Channels

En ja hoor, daar is er weer een: ‘Inspectie doet onderzoek naar ‘angstcultuur’ UMC Utrecht’. Je kan er de klok op gelijkzetten: ‘Kop dicht en doorwerken’, ‘Angstcultuur op werkvloer sociale werkplaats’, ‘Bonden hekelen “angstcultuur” bij politie’. Zomaar wat koppen die je met enige regelmaat in de krant tegenkomt. Ze spreken over een angstcultuur binnen ziekenhuizen, hogescholen, de belastingdienst, provincies, gemeenten, de politie, het leger, ministeries, multinationals, zelfs in hele sectoren.

We zijn honderd jaar op weg met de managementwetenschap, we trainen managers suf over onderwerpen als (dienend) leiderschap, teambuilding en integriteit en wat is het resultaat? De terugkeer van de angstcultuur!

Het kan verkeren

Voor velen is HEMA een bedrijf dat tot het Nederlandse culturele erfgoed behoort. We kennen deze ‘Hollandsche Eenheidsprijzen Maatschappij Amsterdam’ al sinds de jaren twintig van de vorige eeuw. Tot in de jaren nul van deze eeuw werd het bedrijf gezien als een van de meest karakteristieke die we in ons land kennen, en we zijn er trots op. Van de legendarische rookworsten tot de tompouce, van de kinderproducten met de signatuur van Annie M.G. Schmidt en de tekeningen van Fiep Westendorp tot de altijd ‘maatgevende’ onderkleding – er is geen rechtgeaarde Nederlander die niet ooit eens bij het bedrijf heeft gewinkeld.

Tot 2010 gold het bedrijf als toonaangevend in de retail. Vijf jaar later zit het bedrijf diep in de problemen. Er wordt gesproken van een angstcultuur op het hoofdkantoor, waarbij velen de schuld in de schoenen van inmiddels oud-algemeen directeur Van Zetten schuiven. ‘Een supergoeie leider voor Hema tussen 2004 en 2010, maar sindsdien de verkeerde man op de verkeerde plaats’, aldus een ingewijde in het Financieel Dagblad (Keuning & Smit, 2015). Van Zetten – die tot 2010 juist bekend stond als ‘benaderbaar’ en ‘gewoon’, zoals het bij HEMA past – wordt plotseling zonnekoningengedrag verweten. ‘Ronald luistert alleen nog maar naar Ronald’, aldus een criticus. Er blijkt ineens geen ruimte meer te zijn voor tegenspraak en discussie. ‘Vroeger was de eerste vraag: wat zou de klant ervan vinden? Nu is altijd de eerste vraag: wat zou Ronald ervan denken?’

In korte tijd verlaten vele sleutelpersonen de organisatie. Tot in 2015 ook Van Zetten van het toneel verdwijnt. De organisatie maakt bekend een verlies van meer dan € 100 miljoen op een omzet van net meer dan € 1 miljard te hebben geleden.

HEMA laat zien hoe snel kansen en zaken kunnen keren. Van schoolvoorbeeld naar angstcultuur binnen vijf jaar. Met nieuw management pakt de HEMA de zaken nu aan. Dat vergt doorzettingsvermogen en daadkracht, want een angstcultuur veranderen lukt niet van de een op de andere dag. Gelukkig heeft de HEMA nog steeds de gunfactor van de Nederlandse consument, dat geeft het nieuwe management de tijd de zaken weer op orde te krijgen.

Consequenties

Het hoeft weinig betoog dat een angstcultuur dodelijk is voor organisaties. Het leidt tot lagere effectiviteit en efficiency, meer ongelukken, weinig innovatie, dalende omzetten maar vooral vaak traumatische ervaringen voor medewerkers. Een angstcultuur goed en langdurig onderhouden lukt dus alleen in organisaties die niet al te zwaar door de tucht van de markt worden geregeerd. Niet voor niets worden krantenartikelen over de angstcultuur gedomineerd door organisaties of afdelingen waar je bijna niet omheen kunt, zoals de belastingdienst, ziekenhuizen, provincies, gemeentes, rijksoverheden of de politie.

Op dergelijke organisaties worden vaak ‘cultuurveranderingsprojecten’ of ‘onderzoekscommissies’ gezet, die vrijwel altijd glorieus falen. Er wordt bijna per definitie en langdurig gereorganiseerd. Veteranen zijn medewerkers die de vorige herstructurering hebben overleefd. Na maanden van interviews en gesprekken voeren in de organisatie komt er een rapport waar de scherpe kantjes vaak van af zijn gehaald. Dat moet dan de basis vormen voor verandering. Helaas stopt het bijna per definitie bij deze analysefase. Van verandering is geen sprake en vijf jaar later doorloopt men nogmaals het hele cultuurveranderingscircus. Met dezelfde conclusies en gevolgen.

Lees ook:

Angst in mijn organisatie, welnee! Deel III
Een angstcultuur valt niet te ondervangen met cultuuronderzoeken. Het gaat om concrete acties die aan eenieder binnen de organisatie laten zien dat het menens is. Het gaat om de tone at the top. Heel ingewikkeld hoeft het niet te zijn. De oplossing ligt in compleet ander menselijk en managementgedrag dan wat tot de angstcultuur heeft geleid. Dat zegt vaak genoeg over de mogelijkheden voor het zittende management. Dat zal of een persoonlijke cultuurverandering dienen te ondergaan waarbij men concrete acties laat zien waaruit blijkt dat men ‘veranderd’ is, of er moet ander management komen. Want hoe maak je in een paar maanden de slag van ‘onbarmhartig’ naar ‘compassievol’?

Vaak wordt nog even doorgemodderd met het oudere management. Veelal omdat men hen een tweede kans wil geven gebaseerd op eerdere successen of omdat men vindt dat de soep vaak niet zo heet gegeten wordt als dat deze wordt opgediend. Pappen en nathouden dus, maar ondertussen verloedert de organisatie. Mastenbroek (1997) noemt dit beeldend ‘organisatierot’.

Aanpakken die angstcultuur!

Er zijn diverse oplossingsrichtingen te bedenken voor het keren van een angstcultuur. Ik geef er drie.

1. Iedereen eruit
Het beste kan ik deze methode uitleggen aan de hand van een voorbeeld.

De zes medici hadden al jaren ruzie en het leidde tot grote problemen op de werkvloer in het ziekenhuis. Assistenten, verpleegkundigen en coassistenten mochten niet meer met elkaar praten en de specialisten meden elkaar als de pest. Er was al van alles geprobeerd, niets lukte. Of de adviseur hier niet iets aan kon doen door een keer een sessie te organiseren? Die sessie opende hij als volgt. ‘Dames en heren, u weet waarvoor wij hier zitten. U heeft al jaren ruzie. Ik kan u daarbij helpen, maar ik wil eerst van u horen of bij uzelf de bereidheid bestaat om de geconstateerde zaken op te lossen of niet. Ik wacht buiten op uw antwoord.’ Daarna liep hij de zaal uit en ging op de gang wachten. En wachten.
Na ruim twee uur kwam het verlossende antwoord. Men was er niet uitgekomen, men wilde niet werken aan een oplossing. ‘Dan bent u nu allemaal ontslagen,’ aldus de adviseur, die dit vooraf natuurlijk had afgestemd met de directie, ‘u kunt de verdere procedure bij de directie verkrijgen.’ Waarna hij de zaal vol verbijsterde gezichten verliet. Als mensen echt niet meer willen of kunnen veranderen, stop dan met het investeren van tijd, energie en geld en hak de knoop door.

2. Leiderschap
Het terugdringen van een angstcultuur vereist krachtig leiderschap. Niet in de zin van leiders die zaken doordrukken. Die hebben waarschijnlijk juist voor het ontstane probleem gezorgd. Nee, het gaat vooral om managers die kunnen luisteren en verbinding kunnen maken met de overige echelons in de organisatie. Helaas blijkt al te vaak dat organisaties en managers zich wel graag zo profileren, maar ver van deze werkelijkheid af staan. Het blijft dan bij veredelde window dressing. We hebben nette omgangsvormen en spelen geen spelletjes, dat staat keurig op papier en in onze corporate values en code of conduct. De realiteit is vaak anders. Daarom lukt het alleen als managers daadwerkelijk aan walk your talk doen. Voorbeeldgedrag vertonen, telkens weer en gedurende langere tijd. Vergeet niet: een angstcultuur opbouwen is een fluitje van een cent, deze cultuur weer terugbrengen naar een open en constructieve situatie duurt vaak vele jaren.

3. Kleine stappen
Zoals gezegd, cultuurveranderingstrajecten bieden over het algemeen weinig soelaas en zijn vaak een schijnoplossing. Medewerkers en managers zien geen concrete doelen en veranderingen, het duurt te lang, het is te veel en ondertussen woekert de ‘organisatierot’ gewoon door. Begin daarom klein. Weliswaar met een einddoel in zicht, maar toch vooral gericht op kleine en korte termijnsuccesjes. Laat zien dat zaken op een andere manier wel degelijk gaan werken. Laat zien dat het menens is, maar tevens dat het niet van de ene op de andere dag te realiseren valt. Geef in het openbaar weer eens een compliment en toon waardering. Laat mensen niet vallen. Toon dat je als manager daadwerkelijk voor ander gedrag staat. Stuur op normen en op waarden, verantwoordelijkheidsgevoel, ‘afspraak is afspraak’ en eigenaarschap. Laat deze begrippen meer zijn dan holle frasen. Spreek mensen aan op hun gedrag.

De vier kernbegrippen bij het aanpakken van een angstcultuur? Verbinding maken, tegenspraak organiseren en accepteren, compassie tonen en commitment hebben voor de verandering. Genoeg werk aan de winkel dus, maar niet voor projectgroepen of externe adviseurs. Het zijn de managers en medewerkers zelf die gedrag en mentaliteit moeten aanpassen en hier aan moeten werken. Het obligate ‘we herkennen ons niet in het door de media geschetste beeld’ als in de pers verhalen verschijnen over een angstcultuur is echter al vaak een teken dat dit nog niet zo gemakkelijk is.

Angstcultuur: do’s en don’ts

      Do’s

  • Een angstcultuur keren begint met een andere tone at the top. Het vereist zelfinzicht en veranderbereidheid bij de top om een ontstane situatie te keren. Is men hiertoe niet in staat, dan is vervanging van de top de enige optie. De leiding dient weer verbinding te maken met de medewerkers. Onbarmhartigheid dient plaats te maken voor compassie.
  • Concreet gedrag van managers en medewerkers levert veel meer op dan groots opgezette cultuurveranderingstrajecten. Stuur op waarden, op verantwoordelijkheidsgevoel, op afspraak is afspraak en eigenaarschap.
  • Spreek mensen aan op hun gedrag. Tolereer geen roddel, leugens en achterklap. Sta open voor tegenspraak.

       Don’ts

  • Een angstcultuur ontstaat vooral door een structureel gebrek aan respect voor de ander. Vaak vindt de ontstaansgeschiedenis plaats bij een leider die geen tegenspraak meer duldt of van tegenspraak wordt weggehouden.
  • Wil je een angstcultuur creëren in jouw organisatie? Stop dan met het geven van complimenten, begin met liegen en dreigen, maak anderen belachelijk en laat medewerkers zo lang mogelijk in onzekerheid over reorganisaties en andere veranderingen. Wees onduidelijk over wat je precies wil, maar reken mensen wel af op het feit dat ze jouw doelstellingen niet halen. Gebruik abstracte begrippen als ‘kwaliteit’ of ‘flexibiliteit’ van de medewerkers en vul die naar gelieven in.
  • Cultuurveranderingstrajecten stranden bijna zonder uitzondering en zijn eerder vertragingstactieken dan serieus te nemen pogingen een angstcultuur te keren. Een angstcultuur is te keren door structureel en concreet ander gedrag te tonen.
  • ‘We herkennen ons niet in het door de media geschetste beeld’. Huur je daar echt nog een communicatiebureau voor in?

9789024403851

Lees meer over gedragsverandering, van zonnekoningen tot klokkenluiders en van jaloezie tot incompetentie, in Het dodo-effect, over gedragsverandering in organisaties. Dit artikel is gebaseerd op het gelijknamige hoofdstuk.

 

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Zeer herkenbare processen bij bedrijven die uiteindelijk in een crisis belanden. Ik heb het echter ook regelmatig meegemaakt dat er een angstcultuur heerst bij bedrijven waarin de leiding / directie volledig onzichtbaar is, er geen besluiten worden genomen, dingen op zijn beloop worden gelaten en geen grenzen aan gedrag in de organisatie worden gesteld.

Mensen tonen een grotere bereidheid om het negatieve te vermijden, dan om stappen te nemen om een positive(re) positie te bereiken…
Deze instelling werkt een angstcultuur in de hand!

Beste Gyuri, hartelijk dank voor dit heldere verhaal. Probleem blijft natuurlijk heel vaak dat degenen die dit probleem moeten oplossen, nu net ook de veroorzakers van het probleem zijn. Het kan dus zo lang en diep doorwoekeren, tot er vanuit externe druk iets aan gedaan moet worden.

Tegenspraak toestaan is uiteraard cruciaal, Maar het begint eigenlijk met de leider die ook niet altijd alles weet en dat ook durft te laten zien. Kwetsbaar opstellen dus. Het ultieme teken van kracht! Ik heb vroeger een baas gehad die ruiterlijk durfde toe te geven dat hij ook wel eens fouten maakte. Hij gaf het alleen nooit ruiterlijk toe als hij een fout had gemaakt. Bijna kwetsbaar, maar blijvend onfeilbaar. zolang we onfeilbaarheid verwachten / eisen, krijgt kwetsbaarheid niet zo veel kans.

Je zegt terecht dat het een kwestie is van doen en niet van projectgroepen of externe adviseurs. Het gaat inderdaad om gedrag. Een bepaald type adviseur kan daar echter uitstekend bij helpen, namelijk de organisatiecoach. Die helpt met spiegelen op gedrag, geeft onmiddellijk feedback bij het uitzenden van onjuiste signalen enzovoorts. Als de bereidheid en de potentie er zijn, kan zo’n persoon het proces ontzettend versnellen.

Met vriendelijke groet,
Hans Doorenspleet, organisatiecoach

Heerlijk zo’n stevig artikel. Angstcultuur betekent dat het vertrouwen is verdwenen. En dat komt te voet weer terug als mensen consequent betrouwbaar gedrag laten zien. Zakelijk door te zeggen wat je doet en te doen wat je zegt. Relationeel door weer in contact te komen, elkaar te begrijpen, iets voor elkaar over te hebben en integriteit. http://Www.huisvanvertrouwen.nl

Een angstcultuur gaat vaak samen met mismanagement. Raden van Toezicht kunnen in het herkennen van een angstcultuur ook een belangrijke rol spelen als ze wat scherper en beter op het operationele management zouden letten. Daar wordt “zonnekoning “gedrag het eerst zichtbaar. Maar ook het verschijnsel “klokkenluiders”. En mismanagement en klokkenluiders zijn beide uitingsvormen van een aanwezige angstcultuur.

Ik hoop dat het boekje wat meer onderzoeksmateriaal heeft dat dit artikel. Tamelijk tendentieus. Ik zou willen weten hoe je een angstcultuur meet. Of het meer of minder voorkomt dan vroeger. Of het iets te maken heeft mer bedrijfsresultaten. Of er verband is tussen waarden van managers en medewerkers.

Zo wil ik ook nog wel een knuppel in het hoenderhok gooien. Kan het zijn dat angstcultuur te maken heeft met te veel mensen en te weinig werk?

Ziekenhuizen, hogescholen, de belastingdienst, provincies, gemeenten, de politie, het leger, ministeries, multinationals zijn niet de organisaties waar ik een focus verwacht op gezamenlijke organisatiedoelen. Ik denk dat je verrassende uitkomsten zult zien als je een beetje “on the fly” de productiviteit gaat meten.

Zelf verwacht ik dat het hele “probleem” niet bestaat als iedereen die voor zichzelf geen toegevoegde waarde ziet in een organisatie deze organisatie mag verlaten zonder allerlei financiële consequenties voor de achterban. Tot die tijd verwacht ik dat er nog heel wat papier naar de vuilnishoop gaat verdwijnen met “oplossingen”.

Met vriendelijke groet,

Guus van der Werf organisatieanalist

Mooi om dit onderwerp in het zonnetje te zetten! Inderdaad weten we al ongeveer 100 jaar hoe we gedrag kunnen veranderen. Gelukkig dringt het nu ook mondjesmaat in het bedrijfsleven door. We hebben het allemaal heel ingewikkeld gemaakt. Theorieën over cultuur, leiderschap, motivatie, vertrouwen e.d. ontwikkeld. Maar pas als je weet hoe je een parkiet dresseert, weet je hoe je mensen bevlogen krijgt. En snap je ook waarom straffen of dreigen met straf niet werkt (dan angstcultuur), maar belonen en waarderen wel (alleen dan creativiteit en innovatie).
Dus stop met complexe concepten en ga eerst kijken wat mensen DOEN, leer de conditioneringsprincipes en ga dan pas complexe situaties analyseren in deze termen.

Niets is zo praktisch als een goede theorie, dus kies de evidence based theorieën van Pavlov, Skinner, Aubrey Daniels en mij en het komt allemaal goed!

Complimenten,
Dr. Marius Rietdijk
Wetenschappelijk directeur VU-ADRIBA
http://www.adriba.nl

Beste Gyuri,

Met veel ‘plezier’ heb ik je artikel gelezen. Vooral omdat het een feest is dat iemand dit eens helder opschrijft en slimme, weloverwogen professionals eens bewust maakt van de ellende die ze elkaar bezorgen. Regelmatig verbaas ik mij erover dat hoogopgeleide medewerkers elkaar het leven zo zuur kunnen maken. Ik kwam het tegen als communicatiemanager in bedrijfsleven en bij de overheid. En ook nu, als communicatiecoach/trainer, begeleid ik regelmatig (middle)managers die gemangeld worden door management en medewerkers.
Voor een makkelijk antwoord grijp ik graag terug op een artikel dat ik ruim 10 jaar geleden las in de Intermediair over ‘psychopaten in pak’. Maar zo makkelijk is het vaak niet. In de kern geloof ik dat de mens toch meer primair denkt en doet dan we zelf zien en durven denken. Of is er nog een ander antwoord?
Ik sluit me helemaal aan bij jouw oplossing om de wereld wat empathischer te maken! Te beginnen op de Nederlandse werkvloer bij gerenommeerde organisaties, want: goed voorbeeld doet goed volgen!

Prima, to the point en actueel artikel. Verbazingwekkend wel dat van der Werf enerzijds vragen stelt bij de empirische onderbouwing ervan, en anderzijds voor de vuist weg een aantal veronderstellingen lanceert met wat mij betreft een hoog ideologisch gehalte.

Complimenten voor dit artikel; herkenbaar, concreet en zonder gebakken lucht! Daar houd ik wel van.

Rebecca Siebinga
RpuntS Management & Advies

Ik denk dat diegene die verbinding met zichzelf kunnen maken, en bereid zijn naar hun eigen weerstanden, onzekerheden en angsten te kijken, en die te accepteren en compassie voor zichzelf hebben, dat zij (zelf)leiderschap kunnen ontwikkelen en tonen naar anderen (om hetzelfde te doen). Als je compassie naar jezelf kunt hebben, kun je het ook naar anderen hebben. Zoiets als van ego (angst, onzekerheid, weerstand, bewijzen, winnaarsmentaliteit) naar hart (compassie, vertrouwen, verbinding en saamhorigheid). Daarmee wordt leiderschapsontwikkeling meteen losgekoppeld van hiërarchie, machtsstructuren en managers en het bevrijd talent, passie en innovativiteit.

Of angstcultuur wordt veroorzaakt door falend management en een probleem is, dat is een kwestie van perspectief. Wellicht dragen mensen, algemeen gezegd, een kiem van angst in hun systeem en is de omgeving die die angst triggert op dat moment de beste omgeving voor dat individu in zijn ontwikkeling.

In 1925 schreef Mary Parker Follett: ‘Leiderschap wordt niet gedefinieerd door het uitoefenen van macht, maar door de autonomie te vergroten van diegenen die geleid worden. De belangrijkste taak van de leider is om meer leiders te scheppen.’.
Een interessante denkrichting! Met een intentie die gelijk het ‘controle-houden’-mechanisme van veel organisaties en managers onder druk zet. En dat terwijl controle willen hebben een uiting van angst (tot controleverlies) zou kunnen zijn.

Dank voor de vele inhoudelijk, positieve en opbouwende reacties. Ook mondeling krijg ik veel reacties, in de trant van ‘ we zien onze managers zelden tot nooit, maar krijgen wel opdrachten en beoordelingen van ze’ tot ‘een normale, vriendelijke begroeting in de ochtend zou al wonderen doen’. Veel herkenning verder met de inhoud van het artikel, dat ook tracht in de geest van de praktijktheorie de zaken los te trekken. Het is een beetje teveel om overal op in te gaan, maar het pleidooi voor meer empathie en verbinding maken lijkt velen aan te spreken. Makkelijker gezegd dan gedaan, zeker in crisistijden. De bal ligt bij de managers. Common knowledge is zelden common practice. We weten wellicht wel hoe het moet, nu nog in de praktijk brengen. Nogmaals dank aan alle lezers en reageerders, schroom niet verder inhoudelijk op dit artikel te reageren. Dat brengt ons verder.

@ dhr. Van der Werf Ik denk dat angstcultuur vooral vaak voor komt bij organisaties waar te weinig mensen te veel werk moeten doen.

En dan dit, uit de Telegraaf van 21 december 2015:

Blijkbaar is teveel controle en aandacht voor de medewerkers al helemaal niet goed! Korte weergave van het verhaal. Een groep werknemers van Ikea Nederland klaagt over de angstcultuur en werkdruk bij de woonwinkelketen. Ze hebben een open brief gestuurd aan Ingvar Kamprad, de 89-jarige oprichter van de meubelgigant.

“Het grootste probleem bij Ikea is dat alles wordt opgehangen aan beoordelingen”, zegt vakbondsbestuurder Pieter Beuzenberg van FNV. “Medewerkers worden op ieder moment van de dag beoordeeld. In elke hoek staat wel een manager die iedereen in de gaten houdt. Dat werkt verlammend. De werknemers schrijven dat fouten maken en het uiten van kritiek hard worden afgerekend. “Al gauw pas je niet meer bij Ikea en wordt er zonder enige schroom afscheid van werknemers genomen.”

[…] Angstcultuur op het werk Hoe ontstaat een angstcultuur, hoe herken je het en hoe ga je ermee om Gyuri Vergouw […]

Als ambtenaar van de gemeente Zevenaar heb ik zelf ervaren dat in organisaties met een angstcultuur allerlei bedenkelijke en onthutsende praktijken plaatsvinden die het daglicht niet kunnen verdragen.
Van binnenuit is zoiets niet te bestrijden want angstcultuur gaat meestal samen met vriendjespolitiek en die vriendjes dekken de machtsmisbruikende bestuurders en managers voor 100% om hun eigen (onterechte) privileges in stand te houden.

http://bit.ly/1Ks2kH1

Onrust, angst en gesjoemel

Weer een mooie kop op de voorpagina van De Telegraaf vandaag (22-4-2016). De staatsdienst Bewaken en beveiligen (DBB) gaat onder bovenstaande zaken gebukt. Beveiligers melden anoniem dat sprake is van een angstcultuur. Benieuwd hoe men dit te lijf gaat, hoe gaat men de koe bij de horen vatten? Uiteindelijk met Agile werken waarschijnlijk, of met de High Performance Organisatie. Zou dat werken? Zo ja, waarom? Zo nee, waarom niet?

[…] in deze betrouwbaarheid vaak laag en wordt er op misstanden heftig gereageerd. Het heeft een angstcultuur gegenereerd waarin we ongewenst gedrag eerder in stand houden, dan het […]

Toon alle 18 reacties
x
x