Aan een open bedrijfscultuur waarin tegenspraak actief wordt georganiseerd, zijn grote voordelen verbonden. De toenemende vraag om verantwoording en de noodzaak snel op omstandigheden in te spelen, dwingen organisaties bovendien tot meer transparantie. Leiders schrikken vaak voor openheid terug, onder meer uit angst voor Poolse landdagen. Toch hebben steeds meer organisaties uitstekende ervaringen met constructieve tegenspraak. Bij het organiseren van tegenspraak verdienen de onderstaande aanwijzingen aandacht.
Er zijn drie belangrijke voordelen verbonden met de transparante organisatiecultuur: betere besluitvorming, grotere aantrekkingskracht als werkgever en meer betrokkenheid. Ik licht ze kort toe.
Drie voordelen open bedrijfscultuur
- Besluitvorming
Meer ogen zien meer: zelden is dat beter van toepassing dan bij de gecompliceerde besluiten waar organisaties voor staan. In de uitdagende omgeving waarmee veel organisaties worden geconfronteerd, kan de directie niet meer alles zelf overzien. Ze heeft de extra ‘oren en ogen’ van haar collega’s nodig. Tegenspraak wordt in steeds meer organisaties gebruikt, niet alleen om extra ideeën op te doen, maar ook om gevaren zoals tunnelvisie tegen te gaan. Een voorbeeld zijn de recherche en het openbaar ministerie, waar tunnelvisie ten grondslag lag aan justitiële blunders zoals de Schiedammer parkmoord en de Puttense moordzaak. Bij belangrijke politie-onderzoeken worden tegenwoordig tegensprekers aangesteld met als taak kritische kanttekeningen te plaatsen. Ook in de luchtvaart (zoals ik in mijn vorige bijdrage op Managementsite beschreef) worden fouten bestreden door de piloten in tegenspraak te trainen. - Werkgeversaantrekkelijkheid
Niet toevallig is de open cultuur een bijna-vanzelfsprekendheid onder tech- en internetbedrijfjes, waar de slag om ‘savvy’ programmeurs het hevigst is. Werknemers werken nu eenmaal graag bij een organisatie waar hun mening serieus wordt genomen – en dat geldt meer dan ook voor jonge werknemers, de digital natives die bedrijven zo hard nodig hebben, die al van jongs af aan gewend zijn dat hun mening wordt gevraagd. In de internetwereld zijn innovatieve organisatievormen zoals de holacratie te vinden (bijvoorbeeld bij Springest en Voys), naast veel andere vormen van zelfsturing. Een voorbeeld levert ook het Amsterdamse softwarebedrijf Hippo, dat ‘Waagsessies’ organiseert om zijn mensen te binden (het voorbeeld wordt verderop in meer detail besproken). - Betrokkenheid
Betrokkenheid is de laatste jaren zowat uitgegroeid tot de heilige graal van leiderschap, vooral na de beroemde Gallup-onderzoeken, waarbij 50.000 businessunits en 1,4 miljoen werknemers werden onderzocht. Volgens Gallup bepaalt de ‘employee engagement’, betrokkenheid, het verschil tussen succesvolle en minder succesvolle organisaties. Meer betrokkenheid leidt onder andere tot meer productiviteit en winstgevendheid, een betere klantloyaliteit en productkwaliteit; bovendien hebben bedrijven met betrokken mensen minder te kampen met veiligheidsincidenten, diefstal en absentie. Openheid en betrokkenheid zijn met elkaar verbonden. Volgens Gallup speelt leiderschap een hoofdrol bij de vraag hoe mensen betrokken raken en blijven. Leiders die betrokkenheid oproepen voldoen volgens Gallup aan een aantal eigenschappen, onder meer dat ze hun mensen goed kunnen motiveren en achter een gemeenschappelijke visie krijgen, en dat ze relaties met mensen opbouwen gebaseerd op vertrouwen, dialoog en transparantie. Ook uit ander onderzoek komt een samenhang naar voren tussen betrokkenheid en transparantie. Als het management bijvoorbeeld openstaat voor suggesties van hun medewerkers (zoals uit een Amerikaanse studie bleek) is er meer sociaal verantwoordelijk gedrag in organisaties. Het Nederlandse Effectory ontdekte dat bedrijven die opener zijn en hun werknemers meer autonomie toestaan, de betrokkenheid zien verbeteren. In die organisaties zijn de jaarcijfers bovendien gemiddeld beter en is er meer tevredenheid.
De praktijk
In de praktijk zijn er drempels die informatie delen en medewerkers betrekken in de weg staan. De vrees bestaat bij sommige managers dat het bedrijf, als iedereen overal over mee wil praten, tot stilstand komt in een lawine van gekakel. Veel besluiten hebben snelheid nodig en kunnen niet op overlegrondes wachten. Met hun kennisachterstand worden medewerkers ook lang niet altijd als de ideale sparringpartners voor de directie gezien.
Toch zal de wal het schip keren, want de open cultuur is geen luxe item voor organisaties meer. In alle lagen van de organisatie wordt verantwoording belangrijker. De stakeholders willen inzicht in processen en procedures. Organisaties en teams moeten bovendien steeds sneller op marktontwikkelingen kunnen inspelen, waarbij de inbreng van alle teamleden nodig is. De ‘command & control’-benadering, met zijn informatiemonopolie voor het management, raakt steeds meer achterhaald.
Tegenspraak organiseren
De consequentie is dat leiders, van de CEO tot de teammanager, een extra inspanning zullen moeten leveren om de transparante organisatie gestalte te geven – dat wil zeggen zorgen dat er een cultuur is met open ideeënuitwisseling waarin mensen elkaar durven aan- en tegenspreken.
‘Tegenspraak organiseren’ is een ruim begrip: er zijn talloze manieren om te zorgen dat teamleden hun mening kunnen ventileren, van formele, voor de hele organisatie ingerichte instellingen (de OR, een klokkenluidersregeling) tot de maandelijkse businessupdate, tot de daily huddle van het scrum-team. In laatste instantie gaat het om het ontwikkelen van een cultuur waarin openheid als vanzelfsprekend wordt geaccepteerd.
Om de weg naar zo’n cultuur te bewandelen, moeten er concrete overlegmomenten, -methodes en -protocollen in het leven worden geroepen. De volgende aanwijzingen zijn daarbij nuttig.
Hoe tegenspraak organiseren
1. Kies vorm, tijd en label
Veel leidinggevenden hebben van zichzelf het idee dat ze open en communicatief zijn – het is niet nodig om tegenspraak in vaste vormen te gieten; het zou er alleen maar gekunsteld en geforceerd van worden. Dat is een misvatting: willen de collega’s de organisatie als open ervaren, dan moeten ze weten waar ze aan toe zijn. Openheid moet er niet alleen bij mooi, maar ook bij lelijk weer zijn – juist bij lelijk weer. Als de organisatie in slecht vaarwater zit, neemt de spanning toe. De directie heeft al zoveel aan haar hoofd, ze gooit alle goede bedoelingen overboord en stelt die lastige tegenspraak ‘zolang even’ buiten werking. Maar juist bij tegenslag zijn de betrokkenheid en creativiteit van het hele team nodig. De psychologie leert ons dat onder stress de kans op denkfouten het grootst is.
Onafhankelijk van welke vorm wordt gekozen: cruciaal is dat alle betrokkenen zich bewust zijn dat het in de bewuste sessie om tegenspraak gaat, dat wil zeggen dat er openheid is over relevante onderwerpen, en iedereen zijn zegje mag doen. En dat de tegenspraak verankerd is in de afdelingsagenda, in een ritme waarvan niet wordt afgeweken.
Belangrijk is ook dat het proces apart wordt benoemd: ‘Tegenspraakuur’, ‘Maandelijkse feedback-ronde’, allerlei namen zijn denkbaar. De functie van zo’n label is dat alle deelnemers weten dat er een bijzondere situatie bestaat; tijdens de sessies mogen onbelemmerd op- en aanmerkingen worden gemaakt. In de dagelijkse werkpraktijk is het ongewenst dat er voortdurend wordt tegengesproken, het zou de processen misschien lamleggen. De collega’s kunnen hun eventuele grieven bewaren tot het eerstvolgende ‘Tegenspraakuur’.
Case De Brauw Blackstone Westbroek. De Brauw Blackstone Westbroek is het grootste Nederlandse advocatenkantoor. Sinds enkele jaren kent het kantoor de zogeheten Feedbackmaand. Elk jaar staat de maand februari in het teken van de onderlinge communicatie. De partners en stageairs kunnen elkaar beoordelen, en zelfs de managing partner krijgt een beoordeling, waarvoor alle 60 partners worden geïnterviewd. Het verslag daarvan wordt onder alle partners verspreid. Het begrip Feedbackmaand is een gevleugeld begrip binnen De Brauw.
Feedback speelt een grote rol in de opleidingsinspanningen van De Brauw. Het Amsterdamse kantoor haalt jaarlijks veelbelovende afgestudeerden binnen, die in een periode van 3 jaar worden getraind tot internationale topadvocaten. De Feedbackmaand wordt georganiseerd zodat de opleiders (de ervaren advocaten) en opgeleiden (advocaat-stagairs) elkaar scherp houden.
2. Manage de verwachtingen
Dat elke leider weet dat ‘een goede leider zijn eigen tegenspraak organiseert’, maar dat het er in de praktijk vaak niet van komt, heeft onder meer te maken met de angst voor negativiteit. Als manager wil je een positieve werksfeer en geen zure cultuur waarin ‘schieten op de baas’ de hoogste sport is. Maar openheid hoeft niet te leiden tot negativiteit, zo lang de deelnemers aan het proces maar goed voor ogen staat waar ze het voor doen. Er wordt expliciet om tegenspraak gevraagd met als doel als team verder te komen. Het management stelt zichzelf bloot en zijn besluiten ter discussie – in ruil mag het een constructieve houding van de collega’s verwachten.
De mogelijkheden en beperkingen moeten dus voor iedereen duidelijk zijn: meepraten ja, democratische bedrijfsvoering nee. Kritiek ja, afbranden nee. Het helpt zeer als het management zo veel mogelijk aangeeft wat het met de inbreng van de teamleden gaat doen, en wat van de opmerkingen uit de vorige sessie is terechtgekomen. Vaak is het ook nuttig iemand aan te wijzen die de communicatie bewaakt: laten mensen elkaar uitpraten? Drukken sommigen niet een te groot stempel op de discussies?
Case Hippo. Het Amsterdamse in content management gespecialiseerde softwarebedrijf Hippo heeft ruim honderd werknemers: veelal softwareschrijvers, gepokt en gemazeld in hun beheersing van de laatste programmeertalen, die nauw in contact staan met gespecialiseerde web community’s. Het zijn mensen die je nauwelijks kunt voorschrijven hoe ze hun werk moeten doen – dat weten ze vaak zelf het best. De directie stuurt actief op een open bedrijfscultuur. Niet alleen omdat snel moet kunnen worden geschakeld met de autonome werknemers, maar ook omdat de directie wil dat deze IT’ers graag bij Hippo werken. De juiste mensen binnenhalen en vasthouden is een van de meest bepalende factoren die het tempo van Hippo’s groei bepalen.
Met het oog op die cultuur organiseert de directie enkele keren per jaar zogeheten Waagsessies, zo genoemd omdat de eerste editie in het Amsterdamse Waaggebouw plaatsvond. Vertegenwoordigers van alle geledingen van het bedrijf komen bij elkaar om te bespreken wat níét goed gaat. De bijeenkomsten kunnen een dag duren en geen enkel onderwerp is taboe. Binnen de muren van Hippo zijn de sessies een begrip. Hippo-CEO Jeroen Verberg: “Ik hoef niet te horen wat wél goed gaat. Dat is fijn, maar daar hebben we op dat moment geen tijd voor. Ik wil weten wat beter kan.”
3. Train communicatievaardigheden
De belangrijkste reden waarom negatieve feedback geven en ontvangen vaak zo moeilijk is, is de psychologische spanning die het oproept. Ons zelfbeeld zegt dat we goed over zaken nadenken; als iemand daaraan tornt door kritiek te leveren, geeft dat stress. Objectief gezien zouden we dankbaar moeten zijn als iemand ons bekritiseert: daar kunnen we van leren! Zo werkt het in de praktijk niet. Ook feedback geven is vaak spannend, vooral als we onze baas, van wie we afhankelijk zijn, moeten tegenspreken.
Bij het tegenspraakprogramma van de luchtvaart (Crew Resource Management, CRM) worden piloten en copiloten getraind om assertief te communiceren bij twijfels aan bepaalde handelingen in de cockpit. Ook leren ze om open te staan voor corrigerende opmerkingen van hun copiloot. Uit onderzoek is gebleken dat de vaardigheden na zo’n 3 jaar wegzakken, daarom krijgen de piloten regelmatig een opfriscursus.
Elk team kan er baat bij hebben als er regelmatig communicatievaardigheden wordt getraind. De manier waarop tegensprekers hun op- en aanmerkingen formuleren, zijn sterk bepalend voor de acceptatie ervan: zo specifiek mogelijk, waarbij de gevolgen worden benoemd, en zo veel mogelijk uitgaand van het persoonlijk gevoel (“Ik voel me niet goed bij … …”). Wie tegenspraak ontvangt, moet leren om het niet persoonlijk op te vatten en de positieve elementen in de feedback te erkennen. Vaardigheden zoals deze zijn in talloze situaties bruikbaar.
4. Hou vol
Het CRM-programma van de luchtvaart werd in de jaren 80 ingevoerd na een aantal zware vliegtuigrampen die terug te voeren waren op de menselijke communicatie. Aanvankelijk waren de piloten sceptisch: ‘psychobabble’ vonden ze het programma. Inmiddels hebben vrijwel alle vliegmaatschappijen CRM ingevoerd. Het hoort helemaal bij de luchtvaart, vinden nu ook de piloten zelf.
Open communicatie is een cultuurkwestie. Georganiseerde tegenspraak een middel om de gewenste cultuur te bereiken. Dat lukt niet in een paar maanden. Het vertrouwen onder medewerkers dat ze vrijuit kunnen spreken, moet groeien. Cultuurverandering betekent geduld hebben maar de beloning is substantieel: de door Gallup beloofde hogere productiviteit, betere productkwaliteit en grotere klantloyaliteit die gepaard gaan met de grotere betrokkenheid van de collega’s.
En zoals veel mensen die ervaring met constructieve tegenspraak hebben kunnen bevestigen: het werk wordt er leuker op.
Peter van Lonkhuyzen. Auteur van Tegenspraak - Hoe je beter wordt van dwarsliggers. Haystack 2015
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Ben duidelijk minder enthousiast dan anderen met betrekking tot jouw artikel. Het taalgebruik jaagt rillingen over m’n rug. Ik begrijp wel dat Nederlanders graag provocerende taal gebruiken, edoch moet dat nou echt?!? In elk geval heeft het door jou gehanteerde taalgebruik geen enkele meerwaarde voor iemand die iets van de materie afweet, integendeel!
Ik kies al zo’n twintig jaar voor het begrip Creatieve wisselwerking cultuur (Creatieve wisselwerking = Creative Interchange – cf. Henry Nelson Wieman en Charlie Palmgren). Dit is een cultuur waarvan onder meer openheid en transparantie een eigenschap zijn. Die cultuur is ook gebaseerd op authentieke interactie, want dat is één van de vier karakteristieken ervan. Daarbij dient wat gezegd wordt ondersteuning te vinden in feiten en observaties, dus op ‘pure’ waarneming. De feiten van een medewerker kunnen effectief in tegenspraak zijn met de meningen van het management. Dit is helemaal niet erg en eigenlijk te verwachten. De medewerkers staan nu eenmaal dichter bij de werkelijkheid dan het management, toch?!? Een ander kenmerk van de creatieve wisselwering cultuur is dat elke medewerker zijn versie van de werkelijkheid kan, wil en mag uiten; en dat wanneer die medewerker dat nodig acht.
Nu is het een menselijke gewoonte om feiten ‘in te kleuren’, daardoor worden ze ‘meningen’. Meningen zijn per definitie gebaseerd op ons ‘gekleurd’ bewustzijn (in het Engels ‘Consciousness’). Feiten is wat wij waarnemen met ons ‘naakt’ bewustzijn (in het Engels ‘Awareness’). In elk Engels-Nederlands woordenboek vind je voor ‘Awareness’ en ‘Consciousness’ hetzelfde Nederlands begrip: ‘Bewustzijn’; vandaar dat ik mij behelp met het toevoegen van een bijvoeglijk naamwoord; dit om zo klaar mogelijk over te komen.
Een andere manier op één en ander te verduidelijken is hetgeen volgt: “Wij zien niet wat er te zien is, wij zien enkel wat onze gekleurde bril ons toelaat te zien.” (Vrij naar een uitspraak van Stephen Covey mbt het begrip ‘paradigma’). Wij gebruiken met andere woorden minder ons 'naakt' bewustzijn dan ons 'gekleurd', en durven daardoor wel eens meningen als feiten aandragen.
Dat de medewerkers en het management de werkelijkheid verschillend percipiëren is heel normaal, ze hebben namelijk verschillende ‘mindsets’. Om elkaars ‘mindset’ waarderend te begrijpen is een - al dan niet 'cruciale' dialoog - broodnodig om daardoor de eigen mindset ‘uit te zuiveren' en uiteindelijk te komen tot een ‘gedeelde mening’. De aldus gevormde gedeelde mening komt dichter bij ‘de waarheid’ dan wat mogelijk is met de onderscheiden ‘mindsets’. Daardoor worden uiteindelijk ook minder foutieve beslissingen genomen.
Mijn standpunt is: wat u ‘tegenspraak’ noemt zou een goede dagelijkse gewoonte dienen te worden en echt niet mogen ‘gereserveerd’ worden voor daartoe formeel georganiseerde meetings. Het pleiten voor een vorm, tijdstip en label is echt nefast voor een creatieve wisselwerking cultuur en is een van de laatste stuiptrekkingen van de ‘command and control’ cultuur. Dat is hopelijk ook voor u duidelijk, toch?!?
Bovendien zorgt het ‘oppotten’ van ‘tegenspraak’ tot het ‘volgend formeel tijdstip en format’ voor verzuring en onnodige stress en is uiteraard effectief in tegenspraak met transparantie en openheid! De boodschap die je geeft parafraseer ik als volgt: “Je mag open zijn op de eerste maandag van de maand van 14 uur tot 15 uur en nadien dien je, voor de rest van de maand, je mond te houden en je tegenspraak op te sparen tot de volgende ‘tegenspraak-sessie’. Hoe verzint een mens - die durft te spreken over een open en transparante organisatie cultuur - zoiets?!? Daar kan ik echt met de beste wil van de wereld niet bij!
Tot slot krulden bij het lezen van uw zin “In de dagelijkse werkpraktijk is het ongewenst dat er voortdurend wordt tegengesproken, het zou de processen misschien lamleggen” mijn tenen en werd ik eerlijk gezegd misselijk. Die zin geeft m.i. duidelijk aan dat uw gedachtengoed nog sterk verankerd is in het versleten ‘command en control’ paradigma en dus mijlen ver staat van het creatieve wisselwerking gedachtengoed. En zo’n column wordt dan door sommigen als ‘mooi’, ‘goed’, ‘heel goed’ ingekleurd… tjonge, tjonge we hebben nog een heel eind te gaan!
Creatively,
Johan
Auteur van onder meer 'Cruciale Dialogen' (Garant, Antwerpen -Apeldoorn, 2012)
PS Mijn bijdrage is ingegeven door het eerste gedeelte van het ‘two fold commitment’ van Henry Nelson Wieman dat ik van binnen uit beleef. Ik beleef uiteraard ook het tweede gedeelte!
Enkele vragen:
Wilde u reageren of wilde u vooral uw eigen gedachtegoed promoten?
Waar ziet u in mijn artikel 'provocerende taal'? En, als u daarover valt, vanwaar uw eigen denigrerende passages, waarmee u mensen die een andere mening hebben (zoals ik en de anderen die reageerden) wilt wegzetten als domoren die er niks van hebben begrepen?
Begrijp ik goed dat u zich wilt affiliëren met geweldloze communicatie? Meent u dat nou echt?
Hier mijn antwoorden:
Een ‘of’ vraag heeft één geldig antwoord: ja! (cf. het verhaal van de Boer en z’n Zen Meester en de terugkerende vraag: “Is dit goed of is dit slecht?”)
Uw overdadig gebruik van het werkwoord ‘moeten’ kleur ik in als provocerend. Ik val daar niet over, ik constateer dit en kaart het aan.
Van mijn kant zie ik geen ‘denigrerende’ passages en ik zet niemand weg als zijnde een domoor, die er niets van begrepen heeft. Ik geef wel een afwijkende mening in m’n comment (geef wel toe dat ik het op een 'Hollandse' manier deed). Misschien mag dat niet van u. Mijn vraag aan u is dan: “Hoe kan je iets nieuws leren van iemand als hij of zij alleen maar uw mening mag bijtreden?”. Dat laatste leidt naar ‘Groupthink’ en daar is nog niemand beter van geworden. Groupthink is wel een kenmerk van een ‘command & control’ cultuur, zodat u door uw reactie m’n inkleuring van uw blog nog versterkt.
Ik affilieer mij niet met geweldloze communicatie, dat zag @evabloedt in m’n comment.Dus u had mij niet goed begrepen. Nogmaals, ik affilieer mij met cruciale dialogen gebaseerd op creatieve wisselwerking.
Tot slot: het valt mij op dat u niet reageert op de inhoud van m’n column, wel op uw inkleuring ervan. Dit doet mij veronderstellen dat u het creatief wisselwerkingsproces, noch het “two-fold commitment” van Henry Nelson Wieman, kent. Het eerste gedeelte van dit engagement bestaat erin steeds uw beste mening en idee geven (wat ik met m'n reactie deed) en het tweede gedeelte over het open staan voor ideeën die uw ‘beste’ nog beter maakt. Door niet in te gaan op de inhoud van m’n comment maak ik op dat u mijn reactie niet ‘waarderend begrepen’ heeft. Dat was echter wel de bedoeling !
Creatively,
De vervreemding die de zorgverleners op de werkvloer ervaren leidt tot mindere betrokkenheid bij de zorgjob en leidt uiteindelijk tot minder goede zorg voor de zorgvrager. Veel managers in deze verpleeghuizen lijken zich niet altijd bewust van deze problematiek. Ze gaan er aan voorbij al zeggende dat verzorgenden altijd klagen over de hoge werkdruk bijvoorbeeld. Nu ik jullie bijdragen lees gaat er voor mij een heel nieuwe wereld open en lijkt het of ik handvaten ga ontdekken die we kunnen gaan gebruiken in de verpleeghuizen. Moesten jullie verpleeghuizen kennen waar aktief gewerkt wordt rond het organiseren van tegenspraak of waarmen werkt met cruciale dialogen? Ik hoor het graag. Ik ga het ter plaatste meteen bestuderen, om de kennis en vaardigheden mee te nemen naar andere verpleeghuizen. Jullie hebben mij echt blij gemaakt!
Dank!
Geert