Channels

De dagelijkse managementpraktijk berust op theorieën en modellen. Managers nemen die meestal klakkeloos voor bewezen, waar en geldend aan. Tegelijk vragen ze zich vaak af waarom de effecten zelden de hoge verwachtingen evenaren.

Er zijn diverse redenen voor dit falen: geen enkele theorie is een verplicht nummer, de meeste managementinstrumenten zijn op de rand van de krant verzonnen, ze bezitten een hoog ‘huurdeconsultantgehalte’, ze hebben een beperkt toepassingsgebied, ze bevatten vaak fundamentele denkfouten en verouderen snel.

In mijn boek “8erlijk Management” maak ik fijn brandhout van dit instrumentarium en roep ik op tot meer zelfstandig en kritisch denken

Lees ook:

Luchtledige voorstellingen zijn niet luchtwaardig
Geen verplichte nummers

De kern van een mba-opleiding is zoals leren fietsen: het gaat om het aanleren van de techniek. Deze techniek bestaat uit een verzameling modellen die studenten via een of meer succesverhalen leren kennen en ze vervolgens eerst op theoretische cases en daarna op hun eigen organisatie toepassen.

Wanneer dit laatste niet zo wil lukken, triomfeert de “wetenschap” want dan is een groot probleem in het bedrijf blootgelegd.

Voorbeeld: een Nederlands pensioenfonds had een comité van externe deskundigen -waaronder ikzelf- samengesteld om zich te buigen over hardnekkige communicatieproblemen. Een ervan was dat ze de grootste moeite hadden om een merkstrategie op poten te zetten. Ook de adviseurs worstelden met het feit dat een dergelijke strategie veel geld zou kosten maar om een of andere reden niet echt zou bijdragen tot het realiseren van het uiteindelijke doel. Vijftig tinten grijze paniek heersten in de wandelgangen. Tot ik opmerkte dat het voeren van een merkstrategie toch geen verplicht nummer was maar een vrije keuze. Te nemen indien bruikbaar, te laten indien niet. Het was een donderslag bij heldere hemel.

Het is helemaal nooit bewezen dat een bedrijf zich moet bedienen van álle managementinstrumenten, net zo min als bewezen is dat alle instrumenten in alle gevallen werken. Meer nog: er is helemaal niets bewezen want de bijdrage van wetenschappelijke bedrijfskunde tot de dagelijkse managementpraktijk is heel gering.

Staat het bijvoorbeeld vast dat de toepassing van Lean altijd leidt tot klantgerichte, optimale processen? Ik was een tijd geleden lid van de jury voor een lean award en ik heb met eigen ogen kunnen vaststellen dat dit niet zo is.

Modellen ontlenen hun legitimatie uitsluitend aan het feit dat iedereen het erover heeft, er consultants zijn die beweren dat ze de Heilige Graal van de bedrijfskunde zijn (en zijzelf de hoeders ervan), iedereen ze lijkt toe te passen en er op congressen flamboyante successen gerapporteerd worden (die we echter zelden of nooit checken).

Het is dus niet zo dat u uw werk niet goed doet wanneer u eens een theorie of modelletje (of tien/honderd) overslaat. Wees pragmatisch en kies dat vehikel waarmee u uw bestemming het snelste kunt bereiken. In een fietsenwinkel neemt u ook niet de hele inventaris mee.

Geen wetenschappelijk fundament

De geschiedenis van de managementdiscipline, vanaf mede-grondlegger Frederick Winslow Taylor via Gary Hamel en Peter Drucker tot vandaag, laat steeds hetzelfde patroon zien.

Bedenkers en auteurs beroepen zich op uitgebreid vooronderzoek maar achteraf blijkt meestal dat er flink met de data en/of hun universele toepasbaarheid geknoeid is, of dat de bewijsvoering aan alle kanten rammelt, als ze überhaupt bestaat.

Het vijfkrachtenmodel van Porter is op een zolderkamertje verzonnen. Tom Peters heeft de acht excellence-factoren op een ochtend op de rand van de krant blij elkaar geschreven omdat een mega-adviesproject van McKinsey afhing van een briljante presentatie die hij die middag moest geven. Achteraf heeft hij de “research” erbij gezocht. Zelfs de mother of all case studies, de Philadelphia-studie van Taylor, blijkt aangedikt en verdraaid.

Vaak krijgen we ook niet het hele verhaal te horen. Ansoff wordt algemeen aangewezen als de bedenker van het concept “bedrijfsstrategie”. Zijn werkgever Lockheed ging op zijn advies aan de slag met diversificatie. Het bracht het bedrijf aan de rand van de afgrond en enkel steekpenningen konden het (tijdelijk) redden. De rest is geschiedenis.

Dit betekent niet dat modellen waardeloos zijn maar alleen dat ze minder betrouwbaar zijn dan beweerd wordt. Of modellen relevant zijn, wordt dus uitsluitend in de dagelijkse praktijk bewezen.

Niet universeel toepasbaar

Wordt een model aangeprezen aan de hand van spectaculaire resultaten bij grote Amerikaanse bedrijven? Tenzij u werkt bij een groot Amerikaans bedrijf in Amerika: neem het met een bak zout!

Jim Collins is een van de weinige wetenschappers die rages ontketent. Zijn bewijsvoering is methodisch en betrouwbaar maar leidt zelden tot dezelfde resultaten wanneer anderen zijn adviezen overnemen. De reden? Andere landen, andere markten, andere culturen, andere omvang, andere benadering, en ga zo maar door. Context is van groot belang. Op de top van de Mount Everest kookt water ook niet bij honderd graden. Klaar.

Alle modellen en theorieën hebben bovendien een houdbaarheidsdatum, op de korte en op de lange termijn.

Als succesverhalen in een boek terecht kwamen van Tom Peters of Gary Hamel was dat bijna een garantie voor nakende ondergang: NEC, General Magic (nooit van gehoord? Juist!), Enron (!) en vele andere: ze piekten even en verdwenen dan onder het tapijt.

Conclusie: test een theorie of model of theorie eerst en ga ze dan pas kamerbreed toepassen.

Hoog ‘huurdeconsultantgehalte’

De meeste managementtheorieën zijn gelanceerd door consultancies: het 7S-model van McKinsey, de BCG-matrix en vele andere. Dan hoort u eigenlijk al te weten hoe laat het is: het gaat veel moeite, tijd en geld kosten om een en ander toe te passen maar hulp is nabij.

De auteur van een populair model wordt overnacht een goeroe. Succes wordt bepaald door de bekendheid van de goeroe. En die bekendheid hangt dan weer af van het aantal verkochte boeken en de vergoeding die de goeroe krijgt voor een lezing.

Kijk maar naar The Golden Circle, een “model” dat al eeuwen bestaat, maar van de handzame nieuwverpakker Simon Sinek wel een wereldberoemd “meesterbrein” gemaakt heeft.

Matthew Stewart schreef ooit: “De enige manier waarop je geld kunt verdienen met strategisch denken is door het idee aan anderen te verkopen”. Caveat emptor, dus.

Kritiekloos overgenomen

Modellenboerende goeroes nemen vaak klakkeloos theorieën over van anderen. Peters haalde veel van zijn ideeën bij Mayo die ze op zijn beurt had van Mary Parker Follet die leentjebuur gespeeld had bij Robert Owen die de boeken van Jean-Jacques Rousseau heel goed gelezen had waarin de ideeën van Thucydides hun renaissance beleefden.

Legitimiteit komt dus van horen zeggen. Vrijwillige onwetendheid regeert. Wat op z’n zachtst gezegd merkwaardig is als je de impact bekijkt die theorieën en modellen op organisaties hebben.

Kwakkelmodellen

Aan de modellen zelf schoort ook vaak een en ander.

Sommige zijn volstrekt achterhaald door de evolutie van de omgeving, zoals de waardeketen van Porter. Andere bevatten van het begin al kardinale denkfouten, zoals de SWOT-analyse. Er zijn ook modellen waarvan onterecht beweerd wordt dat ze universeel toepasbaar zijn, zoals Ansoff.

Andere modellen zijn dan weer een bont samenraapsel van arbitrair gekozen onderdelen, zoals de Balanced Scorecard.

Het nut van modellen

We struikelen voortdurend over de problemen die door modellen veroorzaakt worden en toch blijven we ze gebruiken. Waarom?

Omdat management leeft en ademt door middel van modellen en theorieën. Omdat niet iedereen voldoende geëmancipeerd en/of ervaren is om er kritisch mee om te gaan. Omdat theorieën vaak een surrogaat zijn voor zelfstandig denken. Alleszins omdat ze makkelijker intern te verkopen zijn dan eigen vondsten. En omdat ze een handig cya-instrument (cover your ass) zijn: als het misloopt is het niet de schuld van de manager maar van het model, of van de organisatie.

Maar modellen en theorieën die van de zeepkist over het bedrijf heen geroepen worden, zijn blijkbaar ook nodig om mensen aan te zetten om over de optimalisatie van hun werkzaamheden na te denken. Iedereen is aan het werk in het bedrijf maar niet aan het bedrijf en daar is een externe stimulans voor nodig.

Misschien ligt de belangrijkste functie van modellen dus niet op het inhoudelijke vlak maar in hun motiverende rol.

De Wet van Smith en Thys

Net na de lancering van de theorie van de Net Promoter Score had ik een diepgaand gesprek met een van de bedenkers ervan, Shaun Smith. Ik probeerde te achterhalen welke research aan de basis lag van het meetsysteem. Na behoorlijk wat aandringen kwam het er uit: er was evenveel onderzoek aan voorafgegaan als aan de meeste theorieën: geen dus. Maar, vervolgde Shaun, dat is ook helemaal niet van belang; het komt erop aan dat iedereen zich achter een idee schaart, aan het werk gaat om iets te verbeteren en vervolgens inzicht krijgt in de resultaten.

Het heeft een paar dagen geduurd voor de volle draagwijdte van deze uitspraak tot mij doorgedrongen was. De medeauteur van een van de populairste hypes van de recente geschiedenis vertelde mij dus met droge ogen dat een model desnoods helemaal nergens op hoeft te slaan, zolang het maar mensen in beweging krijgt en resultaten laat zien.

En dan dacht ik dat een pragmaticus was…

Maar wat als hij gelijk heeft? Het doel heiligt de middelen: het komt niet aan op de voorbeeldige toepassing van een theorie, het gaat om het bereiken van resultaten. Dat brengt ons tot de:

Wet van Smith & Thys

Een goed model is een model dat mensen in beweging zet, ongeacht of het ergens op slaat of niet.

Dit is het zoveelste bewijs dat mensen maar door één ding in beweging te krijgen zijn: zingeving.

“… of het ergens op slaat of niet.” betekent natuurlijk niet dat u niet de plicht hebt om zo adequaat, consistent en correct mogelijke theorieën en modellen ter hand te nemen en ze desnoods zo aan te passen dat ze voor 100% bij uw organisatie passen. Van echt foute modellen wordt niemand beter.

Guido Thys, De Dwarsdenkerij. Auteur van het boek 8erlijk Management.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

“Essentially, all models are
wrong, but some are useful.” – George E. P. Box

Goed stuk, Guido.

In het alleraardigste boek “Hard Facts, Dangerous Half-Truths & Total Nonsense” gaan twee Harvard professoren op het zelfde thema in. Overigens stellen deze schrijvers ook dat MBA studies behoorlijk te wensen over laten; een opzienbarend geluid vanuit Harvard, het thuis van de MBA.
Maar wat de kwaliteit van MBA ook is, Harvard gaat er volgens deze heren gewoon mee door want het levert zo lekker veel geld op…

Leuk stuk. Lekker een beetje schoppen, maar niet zonder hoop. Veel (aangepaste) modellen krijgen betekenis als men ze met elkaar deelt en er verhalen over deelt. De wet van Shaun Smith ga ik inlijsten. Ophangen naast: ‘When traveling without a compass, any map will do’.

Verhelderend om te lezen Guido. Wat je schrijft is zo iets als waar velen wellicht al een vaag ongemakkelijk gevoel over hadden. Maar nu het op papier staat, wordt het ineens een harde werkelijkheid.

Inderdaad zie je door de jaren heen steeds oude theorie en verhalen terugkomen in nieuwe jasjes. Het MT de hei op, leuk nieuw management boek mee allemaal. En we hebben weer nieuwe motivatie na een inspirerende dag, om de organisatie nu toch eindelijk eens die (productieve) sprong voorwaarts te laten maken.

Ik denk dat je zeker wel een goed punt hebt door te stellen dat een ‘nieuw model’ mensen kan stimuleren, ondanks het feit dat het model op zich geen extra waarde brengt door de inhoud. Maar als het MT zich erdoor gesterkt voelt en er energie van krijgt….. en dit (die energie) vervolgens weet over te brengen op de rest van de organisatie …. dan kan het toch zijn nut hebben.

Het ‘gevoel’ hebben dat je nuttig bezig bent, is dan het nut van het model. Maar niet te snel weer overstappen naar het nog nieuwere model, omdat er weer een nieuwe hei-sessie aankomt….

Tja Guido, dit roep ik (en gelukkig steeds meer met mij) al jaren. Er is géén bewijsvoering voor al deze theorieën. Je stelt dat de bewijsvoering van Jim Collins betrouwbaar is, maar zelfs dát is niet zo. Phil Rosenzweig maakt gehakt van zijn onderzoeken in zijn briljante boek The Halo Effect (als er nou één boek verplicht zou moeten zijn op MBA-opleidingen, is dat het wel). NPS, the golden circle, allemaal leuke verhalen maar nergens op gebaseerd. Prima als organisaties erin geloven en ermee aan de slag gaan, zo lang ze maar beseffen dat ze werken o.b.v. aannames en dus ook continu kritisch blijven. Helaas zie ik dat er te vaak geld wordt verkwist aan het zoveelste nieuwe trucje dat uiteindelijk niets op blijkt te leveren. Gelukkig staat het volgende trucje dan altijd weer klaar om redding te brengen…

Sterk verhaal. Hele bruikbare relativering.

Je stuk heeft wel inhoud, maar je zegt toch eigenlijk hetzelfde als Eli Goldratt? Letterlijk zei hij dat veel managementmodellen bullshit zijn. Dat doe jij nu ook, wat is je doel geweest om dit te schrijven?

Guido Thys heeft gelijk. Modellen zijn niet bedoeld als verklaring voor de werkelijkheid, hoewel dat ook al een subjectief begrip is. Hooguit brengen ze een simplificerende orde of structuur aan in de chaotische werkelijkheid. Neem de economische modellen. Er zijn toch geen twee economen te vinden die een correcte voorspelling op basis van een economisch model kunnen geven. Zoveel economen, zoveel meningen. Dit geldt m.m. ook voor concepten als agile, scrum e.d. Leuke management speak maar het is allemaal oude wijn in nieuwe zakken. Als je een tijdje meeloopt zie je ook telkens dezelfde quatsch theorieën weer terugkomen.
Complexiteitsreductie, in de vorm van theorieën en modellen, is een verdienmodel. Voor onderwijs en consultancy. De praktische waarde is nihil. Zelf na denken werkt beter.

Je bent inderdaad niet de eerste die de mythe wil doorprikken. Rosenzweig, Goldratt en vele anderen gingen je voor. En terecht. Er wordt wat afgebluft. En soms met de beste bedoelingen.
Laatste parel aan de kroon is het boek van Laloux, Reinventing Organizations. Best goed geschreven, maar hanteer het aub niet als recept voor organisatieontwikkeling, want dan gaat het gierend mis.
Ik acht MBA’ers nog onvoldoende instaat om kritisch tegenwicht te bieden, op uitzonderingen na dan, dus het blijft voorlopig nog dweilen met de kraan open.

En hopen dat steeds meer bestuurders en leidinggevenden eerst nadenken, goed de complexiteit van hun context (omgeving) inschatten, hun situaties goed monitoren en duiden op ‘gewenst of ongewenst’ en snappen welke instrumenten en interventies hen daadwerkelijk kunnen helpen om met impact de situatie te verbeteren.

Het klinkt allemaal heel dapper en zo. Maar ook dit stuk mist elke onderbouwing. Waar zijn de onderzoeken, de bronvermeldingen, zodat we kunnen verifiëren of hetgeen de auteur hier beweert wel hout snijdt? Het is makkelijk schoppen als je alles net zo vaag houdt als de consultants waar je zoveel kritiek op hebt.

Koos, ’t is geen dooddoener: lees “8erlijk Management”: de onderbouwing en de verwijzing naar analyses en onderbouwing is daar te vinden. Ik mocht van de redactie het hele boek niet posten…. :-)

Michel: klopt dat ik niet de eerste ben. Marcel en Bas noemen nog een paar auteurs. Stel dat er in de voorbije decennia 100 auteurs geweest zijn die dit vertelden, hoe komt het dan dat de modellen nog steeds kritiekloos gebruikt worden in de meeste opleidingen en bedrijven? Het antwoord is eenvoudig: relativeren en kritiek (in de academische betekenis) winnen maar aan kracht door herhaling. Vandaar mijn steentje….

Leuk en inspirerend verhaal Guido..
Ik ben de laatste tijd actief bezig met een verandermanagement vraagstuk en we zijn (uiteraard door onervarenheid) aan het zoeken welk model / welke theorie het beste aansluit bij onze organisatie. Maar als ik dit lees is er maar één theorie :)
Ben erg benieuwd naar hetgeen wat je verder in je boek beschrijft!

In een enkel geval heb je te maken met een ideaalmodel, zoals fotomodellen (m/v) die de covers van modebladen sieren.
In de meeste gevallen geldt voor modellen en dat zal elke econometrist en meteoroloog (om maar eens enkele modelbouwers van complexe systemen te noemen) wel weten en ik leerde het van mijn afstudeerprof:
“Een model is een aspectsysteem met een hoger aggregatiestratum ter bestudering van een ander systeem.” (bron: Jan in ’t Veld, Analyse van organisatieproblemen, Een toepassing van denken in systemen en processen, 1e druk 1975-10e druk 2010) Of, iets simpeler geformuleerd: je kijkt met een model alleen naar op dit moment relevante aspecten en niet naar de kleinste of zelfs alle details.

Zo bezien is bijvoorbeeld:
– het atmosfeermodel van het KNMI een vereenvoudigde wiskundige beschrijving waarin niet elk molecuul een rol speelt,
– de modellen van de economie die het CPB gebruikt bekijken niet elk individu,
– het financieel jaarverslag een model van een organisatie (als systeem): het kijkt alleen naar het financiële aspect van de gehele organisatie en niet naar alle P/L-centers apart.

In deze denkwijze is onderzoek doen naar de beperkingen van een model verspilde tijd: je weet immers van tevoren dat het model aspecten en details weglaat en dus beperkt is!

Hans,

wat zou het (bedrijfs)leven een stuk simpeler zijn als scholen en andere opleiders niet enkel modellen en systemen zouden doorgeven maar ook de relativiteit ervan benadrukken!
Beoefenaars van het managementvak met dergelijke wetenschapstheoretische kennis op zak: ik ken er nu 3 denk ik. Jij bent er bij deze een van :-).

Guido,

Prikkelend stuk, met plezier en een krullende mondhoek gelezen. Voor mijn huidige studie en onderzoek komen alle management theorieën en modellen weer aan bod, maar vanaf nu bekijk ik ze ook vanuit een ander perspectief.

Het lijkt er een beetje op dat de auteur denkt dat managementmodellen de plaats innemen voor zelfstandig nadenken. Als dat zo is, dan zijn ze inderdaad “een gevaar op de weg”. Maar in het hoger onderwijs – in elk geval op de plek waar ik werk – leren we studenten dat managementmodellen zoals de balanced scorecard (bsc) “glaasjes” zijn, concepten die je helpen om op een bepaalde manier naar een organisatie, project of afdeling te kijken. Als je namelijk niet weet waar je op moet letten, dan zie je niets – of in elk geval wordt het erg lastig hoofd- en bijzaken te onderscheiden. Maar dan begint het pas. De bsc leert je bijvoorbeeld dat financiële resultaten niet autonoom verbeterd kunnen worden. Dat lukt alleen door meer in te spelen op klantenwensen en/of je processen te verbeteren. Maar ook dat gaat niet automatisch: dat lukt alleen via innovatie. Maar hoe je dat aanpakt bij jouw organisatie, dat geeft het model natuurlijk niet aan. Daar heeft de manager zijn kennis en vaardigheden voor nodig. zoals analyses, adviesvaardigheden etc.. Kortom, een managementmodel kan best een goed hulpmiddel zijn, niet meer dan dat natuurlijk, maar gooi nou niet het kind met het badwater weg.

Goed artikel,
alleen: “Als succesverhalen in een boek terecht kwamen van … was dat bijna een garantie voor nakende ondergang”
Maar dat geldt ook voor Jim Collins’ boeken. Ik begrijp niet waarom je die kwakzalver als “wetenschapper” beschrijft. Hij is van identiek hetzelfde bedje ziek, lees maar eens “The Halo effect” van Rozenzweig. Collins’ “research” bestond uit… Telefooninterviews en krantenknipsels…

Vermakelijk, realistisch stuk. Er zijn wel degelijk modellen die werken. Om er ééntje te noemen: het GBV-model. Werkt altijd!

Jozef, in een artikel van 800 woorden vallen heel wat nuances weg die in een boek van 165 pagina’s wel aan bod komen…. In het land der blinde(n) (kwakzalvers) is eenoog Collins wat mij betreft koning.

Theo van Houten: klopt het dat je studenten een of meer van de vier onderdelen van de bsc dan ook naar welbevinden kunnen vervangen door andere? Als dat zo is, gaat ik een end verder met je mee. In de praktijk heb ik de voorbije twintig jaar nog nooit een bsc gezien die van het origineel afwijkt….

Dag Guido, ten eerste: er zijn wel degelijk bsc’s die ook andere perspectieven hebben: maatschappij bijvoorbeeld. Zeker project balanced scorecards hebben vaak een heel andere layout dan Kaplan en Norton bedachten. Maar dat is mijn punt niet, eerlijk gezegd. Laat ik aan de hand van een voorbeeld proberen te verduidelijken wat ik bedoel. binnenkort ga ik met de boot naar Engeland. De kans is groot dat de kapitein beschikt over een radar, een management informatiesysteem (MIS) die op dat drukke stuk echt nodig is. En waarschijnlijk heeft hij meer info nodig om het schip goed te besturen (weerbericht, snelheid etc.). Dat zal allemaal best aanwezig zijn. Maar stel dat de kapitein iets overkomt en ze vragen mij het schip te besturen, weinig kans dat we veilig aankomen, ondanks dat ik over dezelfde info beschik. Ik kan het niet goed interpreteren, mis ervaring en competenties om zoiets te besturen. Maar zegt dat iets over de managementmodellen of over mij? En zou de kapitein zonder al die managementmodellen het schip net zo goed besturen?
Ik snap jouw punt wel een beetje: de introductie van nieuwe modellen gaat altijd met veel trommelgeroffel gepaard (“aan kop met de bsc”) en adviseurs spelen daar gretig op in (want omzet en “zalig zijn de onwetende…”). En dat leidt tot teleurstelling en daarvan kun je die modellen de schuld geven en dat is voor velen beter te verteren dan onze eigen domheid te erkennen of alsnog ons best gaan doen om die instrument als gereedschap te beschouwen in plaats van Haarlemmer Olie. Maar zo simpel zit het nu ook weer niet in elkaar, volgens mij.

Mooi verhaal, Guido! Leuk geschreven en een verfrissende invalshoek.

En ontzettend herkenbaar in de zoektocht die we onlangs zijn gestart. Het lijkt ook in de ‘geluk op de werkvloer-hype’ bol te staan van consultants met modellen die zijn samengesteld met niet veel meer dan een eindeloze hoeveelheid creativiteit.

Zeer vermakelijk en verhelderend, dank u.

Toon alle 22 reacties
x
x