wantrouwen wordt mede veroorzaakt door onze overgevoeligheid voor het gedrag van anderen. We interpreteren het gedrag van onze gesprekspartners regelmatig verkeerd en overdrijven iemands mogelijk verkeerde intenties. Ons eigen gedrag daarentegen zien we als eerlijk en oprecht.

Wanneer een accountant tijdens een bijeenkomst cijfers moet aanleveren die zijn verhaal objectief ondersteunen en hij heeft deze niet bij zich, wordt al snel verondersteld dat de cijfers niet bestaan. Hij heeft zijn verhaal waarschijnlijk mooier gemaakt dan het in werkelijkheid is. Terwijl het ook kan dat de accountant ze gewoonweg is vergeten, of meer tijd nodig heeft om de rapportage te maken.

Wanneer we van mening zijn dat de ander verkeerde intenties heeft, er een verborgen agenda op nahoudt of erop uit is ons te bedonderen, reageren we op basis van die veronderstellingen. We gaan zelf minder informatie delen, we houden star vast aan onze posities, geven de ander minder ruimte, luisteren slechter en worden harder in onze bewoordingen. Door de reactie die we daarmee uitlokken, wordt ons gelijk bevestigd. Maar het is een selffulfilling prophecy: wat je verwacht is wat je ziet, en hoe je daarop reageert, is wat je krijgt.

Het principe van wederkerigheid geldt ook voor de mate waarin onderhandelaars elkaar vertrouwen en benaderen. Als we met respect worden behandeld, tonen we respect voor de ander. Een coöperatieve opstelling lokt een coöperatieve houding bij de ander uit. Maar een vijandige benadering lokt een vijandige respons uit. Zo ontstaat er een dynamiek in de samenwerking die constructief dan wel destructief van aard is.

Ervaring uit het verleden

Wanneer partijen elkaar nog nooit eerder hebben ontmoet, hebben ze meestal opmerkelijk veel vertrouwen in elkaar. Je zou verwachten dat partijen dan neutraal of een beetje wantrouwend tegenover elkaar zouden staan, maar het tegenovergestelde is het geval. Als een partij in de beleving van de ander in het verleden echter vuil spel heeft gespeeld, dan beïnvloedt dit alle vervolgonderhandelingen in negatieve zin. Iemand die ooit is teleurgesteld of gekwetst, blijft op zijn hoede.

Vooroordelen

Ieder mens heeft vooroordelen, maar niet iedereen is zich daar altijd van bewust. Onbewuste vooroordelen kunnen wantrouwen bij onderhandelaars stimuleren.

• ‘De vakbondsbestuurder weet niet eens hoe een bedrijf functioneert.’
• ‘De wethouder is alleen uit op behoud van zijn functie.’
• ‘Het gaat de makelaar alleen om zijn provisie.’
• ‘De bankier werkt alleen voor zijn bonus.’

Als je met deze vooroordelen een onderhandeling ingaat, zul je in alles wat die ander zegt en doet daarvan slechts een bevestiging zien.

De aard van het onderwerp

De aard van het onderwerp kan ook voor wantrouwen zorgen. Partijen kunnen er fundamenteel andere visies, idealen of principes op nahouden. Wanneer de uitkomst van onderhandelingen ook nog eens belangrijke consequenties hebben voor jou en/of de tegenpartij, dan wordt elke zet van de ander argwanend bekeken.

Wantrouwen en frustratie kenmerken de bestuurlijke discussie rondom schaliegas. Provincies en gemeenten voelen zich nauwelijks gehoord en voelen zich door Den Haag met de rug tegen de muur gezet. Lokale bestuurders voelen zich absoluut niet gehoord.

Ontbreken van een duidelijke procedure

Onzekerheid door het ontbreken van een duidelijke procedure kan ook wantrouwen veroorzaken. Partijen weten niet goed wat ze mogen verwachten en zijn terughoudend in het delen van informatie.

• ‘Niemand weet meer wat we aan doen zijn. Zijn we nou nog aan het inventariseren of zijn we al aan het onderhandelen?’
• ‘Als ik nu toezeg, kan ik dan nog terugkomen op mijn concessie? Zo niet, dan wacht ik tot het eindresultaat.’
• ‘Het is mij volstrekt onduidelijk op welke wijze alle partijen nu nader tot elkaar moeten komen. Op basis van welke criteria?’

Hoe kun je effectief reageren op wantrouwen?

Bouw voorafgaand aan de onderhandeling al vertrouwen op, probeer van tevoren al in contact te komen met de andere partij.

Jaap de Hoop Scheffer: ‘Wanneer ik weet wie ik tegenover me krijg, begin ik met het opbouwen van een positieve sfeer. Zo probeer ik om iemand voorafgaand aan de onderhandelingen al een keer in een informele situatie te ontmoeten, bijvoorbeeld door alles tijdens een informeel etentje voor te bespreken en zo een relatie op te bouwen. Als ik iemand voorafgaand aan de onderhandelingen niet kan ontmoeten, dan probeer ik iemand telefonisch te spreken. Je moet de motor eerst opwarmen. Het is niet goed voor de motor om direct vol gas te geven. Make your friends before you need them. 

Als er een voorzitter is, moet je altijd even een praatje met hem maken, dat streelt zijn ego. Zorg er sowieso voor dat je weet wie ertoe doen. Wij Nederlanders onderschatten bijvoorbeeld hoe belangrijk het is om contact te houden met de Europese Commissie op alle niveaus.

Ik hield laatst een verhaal bij een bank en vroeg toen aan de aanwezigen of ze wisten wie de kabinetschef van de Europees commissaris voor Mededinging, Joaquín Almunia, was. Niemand stak zijn vinger op. Ik vroeg of ze een van zijn ambtenaren kenden. Maar weer stak niemand zijn vinger op. Toen heb ik gezegd: “Hier heb je een probleem: je maakt niet op tijd vrienden. Als er dan een crisis komt, is het te laat.”’

Laat een goede eerste indruk achter

Mensen bepalen in de eerste minuten wat ze van je vinden. Ben je competent, eerlijk, prettig om mee samen te werken en te vertrouwen? Denk voorafgaand aan de onderhandeling na over de indruk die je wilt achterlaten. Toon meer interesse in de ander dan dat je zelf interessant wilt zijn. Joop van den Ende keek bij bedrijven die hij wilde overnemen altijd naar de directieauto’s op het parkeerterrein. Als hij buiten struikelde over de Porsches en binnen over dames met korte rokken, deed hij de overname liever niet.

Zorg voor een goed proces

Een onderhandelingsklimaat waarin eenieder zich gehoord en begrepen voelt, schept een sfeer van openheid en veiligheid. Naar elkaar luisteren, elkaar ruimte geven, je inleven in de zienswijze van de ander, en respect voor elkaars belangen en standpunten dragen meer bij aan vertrouwen dan over en weer inhoudelijke concessies uitruilen.

FNV-voorzitter Ton Heerts: ‘Het informele stuk blijft toch heel belangrijk, investeren in dingen die niet direct op tafel liggen. Dat heb ik altijd gedaan, investeren in relaties. Eigenlijk is onderhandelen ook gunnen: wat gun je de ander, als mens en als organisatie? Dat heb ik met name in de politiek geleerd. Gun je de ander nooit wat, dan wordt het uiteindelijk heel eenzaam. Dat krijg je terug.’

Het onderhandelingsproces kun je ook wat losser laten verlopen door te starten met de gemakkelijke of minder gevoelige onderwerpen Deze roepen minder spanning op en het afbreukrisico is minder groot. Je kunt kijken hoe jouw coöperatieve onderhandelingsstijl uitpakt. Zie je dat de persoon aan de andere kant van de tafel zijn motieven ook deelt en evenzeer bereidt is tot een compromis, dan schept dat vertrouwen voor het verdere verloop van de onderhandelingen.

Zorg voor een duidelijke procedure

Zeker bij multilaterale onderhandelingen moet van tevoren helder zijn op welke wijze het onderhandelingstraject wordt doorlopen. Zet de stappen uiteen: wat gebeurt er door wie in welke fase? Wanneer en hoe vindt informatie-uitwisseling plaats, wat is leidend: objectieve feiten en/of belangen van partijen? Hoe is het spel van loven en bieden geregeld? Volgens welke procedure komt een besluit tot stand? Hoe is inspraak geregeld? Wanneer kan de achterban geconsulteerd worden? Wat is de status van de conceptversie? Kan er nog worden teruggekomen op tussenstappen? Enzovoort.

Doe een eenzijdige concessie

Je moet vertrouwen geven voordat je vertrouwen terug kunt verwachten. Door een concessie te verlenen zonder er wat voor terug te vragen, laat je zien dat je de relatie en de belangen van de ander belangrijk vindt. Door jouw geste heb je de toon voor het verdere verloop gezet. Een krachtiger signaal dat je constructief wilt onderhandelen is er bijna niet.

Wees kritisch op jezelf

Je kunt je wel in gedachten voornemen om constructief te onderhandelen, maar de vraag is of je dat ook daadwerkelijk laat zien tijdens de onderhandeling. Je weet dat goed luisteren, doorvragen, begrip en respect tonen voor andermans belangen en standpunten essentieel zijn. Je goede voornemens zet je echter niet altijd om in concreet gedrag. Met name tijdens spannende onderhandelingen zit er verschil tussen de intenties van de onderhandelaar en wat hij daadwerkelijk zegt en doet aan tafel. De onderhandelaar denkt dat hij luistert en begrip toont, maar in werkelijkheid is hij aan het duwen en overtuigen. Wanneer de ander daarop afhoudend reageert, kan dat tot onbegrip en irritatie leiden.

Door af en te schorsen en te reflecteren op het proces en jouw bijdrage daarin, kun je voorkomen dat er onbewust en ongewild verschil ontstaat tussen je voornemen en de uitwerking ervan

Schors de onderhandeling

Jaap de Hoop Scheffer: ‘Als je wantrouwen ziet ontstaan, moet je schorsen. Wantrouwen zie je direct, aan andermans lichaamstaal – zit iemand er ongeïnteresseerd bij – en aan wat er wel en vooral niet wordt gezegd.

Houd bij het creëren van vertrouwen ook rekening met de onderhandelingscultuur. Ik logeerde een keer bij president Bush op zijn ranch. Hij vroeg mij om de volgende dag mee te gaan mountainbiken. Ik vroeg hoe laat hij wilde vertrekken, ik rekende op acht, negen uur. Zes uur, zei Bush. Hij heeft om zeven uur ’s ochtends al gesport en ontbeten, en zit dan gekapt klaar om aan de slag te gaan.

Ook in Nederland moet je rekening houden met iemands gewoontes. Als je weet dat iemand niet van vroeg opstaan houdt en je nodigt hem om acht uur ’s ochtends uit, dan weet je dat het geen bal oplevert, die is chagrijnig.

Ik wil daarom altijd uitgebreide bio’s van mijn tegenstanders hebben, zodat ik hun gebruiken ken en eerst het ijs kan breken. Daar zijn wij in Nederland niet goed in. Wij beginnen meteen met het eerste agendapunt.’

Houd rekening met de tafelschikking

Je kunt wantrouwen weghalen door onderhandelaars tijdens informele bijeenkomsten als lunches en diners bewust naast elkaar te zetten zodat ze elkaar op een persoonlijkere manier leren kennen. Het kan natuurlijk ook tactisch zijn om onderhandelaars juist niet naast elkaar te zetten tijdens een diner. Soms vraagt een situatie om een creatieve oplossing.

Jaap de Hoop Scheffer: ‘Met tafelschikkingen kun je mensen heel strategisch positioneren. Bush had bijvoorbeeld een pesthekel aan de premier van Oezbekistan, maar ze behoorden volgens het Engelse alfabet – Uzbekistan en United States – wel naast elkaar te zitten. Daarom gebruikte ik het Franse alfabet, want de NAVO is tweetalig.
Zo los je dat soort dingen dan op.’