Channels

Wie de lijst met management-bestsellers bekijkt, ziet tal van technieken en methoden die één ding gemeen hebben: ze leiden allemaal tot succes. Van Total Quality Management tot HPO (High Performance Organisatie) en van Agile en SCRUM tot smeltende ijsbergen. De vraag is, klopt dit wel? Zijn het wel die methodieken en modellen die tot succes leiden? Of zijn we iets fundamenteels vergeten en gokken we op het verkeerde paard?

Vier ervaringen

A. Een grote organisatie is flink aan de slag gegaan om de kwaliteit en effectiviteit van de medewerkers te verhogen. De ene na de andere managementmethodiek wordt op hen losgelaten. Zelfs het open deurenbeleid is verankerd in de interne gedragsregels. De deuren staan inderdaad bijna altijd open maar de managers zijn niet of nooit op de werkplek te vinden. Men is onderweg naar vergaderingen en seminars of naar meetings in het buitenland. De deur is alleen dicht als het management op de kamer luncht terwijl de medewerkers in de kantine bespreken hoe men alsnog met hen in contact kan komen. De verrassing bij het management is groot als uit onderzoek blijkt dat het intern nog steeds voor geen meter loopt.

B. De partner van een zakelijke dienstverlener brengt in de praktijk wat hij zelf doceert, hij staat altijd klaar voor medewerkers en bespreekt zowel zakelijke als privéaangelegenheden met de vaak jonge teamleden. Die vliegen voor hem, zonder dat daar concreet om wordt gevraagd. De geweldige resultaten zijn er naar. Nieuwe diensten en producten worden ontwikkeld en het bureau stijgt binnen en buiten de sector sterk in aanzien.

C. Een succesvol ondernemer wil graag met zijn medewerkers iets moois opbouwen. Hij krijgt plots de mogelijkheid een grote en eervolle opdracht binnen te halen, maar wil deze zonder hulp van zijn medewerkers uitvoeren; immers “Die zijn daar nog niet klaar voor”. De medewerkers voelen zich buitengesloten, de rode lamp boven de deur staat zo vaak aan dat een teamlid er bijna een elektricien naar laat kijken: ‘kan dat lampje eigenlijk wel uit?’ Het team valt als los zand uit elkaar terwijl de ondernemer zijn grote opdracht uitvoert, jammer genoeg niet zo succesvol als verwacht. Om het tij te keren huurt hij dan maar een onderzoeksbureau in om te meten hoe het staat met de bevlogenheid van de medewerkers. Twee jaar later werkt hij alleen omdat er niemand van zijn team meer over is. Iedereen is ‘uitgevlogen’.

D. Een jonge en hoogopgeleide manager erft een niet al te best lopende fabriek. In de eerste twaalf maanden probeert hij de zaken ten goede te keren door tal van methoden en technieken op de medewerkers los te laten. Niets blijkt te werken, de resultaten blijven slecht. Ten einde raad besluit hij de vrijdagmiddagborrel te bezoeken en aandachtig te luisteren naar de medewerkers van de werkvloer. Hun adviezen en opmerkingen neemt hij ter harte. Zes maanden later gaat het aanmerkelijk beter met de fabriek en uiteindelijk ontstaat een zeer florerend bedrijf met vele business units. De vrijdagmiddagborrel is na die eerste keer altijd bezocht door het managementteam tot aan de dag van vandaag.

Lees ook:

Waarom managementmodellen slecht zijn voor uw organisatie

 De bovenstaande voorbeelden laten zien dat succes en falen dicht bij elkaar liggen. Bij de successen is er geen managementmodel aan te pas gekomen. De positieve ontwikkelingen blijken vooral te maken te hebben met concreet gedrag van de leiders en managers. In de minder succesvolle gevallen heeft men getracht het tij te keren met nieuwe (of oude) managementmethoden en –technieken. Toch lijkt in die gevallen iets anders nodig te zijn. De oplossing ligt voor de hand maar blijkt moeilijker dan gedacht.

En hier doet de Dodo zijn intrede.

Het Dod0-effect

In ‘Alice in Wonderland’, het wereldberoemde verhaal van Lewis Carroll, komt een scène voor waarin een aantal personages uit het boek drijfnat wordt doordat ze in een meertje vallen. Om droog te worden, stelt het karakter van de Dodo voor een wedstrijd te houden. Iedereen moet rond het meertje rennen totdat ze droog zijn en daarbij maakt het niet uit waar ze starten, hoe ze lopen en hoever ze gaan. Niemand houdt bij hoever de deelnemers gerend hebben of hoelang. Als ze na een tijdje aan de Dodo vragen wie gewonnen heeft, antwoordt deze na lang nadenken: ‘Iedereen heeft gewonnen en iedereen krijgt een prijs.’ Dit verhaal is door de psychotherapie overgenomen en wordt het ‘dodo-effect’ genoemd, het over-generaliseren van de (positieve) effecten van een therapie. Het maakt namelijk soms helemaal niet uit wat je doet of dat je wat doet, de aanwezigheid van een therapeut is afdoende om tot een positief effect te komen.

In essentie gaat het dodo-effect dus over het toeschrijven van succes dan wel een positief effect aan behandelwijzen uit de psychotherapeutische hoek. Daarbij draait het om het feit dat het effect vooral voortvloeit uit datgene wat alle therapieën gemeenschappelijk hebben, namelijk een therapeut die warm, respectvol en vriendelijk is en alleen hierdoor al effect sorteert. Over het dodo-effect wordt in de psychotherapie al vele tientallen jaren een verhit debat gevoerd. De gedachte dat er altijd een positief effect is door de aanwezigheid van de inlevende therapeut, iets wat al in de jaren dertig van de vorige eeuw ter discussie werd gesteld, wordt door tegenstanders bestreden vanuit de gedachte dat ‘specifieke therapieën in specifieke situaties bij specifieke mensen en met specifieke problemen’ zeker hun effect zullen hebben.

Ik laat het debat bij de psychotherapeuten even voor wat het is en richt mij nu op een wereld waar dit onderwerp bij mijn weten niet of nauwelijks is besproken.

Hoe zit het met het dodo-effect bij de inzet van managers, consultants, interim-managers, trainers, coaches en andere externe partijen die organisaties inhuren om ‘zich beter te voelen’?

Geldt dit dodo-effect niet ook voor hun inzet? Om maar te zwijgen van auteurs van managementboeken. Van hen wordt wel gesteld dat zij vooral ‘hoop’ bieden en dat zij door aandacht te schenken aan veel voorkomende problemen al een bijdrage leveren aan de oplossing ervan. Ook bij hen zie je dat ze veelvuldig (psychotherapeutische, antropologische, sociologische, psychologische, economische en nog vele, vele andere) technieken inzetten, waarbij de vraag rijst of die eigenlijk wel zin hebben. Of is er in hun aanpak sprake van een pseudo-effect doordat de direct betrokkenen eindelijk de aandacht krijgen waar ze zo naar hebben verlangd? Dit laatste doet direct denken aan het beroemde Hawthorne-experiment uit de jaren twintig en dertig van de vorige eeuw. In dit experiment bleek, in het kort gesteld, dat het niet de verandering van de lichtsterkte in de fabrieken was die tot hogere productiviteit leidde, maar de aandacht die de medewerkers van managers en/of onderzoekers kregen. Eindelijk waren managers en onderzoekers geïnteresseerd in hun welzijn.

Het dodo-effect laat zien dat successen kunnen worden toegeschreven aan de aandacht die een manager of adviseur aan de mensen binnen de organisatie geeft. Een voorbeeld is de adviseur die met allerhande technieken binnen een organisatie werkt, maar waarbij niet de methode, maar de aandacht van de adviseur voor de medewerkers tot het gewenste resultaat leidt.

Natuurlijk kan het zo zijn dat specifieke oplossingen in specifieke gevallen een specifiek resultaat opleveren. Dan is dus geen sprake van een dodo-effect. Een voorbeeld hiervan is wanneer een adviseur een specifieke methode, zeg de balanced scorecard, op een specifieke afdeling in een specifieke situatie toepast waarvoor deze zeer geëigend is.

Hier wordt het interessant. Want in voorbeelden A en C aan het begin van dit artikel gingen de organisaties in eerste instantie flink aan de slag met allerlei methoden en technieken om het tij te keren. Het leidde tot niets. Want wat aan het plaatje ontbrak was de aandacht en oprechte en respectvolle belangstelling van het management voor de medewerkers. Die komen we wel tegen bij voorbeeld B en D.

Wat dan wel?

In mijn boek ‘Het dodo-effect’ beschrijf ik zeventien afwijkende gedragingen van mensen in organisaties. Veel van die gedragingen werken averechts op de kwaliteit van de organisatie en op de onderlinge verhoudingen. Waardoor wordt dergelijk gedrag veroorzaakt en hoe kunnen we het zoveel mogelijk ten goede keren of voortijdig signaleren? Wat is de rode draad die onder meer zonnekoningen, klokkenluiders, een angstcultuur, egoïsme, jaloezie en incompetentie met elkaar verbindt? De kern van de problemen blijkt te liggen in de gebrekkige relatie tussen leiders en managers en de medewerkers. Begrippen die daarbij steeds weer terugkeren zijn:

Verbondenheid

Verbondenheid creëer je niet met een aparte lift in het hoofdkantoor voor de top van het concern. Dat is eerder een teken dat men liever niet met het gepeupel in contact komt. Stel je voor dat je eens iets van waarde zou horen van een betrokken medewerker! Nee, de oorzaak van veel problemen in organisaties is de gebrekkige wijze waarop mensen met elkaar omgaan en vooral het gebrek aan verbinding. Het overal roepen dat je een ‘mensenmens’ bent is niet voldoende, laat het vooral eens in de praktijk zien. Dat valt vaak tegen bij de eerste de beste lakmoesproef, bijvoorbeeld als de resultaten tegenvallen. Oprecht geïnteresseerd zijn in alle medewerkers, samen iets moois proberen op te bouwen, blijven luisteren en ruimte geven, de ander ook iets gunnen. Het lijkt zo makkelijk maar in de praktijk blijkt het o zo moeilijk.

Het mededogen en medeleven met de medemens, waar is het gebleven? “Je vader overleden? Vreselijk, dat zal een klap zijn. Neem alle tijd! We zien je maandag wel weer terug op het werk.” Om daarna nooit meer werkelijke interesse in het welzijn van de betrokkene te tonen.

Tegenspraak

Er bestaat een heldere link tussen (het gebrek aan) verbinding en (het gebrek aan het bestaan van) tegenspraak binnen een organisatie. In het artikel van Peter van Lonkhuyzen wordt op heldere wijze het belang van tegenspraak aangekaart en hij biedt heldere tips. Ik verwijs hier graag naar zijn artikel.

Verantwoordelijkheid

‘Walk your talk’ en ‘sturing en zelforganisatie’ het zijn tijdloze leiderschapsaspecten die desondanks tot op de dag van vandaag tot veel discussie aanleiding geven. Niet voor niets worden begrippen als ‘eigenaarschap’, ‘afspraak is afspraak’, ‘resultaatgerichtheid’ en ‘verantwoordelijkheidsgevoel’ veelvuldig genoemd tijdens managementsessies. Vooral omdat het er niet is. Of zoals men mij vaak in de oren fluistert: niemand van de managers neemt hier nog zijn of haar verantwoordelijkheid.

Commitment

Ik heb het in dit verband ook over commitment, de betrokkenheid en de bevlogenheid van de medewerkers. Zo stellen bijna alle managementgoeroes dat commitment essentieel is voor het welslagen van hun gedachtegoed. Verrassend genoeg geeft echter geen enkele goeroe daarna verder invulling aan het begrip. Hoe je aan commitment komt, zoek dat zelf maar uit. Maar commitment van medewerkers komt te voet en gaat te paard: het is een vrijwillige, maar niet vrijblijvende afspraak of belofte. Willen we in Nederland van vrijblijvend geneuzel af? Dan zal zowel management als medewerker oprecht en helder moeten zijn in datgene wat men onderling afspreekt. Dat blijkt al lastig genoeg.

Geen managementmodellen meer nodig?

Is mijn conclusie nu dat we helemaal geen managementmodellen, handige aanpakken of theorieën meer nodig hebben? Zeker niet. Zoals gezegd kunnen specifieke methoden in specifieke gevallen met specifieke mensen in specifieke situaties zonder twijfel tot succes leiden. Maar een bijsluiter kan geen kwaad: gebruik zo’n aanpak met mate, zorg voor de juiste managementbegeleiding en bij oneigenlijk of overmatig gebruik kan het model schadelijke gevolgen voor uw organisatie hebben. Overdaad schaadt, zeker als het gebruik niet samengaat met management dat oprechte aandacht heeft voor de medewerkers. Of erger nog, als modellen gebruikt worden om juist het ontbreken van die aandacht te verhullen. Zie hierover ook de heldere taal over managementmodellen op de kennispagina over dit onderwerp op deze site.

De essentie ligt dus in handen én concrete daden van leiders en managers zelf. Wie in een goede en directe verbinding staat met de medewerkers zal veel gedaan krijgen, met welke methodiek dan ook. Is dat niet het geval, dan zal in veel gevallen zelfs het meest briljante managementmodel geen effect sorteren en tot mislukken gedoemd zijn.

 

Auteur: Gyuri Vergouw.
Dit artikel is gebaseerd op zijn onlangs gepubliceerde boek Het DODO-effectOver gedragsverandering, van zonnekoningen tot klokkenluiders en van jaloezie tot incompetentie.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

hartelijk dank Gyuri, voor eindelijk weer eens een geluid dat tegen de meerderheid van de oplossingen in gaat. Er is een probleem, dat moet opgelost worden en daar heb ik de juiste aanpak voor. Dat is de basis van heel veel stukken (en waarschijnlijk ook wel van dingen die ik zelf geschreven heb….).
Het rationele, analytische denken dat steeds wordt toegepast, leidt tot de gedachte dat een probleem via het vinden van een oplossing kan worden weggenomen. We passen de structuur aan, we voeren een overleg in, we gaan rapporteren, controleren, meten, onderzoeken, vastleggen, kortom we gaan iets doen. Maar altijd weer aan het probleem maar nooit aan de relatie. Zolang de mens in de organisatie beschouwd wordt als een soort machine, kun je altijd aan knoppen blijven draaien. Maar of het helpt?
Zolang de mens als vervangbaar, inwisselbaar wordt beschouwd, die geoutsourced, geflexpooled of weet ik wat nog meer kan worden door een organisatie, toont de organisatie geen enkele verbinding met de mens. Maar de organisatie hoopt wel op verbinding van de mens met de organisatie. Eenzijdige verbinding?
En dan verwacht men commitment…..

Beste Gyuri,

Helder verhaal met mooie opbouw. Eens met jouw ervaring en observaties. Ook ik tref aan dat het willen inzetten van allerlei managementmodellen iets verbloemen wat in feite met de persoon (lees: de leider) te maken heeft. Het gebrek aan verbondenheid, écht leiderschap, interesse in mensen. Maar dat komt meestal ook wel erg dichtbij en managers en/of directieleden zijn daar niet altijd van. Wel maken modellen het soms makkelijk om vanuit een bepaald kader te praten of te handelen. Maar ik zie dit steeds als ondersteunend, zeker niet als doel.

Mooi stuk! Aandacht en ‘liefde’ voor de mens kan voor veel vooruitgang zorgen binnen organisaties. En zolang leiders zelf niet het gedrag vertonen, dat zij graag zouden terugzien, verandert er vrij weinig. Het binnenhalen van externen en de invoering van een nieuw managementmodel werkt dan juist averechts.

Dank je wel!
Helemaal mee eens. Modellen blijken te vaak een hulpmiddel voor managers om hun onvermogen en hun gebrek aan empathie en oprechte interesse te verbloemen. Zij denken dat verandering begint bij de medewerker in plaats van bij henzelf.

Mooi gedaan Gyuri, dank daarvoor. Voor hen die de natuurlijke wetten kennen en respecteren zooo waar en werkelijk. De ware uitdaging, met jouw wijsheid in de hand, is dat de mensen die het verschil kunnen/moeten maken dit binnen laten komen en hun “zijn” er op af leren te stemmen. Ik heb goede moed dat de medemenselijkheid zege zal vieren

Nogmaals dank!

Heel herkenbaar. Mooi stuk. Resultaten bereik je niet met een model en management techniek. Dat helpt alleen maar om zaken makkelijker te analyseren en objectiever te oordelen. Het echte succes zit in de interactie tussen mensen. Aandacht en betrokkenheid. Ik denk dat veel project besprekingen, management vergaderingen bilateralen etc vervangen zouden moeten worden door werkelijk aanwezig zijn bij medewerkers. Niet 1 x per week bij de borrel, maar bijvoorbeeld dagelijks tijdens de koffiepauze en in de praktische werkplaats. Met de benen in de modder en niet bang zijn om vieze voeten te krijgen zeg maar….

Eens, eens en nog eens eens! ;-)
Maar eh…..hoe mooi zou het zijn als je met je medewerkers samen mag bedenken welke gedragingen schadelijk zijn voor de kwaliteit van de organisatie en de onderlinge verhoudingen? Over je kwetsbaar opstellen gesproken……
Om vervolgens ook samen met henzelf te gaan definiëren welke gedragingen juist zullen bijdragen aan een goede kwaliteit en goede verhoudingen.
Over ‘Walk the talk’ gesproken.

Eens.
Wellicht speelt ook de term “manager, baas, eigenaar” een rol. Al heel lang hangt er aan deze terminologie een soort status-gevoel, een gevoel van recht hebben op meer dan de ander. Je kunt “opklimmen tot manager” of “als je een universitaire opleiding hebt genoten, dan wordt je manager” . Allemaal verwachtingspatronen waar de managers van nu (onbewust) aan willen of moeten voldoen en die er voor zorgen dat men wellicht geen oprechtheid wil of durft te laten zien.
Als we nu manager eens vervangen voor begeleider/ondersteuner….

Aan alle bovenstaande reageerders , dank voor de lovende woorden, dat doet mij, evenals de grote hoeveelheid lezers en door-verwijzers, plezier. Er vloeien wel enkele uitdagingen voort uit het bovenstaande verhaal: hoe zorgen we dat mensen in organisaties niet eerst naar methoden grijpen en pas dan over de relaties gaan nadenken. Of hierin willen investeren. En niet minder belangrijk, hoe zorgen wij ervoor dat dit verhaal ook daar terecht komt waar men het wellicht het minst wil horen, bij gebruikers en aanbieders van deze methoden? Zoals gezegd, ik ben helemaal niet tegen goede methodieken en theorieën, er is tenslotte ‘niets zo praktisch als een goede theorie’. Maar de belangen van gebruikers en aanbieders liggen vaak elders. Dat is een van de andere conclusies die je uit de 16 overige hoofdstukken uit mijn boek kan trekken. Maar laten we vooral ergens beginnen en dat kan prima door het belang te beseffen van de verbinding tussen managers en medewerkers en dat wat meer compassie wel op zijn plaats is. Voor nu hoop ik dat deze reactie weer een opmaat kan zijn voor verdere opmerkingen en reacties

Beste Gyuri,

Interessant, je levendige visie van deze (uitgestorven) vogel ;-)

Veel van wat je schrijft herken ik: binnenkomen als adviseur, vertellen wat anderen ‘moeten’ doen -met of zonder model- en dan weggaan, dat werkt niet op de lange termijn. Om een verandering blijvend te laten zijn, moet deze toch echt vanuit de organisatie zelf komen of daar in elk geval naadloos bij passen.
In dit blog beschrijf ik het zo: ‘de misvatting van de adviseur’ http://www.gewoonaandeslag.nl/de-adviseur-3-0-waar-is-het-ego-2/

Ik ben wel nieuwsgierig hoe jij aankijkt tegen de relatie tussen managers en medewerkers. Het lijkt, als ik je blog en ook je laatste toevoeging lees, alsof je het bekijkt vanuit het paradigma ‘managers zijn boosdoeners, medewerkers en andere belanghebbenden onmachtige slachtoffers’.

Volgens mij kunnen beide partijen eigenaarschap nemen. En inderdaad een gemeenschappelijk taal vinden, zodat verbinding tot stand komt en de ‘realiteiten’ van beide partijen wat ruimer worden. Een model kan best handig zijn, elkaar leren verstaan vaak nog meer.
Fijn dat het nog een zoektocht is wat mij betreft, en dat er niet 1 oplossing is die overal past. Je zou het voor de grap eens moeten omdraaien: hoe zou de wereld eruit zien als er wel 1 oplossing was? Ik moet er niet aan denken!

Hartelijke groet, Wendy

Beste Wendy, dank voor de reactie. Ik deel een groot deel van jouw reactie, zeker voor wat betreft het wederzijds en/of gedeeld eigenaarschap. Het door jou geschetste paradigma herken ik echter niet als een uitgangspunt dat ik hanteer. Ik schrijf toch ook ‘Dan zal zowel management als medewerker oprecht en helder moeten zijn in datgene wat men onderling afspreekt.’ Kortom, beide partijen zijn er bij betrokken. De kern is voor mij juist de verbinding tussen medewerkers en managers, de relatie die tussen hen bestaat. Managers moge daarbij wat mij betreft het voortouw nemen, dat is ook het meest logisch gezien de hiërarchie, maar het hoeft zeker niet. Geen sprake dus van boemannen en/of slachtoffers, wel van afhankelijkheden, relaties, en vrijwillig aangegane verbindingen, en dus commitment. Hartelijke groet, Gyuri

Toon alle 11 reacties
x
x