Management Mythen

Kritiek op zogenaamde bedrijfskunde die vaagheid propageert en de werkelijkheid simplificeert. Meehollen met modegrillen en management mythen is een gevaarlijke bedreiging.

• Modegrillen en management fads
• Management mythen: vijf dwaalsporen
• Vijf dwaalsporen: maar hoe nu verder?

"Most companies spend all their time looking for another management concept and very little time following up the one they have just taught their managers."
K.H. Blanchard en R. Lorber; Putting the one minute manager to work.

Modegrillen en management fads

Is het een fin de siècle gevoel dat bedrijfskundigen teistert, waardoor bijna geen auteur meer denkt voorbij te kunnen gaan aan de ontmythologisering van het vak? Sla een willekeurig vaktijdschrift open en je raakt bedolven onder de kritiek op de bedrijfskundige vernieuwingsdrift. Is, na decennia van theoretisch hobbyisme, nu de tijd gekomen om af te rekenen met het volgzaam nahollen van steeds nieuwe management concepten? Wordt nu eindelijk de bedrijfskunde zelf eens geprofessionaliseerd en volwassen?

De kritiek dat bedrijfskunde vaagheid propageert, de werkelijkheid simplificeert en het ene concept probleemloos voor een ander komt ook naar voren in Frederick Hilmer en Lex Donaldsons Management, een herwaardering (Uitgeverij Contact, 1997). Zij komen in hun boek tot de conclusie dat meerennen met modegrillen en management fads een gevaarlijke bedreiging is.

Management mythen: vijf dwaalsporen

Management, een herwaardering is geschreven vanuit emotie. Hilmer en Donaldson waren werkelijk woest toen zij bij een zoveelste voordracht waarnamen dat managers hun kritisch beoordelingsvermogen inruilden voor een slaafse volgzaamheid aan instant dogmas van management goeroes, die jaren theorievorming en praktijkervaring simplificeerden tot een kreet als u besteedt nooit genoeg aandacht aan uw medewerkers en aan uw klanten. Nee, dat raadt je de koekoek. Hun woede leidde tot een aanklacht tegen vijf populaire management mythen en tot kritiek op bedrijfskunde die vaagheid propageert en de werkelijkheid simplificeert. Meehollen met modegrillen en management mythen is een gevaarlijke bedreiging:

1. De structuur moet plat zijn;
2. Het motto is actie ;
3. Voor alles is een methode;
4. Een onderneming is een corporate clan ;
5. Bestuurders zijn er om te besturen .

Hoewel sommige van deze dwaalsporen op het eerste gezicht misschien nog wel plausibel lijken, doen Hilmer en Donaldson er alles aan om hun betoog kracht bij te zetten in de motivering ervan.

De vijf management mythen

1. Zo ontaardt een verplicht platte structuur (onder het motto flatter is better) al gauw in een verlammende chaos, volgens beide auteurs.  Een ronduit gevaarlijke management mythe dus. Hiërarchie is juist ontstaan omdat zonder dergelijke formaliseringen mindere resultaten geboekt werden. Om dit verworven inzicht nu op last van bijvoorbeeld Peter Drucker pardoes overboord te zetten om een eenmalige kostenbesparing op de loonsom te boeken is, op zijn zachtst gezegd, stupide. Het middenmanagement, vaak het voornaamste slachtoffer van verplattingsoperaties, heeft immers wel degelijk een functie in moderne organisaties. Zonder hen zou het operationele personeel, dat zo dicht bij de klant staat, niet weten hoe zij met hun bevindingen de top zouden moeten bereiken. Wellicht zou het motto flatter is better moeten worden ingeruild voor too f(l)at is bad, omdat ook hier de gulden middenweg het meest effectief is.

2. Een andere management mythe is dat goed management actiegericht dient te zijn. Wellicht is dit misverstand ontstaan toen Peters & Waterman midden jaren tachtig hun studie naar excellente organisaties publiceerden.  Zij erkenden immers de drive for action als kritische succesfactor. Hilmer en Donaldson spreken eufemistisch over Zenboogschieten, als zij dit onderwerp nader duiden. Als een manager zijn geest leeg maakt, de boog spant en loslaat wanneer zijn instinct het ingeeft, komt het succes vanzelf. Het gaat er niet om wat je doet, als je maar wat doet. Fout, zeggen de auteurs van Management, een herwaardering . Zenboogschieten is immers de totale ontkenning van het nut van een kritisch beschouwende analyse. Waarom zou je de tijd nemen om na te denken over een miljardeninvestering, als een instinctieve beslissing net zo succesvol (zo niet: succesvoller) zal zijn? Zo bezien is strikte actiegerichtheid inderdaad onzinnig. Alleen trappen de auteurs hier in hun eigen val van te strikte opvattingen, omdat zij niet erkennen dat instinctief management soms best nuttig kan zijn. Er bestaat immers ook het gevaar van over-analyseren. Als bijvoorbeeld 3M naar de uitkomsten van haar analyses had geluisterd, waren de post-it notes nooit op de markt gebracht. Door op een gegeven moment het risico te nemen deze memo-blocs toch te introduceren creëerde het bedrijf een ongekend succes.

3. De kritiek op het methodologiseren van de bedrijfskunde is deels gebaseerd op de onderliggende gedachte van het voorgaande: overal waar te voor staat is vaak slecht. En zeker een rigide toepassing ervan, zonder oog voor specifieke omstandigheden, kan tot kostbare fouten leiden. Ooit is aan een Amerikaanse universiteit een onderzoek gehouden onder managers met als vraag welke producten uit een imaginair portfolio gesaneerd moesten worden. Geheel in hun rol gaven bijna alle respondenten aan de dogs uit de matrix (die gekarakteriseerd worden door een lage omzetgroei en een laag marktaandeel) rijp voor sanering te vinden. Alleen jammer dat in dit onderzoek de kwalificaties dog en cashcow (lage omzetgroei, hoog marktaandeel) stuivertje gewisseld hadden.

4. De managementmythe dat een onderneming als een corporate clan opgevat kan worden steunt in feite op de hang naar family values.  Het succes van General Electrics wordt dan beschouwd als de resultante van de gelukzaligheid die de General Electricians uitstralen. De groei en bloei van Apple was volledig te danken aan de goede familiebanden tussen haar werknemers. Aanhangers van de corporate clan gedachte wijzen snel naar Japan, waar dergelijke opvattingen als archetypisch voor succesvolle ondernemingen beschouwd zouden worden. Maar wordt de neergang van Apple dan ook geweten aan ruzie in de familie? Is de recente economische terugval in Japan een gevolg van de individualisering in de maatschappij? Of, en dat zeggen Hilmer en Donaldson, was de corporate clan gedachte net zo'n vals dwaalspoor als de drie die hiervoor behandeld zijn? Want juist in Japan worden bedrijven wel gekarakteriseerd door een gevoel van saamhorigheid, maar nergens ter wereld is de afstand en het respect tussen verschillende hiërarchische niveaus binnen één en dezelfde organisatie zo groot. Dus wijzen corporate clan adepten naar de verkeerde voorbeelden om hun gelijk te bewijzen. Volgens Hilmer en Donaldson dienen juist in grote organisaties taken en verantwoordelijkheden duidelijk vastgelegd te zijn, omdat één en ander anders in een chaos ontaardt die wellicht alleen bij romanschrijvers tot productiviteit kan leiden.

5. Het laatste dwaalspoor ontkracht de noodzaak voor de ook in Nederland in opkomst zijnde Corporate Governance. Dit dwaalspoor bepleit dat alleen onafhankelijke bestuurders in een Raad van Commissarissen plaats zouden mogen nemen, opdat zij niet tegen de belangen van aandeelhouders ingaan. Onderzoek van Hilmer en Donaldson toont aan dat er geen enkele rechtvaardiging voor deze gedachte is. Wel erkennen zij dat het werk van deze raden voor verbetering in aanmerking komt.

Vijf dwaalsporen: maar hoe nu verder?

Met het beargumenteren waarom de vijf voorgaande gedachten als dwaalspoor moeten worden opgevat pleiten de auteurs van Management, een herwaardering voor een bestuursvorm die gebaseerd is op ratio, intelligentie en standvastigheid. Het succes van veel bedrijven is niet gebaseerd op het blindelings volgen van management trends, maar juist op het standvastig maken van keuzes. De dwaalsporen leiden alleen in extremo uitgevoerd tot een stoel op de eerste rij in de arena van het bedrijfsfalen. Er is niets tegen een platte structuur, maar onthoud dat er ook bedrijven zijn die een steile structuur nodig hebben. Behandel je bedrijf als een grote gelukkige familie, maar verwacht niet dat je daardoor probleemloos door het zakenleven zeilt. Een afhankelijke bestuurder kan zijn werk net zo goed doen als een onafhankelijke, als het maar een goede bestuurder is. Managementinzicht kan worden vergroot door gebruik te maken van modellen en methodes, maar niet elk probleem kent een methodische oplossing. En tenslotte is het doen een belangrijke factor in het managen van een onderneming, maar niet als dat leidt tot als een kip zonder kop rondrennen.

Veel van de aangedragen argumenten zijn gebaseerd op het bekende adagium dat alles waar te voor staat, slecht is. Elke week een nieuw management concept verlamt de organisatie. Maar een terugkeer naar de oertijd van de organisatiekunde, toen Henri Fayol zijn visie nog aan het bedenken was, is in potentie net zo gevaarlijk. Voor een dergelijk inzicht is Management, een herwaardering een aanwinst. Het is intelligent geschreven, en er wordt op krachtige wijze in beargumenteerd waarom de vijf management sporen tot dwaalsporen kunnen worden. Indien u dit inzicht mist, mag het boek niet in uw boekenkast ontbreken. Als u aan de andere kant zelf al inzag dat extremen vaak tot misère leiden, kunt u de aanschaf rustig achterwege laten; in dat geval is de kritische beschouwing van de door Hilmer en Donaldson uitgekozen management concepten net zo interessant als welk ander beschouwend artikel ook.

Organisatierot: Waarom telkens dat enthousiasme voor een nieuw concept? Hoop doet leven? Magie?
Willem Mastenbroek

Literatuur

Frederick Hilmer en Lex Donaldsons, Management, een herwaardering (Uitgeverij Contact, 1997).

Willem Mastenbroek,  Organisatierot: Waarom telkens dat enthousiasme voor een nieuw concept? Hoop doet leven? Magie?  

Richard Engelfriet, Meer voorbeelden van managementmythes.