Wie de lijst met management-bestsellers bekijkt, ziet tal van technieken en methoden die één ding gemeen hebben: ze leiden allemaal tot succes. Van Total Quality Management tot HPO (High Performance Organisatie) en van Agile en SCRUM tot smeltende ijsbergen. De vraag is, klopt dit wel? Zijn het wel die methodieken en modellen die tot succes leiden? Of zijn we iets fundamenteels vergeten en gokken we op het verkeerde paard?

Vier ervaringen

A. Een grote organisatie is flink aan de slag gegaan om de kwaliteit en effectiviteit van de medewerkers te verhogen. De ene na de andere managementmethodiek wordt op hen losgelaten. Zelfs het open deurenbeleid is verankerd in de interne gedragsregels. De deuren staan inderdaad bijna altijd open maar de managers zijn niet of nooit op de werkplek te vinden. Men is onderweg naar vergaderingen en seminars of naar meetings in het buitenland. De deur is alleen dicht als het management op de kamer luncht terwijl de medewerkers in de kantine bespreken hoe men alsnog met hen in contact kan komen. De verrassing bij het management is groot als uit onderzoek blijkt dat het intern nog steeds voor geen meter loopt.

B. De partner van een zakelijke dienstverlener brengt in de praktijk wat hij zelf doceert, hij staat altijd klaar voor medewerkers en bespreekt zowel zakelijke als privéaangelegenheden met de vaak jonge teamleden. Die vliegen voor hem, zonder dat daar concreet om wordt gevraagd. De geweldige resultaten zijn er naar. Nieuwe diensten en producten worden ontwikkeld en het bureau stijgt binnen en buiten de sector sterk in aanzien.

C. Een succesvol ondernemer wil graag met zijn medewerkers iets moois opbouwen. Hij krijgt plots de mogelijkheid een grote en eervolle opdracht binnen te halen, maar wil deze zonder hulp van zijn medewerkers uitvoeren; immers "Die zijn daar nog niet klaar voor". De medewerkers voelen zich buitengesloten, de rode lamp boven de deur staat zo vaak aan dat een teamlid er bijna een elektricien naar laat kijken: ‘kan dat lampje eigenlijk wel uit?’ Het team valt als los zand uit elkaar terwijl de ondernemer zijn grote opdracht uitvoert, jammer genoeg niet zo succesvol als verwacht. Om het tij te keren huurt hij dan maar een onderzoeksbureau in om te meten hoe het staat met de bevlogenheid van de medewerkers. Twee jaar later werkt hij alleen omdat er niemand van zijn team meer over is. Iedereen is ‘uitgevlogen’.

D. Een jonge en hoogopgeleide manager erft een niet al te best lopende fabriek. In de eerste twaalf maanden probeert hij de zaken ten goede te keren door tal van methoden en technieken op de medewerkers los te laten. Niets blijkt te werken, de resultaten blijven slecht. Ten einde raad besluit hij de vrijdagmiddagborrel te bezoeken en aandachtig te luisteren naar de medewerkers van de werkvloer. Hun adviezen en opmerkingen neemt hij ter harte. Zes maanden later gaat het aanmerkelijk beter met de fabriek en uiteindelijk ontstaat een zeer florerend bedrijf met vele business units. De vrijdagmiddagborrel is na die eerste keer altijd bezocht door het managementteam tot aan de dag van vandaag.

 De bovenstaande voorbeelden laten zien dat succes en falen dicht bij elkaar liggen. Bij de successen is er geen managementmodel aan te pas gekomen. De positieve ontwikkelingen blijken vooral te maken te hebben met concreet gedrag van de leiders en managers. In de minder succesvolle gevallen heeft men getracht het tij te keren met nieuwe (of oude) managementmethoden en –technieken. Toch lijkt in die gevallen iets anders nodig te zijn. De oplossing ligt voor de hand maar blijkt moeilijker dan gedacht.

En hier doet de Dodo zijn intrede.

Het Dod0-effect

In ‘Alice in Wonderland’, het wereldberoemde verhaal van Lewis Carroll, komt een scène voor waarin een aantal personages uit het boek drijfnat wordt doordat ze in een meertje vallen. Om droog te worden, stelt het karakter van de Dodo voor een wedstrijd te houden. Iedereen moet rond het meertje rennen totdat ze droog zijn en daarbij maakt het niet uit waar ze starten, hoe ze lopen en hoever ze gaan. Niemand houdt bij hoever de deelnemers gerend hebben of hoelang. Als ze na een tijdje aan de Dodo vragen wie gewonnen heeft, antwoordt deze na lang nadenken: ‘Iedereen heeft gewonnen en iedereen krijgt een prijs.’ Dit verhaal is door de psychotherapie overgenomen en wordt het ‘dodo-effect’ genoemd, het over-generaliseren van de (positieve) effecten van een therapie. Het maakt namelijk soms helemaal niet uit wat je doet of dat je wat doet, de aanwezigheid van een therapeut is afdoende om tot een positief effect te komen.

In essentie gaat het dodo-effect dus over het toeschrijven van succes dan wel een positief effect aan behandelwijzen uit de psychotherapeutische hoek. Daarbij draait het om het feit dat het effect vooral voortvloeit uit datgene wat alle therapieën gemeenschappelijk hebben, namelijk een therapeut die warm, respectvol en vriendelijk is en alleen hierdoor al effect sorteert. Over het dodo-effect wordt in de psychotherapie al vele tientallen jaren een verhit debat gevoerd. De gedachte dat er altijd een positief effect is door de aanwezigheid van de inlevende therapeut, iets wat al in de jaren dertig van de vorige eeuw ter discussie werd gesteld, wordt door tegenstanders bestreden vanuit de gedachte dat ‘specifieke therapieën in specifieke situaties bij specifieke mensen en met specifieke problemen’ zeker hun effect zullen hebben.

Ik laat het debat bij de psychotherapeuten even voor wat het is en richt mij nu op een wereld waar dit onderwerp bij mijn weten niet of nauwelijks is besproken.

Hoe zit het met het dodo-effect bij de inzet van managers, consultants, interim-managers, trainers, coaches en andere externe partijen die organisaties inhuren om ‘zich beter te voelen’?

Geldt dit dodo-effect niet ook voor hun inzet? Om maar te zwijgen van auteurs van managementboeken. Van hen wordt wel gesteld dat zij vooral ‘hoop’ bieden en dat zij door aandacht te schenken aan veel voorkomende problemen al een bijdrage leveren aan de oplossing ervan. Ook bij hen zie je dat ze veelvuldig (psychotherapeutische, antropologische, sociologische, psychologische, economische en nog vele, vele andere) technieken inzetten, waarbij de vraag rijst of die eigenlijk wel zin hebben. Of is er in hun aanpak sprake van een pseudo-effect doordat de direct betrokkenen eindelijk de aandacht krijgen waar ze zo naar hebben verlangd? Dit laatste doet direct denken aan het beroemde Hawthorne-experiment uit de jaren twintig en dertig van de vorige eeuw. In dit experiment bleek, in het kort gesteld, dat het niet de verandering van de lichtsterkte in de fabrieken was die tot hogere productiviteit leidde, maar de aandacht die de medewerkers van managers en/of onderzoekers kregen. Eindelijk waren managers en onderzoekers geïnteresseerd in hun welzijn.

Het dodo-effect laat zien dat successen kunnen worden toegeschreven aan de aandacht die een manager of adviseur aan de mensen binnen de organisatie geeft. Een voorbeeld is de adviseur die met allerhande technieken binnen een organisatie werkt, maar waarbij niet de methode, maar de aandacht van de adviseur voor de medewerkers tot het gewenste resultaat leidt.

Natuurlijk kan het zo zijn dat specifieke oplossingen in specifieke gevallen een specifiek resultaat opleveren. Dan is dus geen sprake van een dodo-effect. Een voorbeeld hiervan is wanneer een adviseur een specifieke methode, zeg de balanced scorecard, op een specifieke afdeling in een specifieke situatie toepast waarvoor deze zeer geëigend is.

Hier wordt het interessant. Want in voorbeelden A en C aan het begin van dit artikel gingen de organisaties in eerste instantie flink aan de slag met allerlei methoden en technieken om het tij te keren. Het leidde tot niets. Want wat aan het plaatje ontbrak was de aandacht en oprechte en respectvolle belangstelling van het management voor de medewerkers. Die komen we wel tegen bij voorbeeld B en D.

Wat dan wel?

In mijn boek ‘Het dodo-effect’ beschrijf ik zeventien afwijkende gedragingen van mensen in organisaties. Veel van die gedragingen werken averechts op de kwaliteit van de organisatie en op de onderlinge verhoudingen. Waardoor wordt dergelijk gedrag veroorzaakt en hoe kunnen we het zoveel mogelijk ten goede keren of voortijdig signaleren? Wat is de rode draad die onder meer zonnekoningen, klokkenluiders, een angstcultuur, egoïsme, jaloezie en incompetentie met elkaar verbindt? De kern van de problemen blijkt te liggen in de gebrekkige relatie tussen leiders en managers en de medewerkers. De vier begrippen die daarbij steeds weer terugkeren zijn:

1. Verbondenheid

Verbondenheid creëer je niet met een aparte lift in het hoofdkantoor voor de top van het concern. Dat is eerder een teken dat men liever niet met het gepeupel in contact komt. Stel je voor dat je eens iets van waarde zou horen van een betrokken medewerker! Nee, de oorzaak van veel problemen in organisaties is de gebrekkige wijze waarop mensen met elkaar omgaan en vooral het gebrek aan verbinding. Het overal roepen dat je een ‘mensenmens’ bent is niet voldoende, laat het vooral eens in de praktijk zien. Dat valt vaak tegen bij de eerste de beste lakmoesproef, bijvoorbeeld als de resultaten tegenvallen. Oprecht geïnteresseerd zijn in alle medewerkers, samen iets moois proberen op te bouwen, blijven luisteren en ruimte geven, de ander ook iets gunnen. Het lijkt zo makkelijk maar in de praktijk blijkt het o zo moeilijk.

Het mededogen en medeleven met de medemens, waar is het gebleven? "Je vader overleden? Vreselijk, dat zal een klap zijn. Neem alle tijd! We zien je maandag wel weer terug op het werk." Om daarna nooit meer werkelijke interesse in het welzijn van de betrokkene te tonen.

2. Tegenspraak

Er bestaat een heldere link tussen (het gebrek aan) verbinding en (het gebrek aan het bestaan van) tegenspraak binnen een organisatie. In het artikel van Peter van Lonkhuyzen wordt op heldere wijze het belang van tegenspraak aangekaart en hij biedt heldere tips. Ik verwijs hier graag naar zijn artikel.

3. Verantwoordelijkheid

‘Walk your talk’ en ‘sturing en zelforganisatie’ het zijn tijdloze leiderschapsaspecten die desondanks tot op de dag van vandaag tot veel discussie aanleiding geven. Niet voor niets worden begrippen als ‘eigenaarschap’, ‘afspraak is afspraak’, ‘resultaatgerichtheid’ en ‘verantwoordelijkheidsgevoel’ veelvuldig genoemd tijdens managementsessies. Vooral omdat het er niet is. Of zoals men mij vaak in de oren fluistert: niemand van de managers neemt hier nog zijn of haar verantwoordelijkheid.

4, Commitment

Ik heb het in dit verband ook over commitment, de betrokkenheid en de bevlogenheid van de medewerkers. Zo stellen bijna alle managementgoeroes dat commitment essentieel is voor het welslagen van hun gedachtegoed. Verrassend genoeg geeft echter geen enkele goeroe daarna verder invulling aan het begrip. Hoe je aan commitment komt, zoek dat zelf maar uit. Maar commitment van medewerkers komt te voet en gaat te paard: het is een vrijwillige, maar niet vrijblijvende afspraak of belofte. Willen we in Nederland van vrijblijvend geneuzel af? Dan zal zowel management als medewerker oprecht en helder moeten zijn in datgene wat men onderling afspreekt. Dat blijkt al lastig genoeg.

Geen managementmodellen meer nodig?

Is mijn conclusie nu dat we helemaal geen managementmodellen, handige aanpakken of theorieën meer nodig hebben? Zeker niet. Zoals gezegd kunnen specifieke methoden in specifieke gevallen met specifieke mensen in specifieke situaties zonder twijfel tot succes leiden. Maar een bijsluiter kan geen kwaad: gebruik zo'n aanpak met mate, zorg voor de juiste managementbegeleiding en bij oneigenlijk of overmatig gebruik kan het model schadelijke gevolgen voor uw organisatie hebben. Overdaad schaadt, zeker als het gebruik niet samengaat met management dat oprechte aandacht heeft voor de medewerkers. Of erger nog, als modellen gebruikt worden om juist het ontbreken van die aandacht te verhullen. Zie hierover ook de heldere taal over managementmodellen op de kennispagina over dit onderwerp op deze site.

De essentie ligt dus in handen én concrete daden van leiders en managers zelf. Wie in een goede en directe verbinding staat met de medewerkers zal veel gedaan krijgen, met welke methodiek dan ook. Is dat niet het geval, dan zal in veel gevallen zelfs het meest briljante managementmodel geen effect sorteren en tot mislukken gedoemd zijn.

Auteur: Gyuri Vergouw.
Dit artikel is gebaseerd op zijn onlangs gepubliceerde boek Het DODO-effect - Over gedragsverandering, van zonnekoningen tot klokkenluiders en van jaloezie tot incompetentie.