Channels

11 Reacties

hartelijk dank Gyuri, voor eindelijk weer eens een geluid dat tegen de meerderheid van de oplossingen in gaat. Er is een probleem, dat moet opgelost worden en daar heb ik de juiste aanpak voor. Dat is de basis van heel veel stukken (en waarschijnlijk ook wel van dingen die ik zelf geschreven heb….).
Het rationele, analytische denken dat steeds wordt toegepast, leidt tot de gedachte dat een probleem via het vinden van een oplossing kan worden weggenomen. We passen de structuur aan, we voeren een overleg in, we gaan rapporteren, controleren, meten, onderzoeken, vastleggen, kortom we gaan iets doen. Maar altijd weer aan het probleem maar nooit aan de relatie. Zolang de mens in de organisatie beschouwd wordt als een soort machine, kun je altijd aan knoppen blijven draaien. Maar of het helpt?
Zolang de mens als vervangbaar, inwisselbaar wordt beschouwd, die geoutsourced, geflexpooled of weet ik wat nog meer kan worden door een organisatie, toont de organisatie geen enkele verbinding met de mens. Maar de organisatie hoopt wel op verbinding van de mens met de organisatie. Eenzijdige verbinding?
En dan verwacht men commitment…..

Beste Gyuri,

Helder verhaal met mooie opbouw. Eens met jouw ervaring en observaties. Ook ik tref aan dat het willen inzetten van allerlei managementmodellen iets verbloemen wat in feite met de persoon (lees: de leider) te maken heeft. Het gebrek aan verbondenheid, écht leiderschap, interesse in mensen. Maar dat komt meestal ook wel erg dichtbij en managers en/of directieleden zijn daar niet altijd van. Wel maken modellen het soms makkelijk om vanuit een bepaald kader te praten of te handelen. Maar ik zie dit steeds als ondersteunend, zeker niet als doel.

Mooi stuk! Aandacht en ‘liefde’ voor de mens kan voor veel vooruitgang zorgen binnen organisaties. En zolang leiders zelf niet het gedrag vertonen, dat zij graag zouden terugzien, verandert er vrij weinig. Het binnenhalen van externen en de invoering van een nieuw managementmodel werkt dan juist averechts.

Dank je wel!
Helemaal mee eens. Modellen blijken te vaak een hulpmiddel voor managers om hun onvermogen en hun gebrek aan empathie en oprechte interesse te verbloemen. Zij denken dat verandering begint bij de medewerker in plaats van bij henzelf.

Mooi gedaan Gyuri, dank daarvoor. Voor hen die de natuurlijke wetten kennen en respecteren zooo waar en werkelijk. De ware uitdaging, met jouw wijsheid in de hand, is dat de mensen die het verschil kunnen/moeten maken dit binnen laten komen en hun “zijn” er op af leren te stemmen. Ik heb goede moed dat de medemenselijkheid zege zal vieren

Nogmaals dank!

Heel herkenbaar. Mooi stuk. Resultaten bereik je niet met een model en management techniek. Dat helpt alleen maar om zaken makkelijker te analyseren en objectiever te oordelen. Het echte succes zit in de interactie tussen mensen. Aandacht en betrokkenheid. Ik denk dat veel project besprekingen, management vergaderingen bilateralen etc vervangen zouden moeten worden door werkelijk aanwezig zijn bij medewerkers. Niet 1 x per week bij de borrel, maar bijvoorbeeld dagelijks tijdens de koffiepauze en in de praktische werkplaats. Met de benen in de modder en niet bang zijn om vieze voeten te krijgen zeg maar….

Eens, eens en nog eens eens! ;-)
Maar eh…..hoe mooi zou het zijn als je met je medewerkers samen mag bedenken welke gedragingen schadelijk zijn voor de kwaliteit van de organisatie en de onderlinge verhoudingen? Over je kwetsbaar opstellen gesproken……
Om vervolgens ook samen met henzelf te gaan definiëren welke gedragingen juist zullen bijdragen aan een goede kwaliteit en goede verhoudingen.
Over ‘Walk the talk’ gesproken.

Eens.
Wellicht speelt ook de term “manager, baas, eigenaar” een rol. Al heel lang hangt er aan deze terminologie een soort status-gevoel, een gevoel van recht hebben op meer dan de ander. Je kunt “opklimmen tot manager” of “als je een universitaire opleiding hebt genoten, dan wordt je manager” . Allemaal verwachtingspatronen waar de managers van nu (onbewust) aan willen of moeten voldoen en die er voor zorgen dat men wellicht geen oprechtheid wil of durft te laten zien.
Als we nu manager eens vervangen voor begeleider/ondersteuner….

Aan alle bovenstaande reageerders , dank voor de lovende woorden, dat doet mij, evenals de grote hoeveelheid lezers en door-verwijzers, plezier. Er vloeien wel enkele uitdagingen voort uit het bovenstaande verhaal: hoe zorgen we dat mensen in organisaties niet eerst naar methoden grijpen en pas dan over de relaties gaan nadenken. Of hierin willen investeren. En niet minder belangrijk, hoe zorgen wij ervoor dat dit verhaal ook daar terecht komt waar men het wellicht het minst wil horen, bij gebruikers en aanbieders van deze methoden? Zoals gezegd, ik ben helemaal niet tegen goede methodieken en theorieën, er is tenslotte ‘niets zo praktisch als een goede theorie’. Maar de belangen van gebruikers en aanbieders liggen vaak elders. Dat is een van de andere conclusies die je uit de 16 overige hoofdstukken uit mijn boek kan trekken. Maar laten we vooral ergens beginnen en dat kan prima door het belang te beseffen van de verbinding tussen managers en medewerkers en dat wat meer compassie wel op zijn plaats is. Voor nu hoop ik dat deze reactie weer een opmaat kan zijn voor verdere opmerkingen en reacties

Beste Gyuri,

Interessant, je levendige visie van deze (uitgestorven) vogel ;-)

Veel van wat je schrijft herken ik: binnenkomen als adviseur, vertellen wat anderen ‘moeten’ doen -met of zonder model- en dan weggaan, dat werkt niet op de lange termijn. Om een verandering blijvend te laten zijn, moet deze toch echt vanuit de organisatie zelf komen of daar in elk geval naadloos bij passen.
In dit blog beschrijf ik het zo: ‘de misvatting van de adviseur’ http://www.gewoonaandeslag.nl/de-adviseur-3-0-waar-is-het-ego-2/

Ik ben wel nieuwsgierig hoe jij aankijkt tegen de relatie tussen managers en medewerkers. Het lijkt, als ik je blog en ook je laatste toevoeging lees, alsof je het bekijkt vanuit het paradigma ‘managers zijn boosdoeners, medewerkers en andere belanghebbenden onmachtige slachtoffers’.

Volgens mij kunnen beide partijen eigenaarschap nemen. En inderdaad een gemeenschappelijk taal vinden, zodat verbinding tot stand komt en de ‘realiteiten’ van beide partijen wat ruimer worden. Een model kan best handig zijn, elkaar leren verstaan vaak nog meer.
Fijn dat het nog een zoektocht is wat mij betreft, en dat er niet 1 oplossing is die overal past. Je zou het voor de grap eens moeten omdraaien: hoe zou de wereld eruit zien als er wel 1 oplossing was? Ik moet er niet aan denken!

Hartelijke groet, Wendy

Beste Wendy, dank voor de reactie. Ik deel een groot deel van jouw reactie, zeker voor wat betreft het wederzijds en/of gedeeld eigenaarschap. Het door jou geschetste paradigma herken ik echter niet als een uitgangspunt dat ik hanteer. Ik schrijf toch ook ‘Dan zal zowel management als medewerker oprecht en helder moeten zijn in datgene wat men onderling afspreekt.’ Kortom, beide partijen zijn er bij betrokken. De kern is voor mij juist de verbinding tussen medewerkers en managers, de relatie die tussen hen bestaat. Managers moge daarbij wat mij betreft het voortouw nemen, dat is ook het meest logisch gezien de hiërarchie, maar het hoeft zeker niet. Geen sprake dus van boemannen en/of slachtoffers, wel van afhankelijkheden, relaties, en vrijwillig aangegane verbindingen, en dus commitment. Hartelijke groet, Gyuri

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x

Inloggen op ManagementSite.nl

Wachtwoord vergeten?

Heeft u nog geen account?

Word gratis lid
x

Inloggen

of