Waarom managementmodellen slecht zijn voor uw organisatie

De dagelijkse managementpraktijk berust op theorieën en modellen. Managers nemen die meestal klakkeloos voor bewezen, waar en geldend aan. Tegelijk vragen ze zich vaak af waarom de effecten zelden de hoge verwachtingen evenaren.

Er zijn diverse redenen voor dit falen: geen enkele theorie is een verplicht nummer, de meeste managementinstrumenten zijn op de rand van de krant verzonnen, ze bezitten een hoog 'huurdeconsultantgehalte', ze hebben een beperkt toepassingsgebied, ze bevatten vaak fundamentele denkfouten en verouderen snel.

In mijn boek "8erlijk Management" maak ik fijn brandhout van dit instrumentarium en roep ik op tot meer zelfstandig en kritisch denken

Geen verplichte nummers

De kern van een mba-opleiding is zoals leren fietsen: het gaat om het aanleren van de techniek. Deze techniek bestaat uit een verzameling modellen die studenten via een of meer succesverhalen leren kennen en ze vervolgens eerst op theoretische cases en daarna op hun eigen organisatie toepassen.

Wanneer dit laatste niet zo wil lukken, triomfeert de "wetenschap" want dan is een groot probleem in het bedrijf blootgelegd.

Voorbeeld: een Nederlands pensioenfonds had een comité van externe deskundigen -waaronder ikzelf- samengesteld om zich te buigen over hardnekkige communicatieproblemen. Een ervan was dat ze de grootste moeite hadden om een merkstrategie op poten te zetten. Ook de adviseurs worstelden met het feit dat een dergelijke strategie veel geld zou kosten maar om een of andere reden niet echt zou bijdragen tot het realiseren van het uiteindelijke doel. Vijftig tinten grijze paniek heersten in de wandelgangen. Tot ik opmerkte dat het voeren van een merkstrategie toch geen verplicht nummer was maar een vrije keuze. Te nemen indien bruikbaar, te laten indien niet. Het was een donderslag bij heldere hemel.

Het is helemaal nooit bewezen dat een bedrijf zich moet bedienen van álle managementinstrumenten, net zo min als bewezen is dat alle instrumenten in alle gevallen werken. Meer nog: er is helemaal niets bewezen want de bijdrage van wetenschappelijke bedrijfskunde tot de dagelijkse managementpraktijk is heel gering.

Staat het bijvoorbeeld vast dat de toepassing van Lean altijd leidt tot klantgerichte, optimale processen? Ik was een tijd geleden lid van de jury voor een lean award en ik heb met eigen ogen kunnen vaststellen dat dit niet zo is.

Modellen ontlenen hun legitimatie uitsluitend aan het feit dat iedereen het erover heeft, er consultants zijn die beweren dat ze de Heilige Graal van de bedrijfskunde zijn (en zijzelf de hoeders ervan), iedereen ze lijkt toe te passen en er op congressen flamboyante successen gerapporteerd worden (die we echter zelden of nooit checken).

Het is dus niet zo dat u uw werk niet goed doet wanneer u eens een theorie of modelletje (of tien/honderd) overslaat. Wees pragmatisch en kies dat vehikel waarmee u uw bestemming het snelste kunt bereiken. In een fietsenwinkel neemt u ook niet de hele inventaris mee.

Geen wetenschappelijk fundament

De geschiedenis van de managementdiscipline, vanaf mede-grondlegger Frederick Winslow Taylor via Gary Hamel en Peter Drucker tot vandaag, laat steeds hetzelfde patroon zien.

Bedenkers en auteurs beroepen zich op uitgebreid vooronderzoek maar achteraf blijkt meestal dat er flink met de data en/of hun universele toepasbaarheid geknoeid is, of dat de bewijsvoering aan alle kanten rammelt, als ze überhaupt bestaat.

Het vijfkrachtenmodel van Porter is op een zolderkamertje verzonnen. Tom Peters heeft de acht excellence-factoren op een ochtend op de rand van de krant blij elkaar geschreven omdat een mega-adviesproject van McKinsey afhing van een briljante presentatie die hij die middag moest geven. Achteraf heeft hij de "research" erbij gezocht. Zelfs de mother of all case studies, de Philadelphia-studie van Taylor, blijkt aangedikt en verdraaid.

Vaak krijgen we ook niet het hele verhaal te horen. Ansoff wordt algemeen aangewezen als de bedenker van het concept "bedrijfsstrategie". Zijn werkgever Lockheed ging op zijn advies aan de slag met diversificatie. Het bracht het bedrijf aan de rand van de afgrond en enkel steekpenningen konden het (tijdelijk) redden. De rest is geschiedenis.

Dit betekent niet dat modellen waardeloos zijn maar alleen dat ze minder betrouwbaar zijn dan beweerd wordt. Of modellen relevant zijn, wordt dus uitsluitend in de dagelijkse praktijk bewezen.

Niet universeel toepasbaar

Wordt een model aangeprezen aan de hand van spectaculaire resultaten bij grote Amerikaanse bedrijven? Tenzij u werkt bij een groot Amerikaans bedrijf in Amerika: neem het met een bak zout!

Jim Collins is een van de weinige wetenschappers die rages ontketent. Zijn bewijsvoering is methodisch en betrouwbaar maar leidt zelden tot dezelfde resultaten wanneer anderen zijn adviezen overnemen. De reden? Andere landen, andere markten, andere culturen, andere omvang, andere benadering, en ga zo maar door. Context is van groot belang. Op de top van de Mount Everest kookt water ook niet bij honderd graden. Klaar.

Alle modellen en theorieën hebben bovendien een houdbaarheidsdatum, op de korte en op de lange termijn.

Als succesverhalen in een boek terecht kwamen van Tom Peters of Gary Hamel was dat bijna een garantie voor nakende ondergang: NEC, General Magic (nooit van gehoord? Juist!), Enron (!) en vele andere: ze piekten even en verdwenen dan onder het tapijt.

Conclusie: test een theorie of model of theorie eerst en ga ze dan pas kamerbreed toepassen.

Hoog 'huurdeconsultantgehalte'

De meeste managementtheorieën zijn gelanceerd door consultancies: het 7S-model van McKinsey, de BCG-matrix en vele andere. Dan hoort u eigenlijk al te weten hoe laat het is: het gaat veel moeite, tijd en geld kosten om een en ander toe te passen maar hulp is nabij.

De auteur van een populair model wordt overnacht een goeroe. Succes wordt bepaald door de bekendheid van de goeroe. En die bekendheid hangt dan weer af van het aantal verkochte boeken en de vergoeding die de goeroe krijgt voor een lezing.

Kijk maar naar The Golden Circle, een "model" dat al eeuwen bestaat, maar van de handzame nieuwverpakker Simon Sinek wel een wereldberoemd "meesterbrein" gemaakt heeft.

Matthew Stewart schreef ooit: "De enige manier waarop je geld kunt verdienen met strategisch denken is door het idee aan anderen te verkopen". Caveat emptor, dus.

Kritiekloos overgenomen

Modellenboerende goeroes nemen vaak klakkeloos theorieën over van anderen. Peters haalde veel van zijn ideeën bij Mayo die ze op zijn beurt had van Mary Parker Follet die leentjebuur gespeeld had bij Robert Owen die de boeken van Jean-Jacques Rousseau heel goed gelezen had waarin de ideeën van Thucydides hun renaissance beleefden.

Legitimiteit komt dus van horen zeggen. Vrijwillige onwetendheid regeert. Wat op z'n zachtst gezegd merkwaardig is als je de impact bekijkt die theorieën en modellen op organisaties hebben.

Kwakkelmodellen

Aan de modellen zelf schoort ook vaak een en ander.

Sommige zijn volstrekt achterhaald door de evolutie van de omgeving, zoals de waardeketen van Porter. Andere bevatten van het begin al kardinale denkfouten, zoals de SWOT-analyse. Er zijn ook modellen waarvan onterecht beweerd wordt dat ze universeel toepasbaar zijn, zoals Ansoff.

Andere modellen zijn dan weer een bont samenraapsel van arbitrair gekozen onderdelen, zoals de Balanced Scorecard.

Het nut van modellen

We struikelen voortdurend over de problemen die door modellen veroorzaakt worden en toch blijven we ze gebruiken. Waarom?

Omdat management leeft en ademt door middel van modellen en theorieën. Omdat niet iedereen voldoende geëmancipeerd en/of ervaren is om er kritisch mee om te gaan. Omdat theorieën vaak een surrogaat zijn voor zelfstandig denken. Alleszins omdat ze makkelijker intern te verkopen zijn dan eigen vondsten. En omdat ze een handig cya-instrument (cover your ass) zijn: als het misloopt is het niet de schuld van de manager maar van het model, of van de organisatie.

Maar modellen en theorieën die van de zeepkist over het bedrijf heen geroepen worden, zijn blijkbaar ook nodig om mensen aan te zetten om over de optimalisatie van hun werkzaamheden na te denken. Iedereen is aan het werk in het bedrijf maar niet aan het bedrijf en daar is een externe stimulans voor nodig.

Misschien ligt de belangrijkste functie van modellen dus niet op het inhoudelijke vlak maar in hun motiverende rol.

De Wet van Smith en Thys

Net na de lancering van de theorie van de Net Promoter Score had ik een diepgaand gesprek met een van de bedenkers ervan, Shaun Smith. Ik probeerde te achterhalen welke research aan de basis lag van het meetsysteem. Na behoorlijk wat aandringen kwam het er uit: er was evenveel onderzoek aan voorafgegaan als aan de meeste theorieën: geen dus. Maar, vervolgde Shaun, dat is ook helemaal niet van belang; het komt erop aan dat iedereen zich achter een idee schaart, aan het werk gaat om iets te verbeteren en vervolgens inzicht krijgt in de resultaten.

Het heeft een paar dagen geduurd voor de volle draagwijdte van deze uitspraak tot mij doorgedrongen was. De medeauteur van een van de populairste hypes van de recente geschiedenis vertelde mij dus met droge ogen dat een model desnoods helemaal nergens op hoeft te slaan, zolang het maar mensen in beweging krijgt en resultaten laat zien.

En dan dacht ik dat een pragmaticus was…

Maar wat als hij gelijk heeft? Het doel heiligt de middelen: het komt niet aan op de voorbeeldige toepassing van een theorie, het gaat om het bereiken van resultaten. Dat brengt ons tot de:

Wet van Smith & Thys

Een goed model is een model dat mensen in beweging zet, ongeacht of het ergens op slaat of niet.

Dit is het zoveelste bewijs dat mensen maar door één ding in beweging te krijgen zijn: zingeving.

"... of het ergens op slaat of niet." betekent natuurlijk niet dat u niet de plicht hebt om zo adequaat, consistent en correct mogelijke theorieën en modellen ter hand te nemen en ze desnoods zo aan te passen dat ze voor 100% bij uw organisatie passen. Van echt foute modellen wordt niemand beter.

Guido Thys, De Dwarsdenkerij. Auteur van het boek 8erlijk Management.