Channels

In deel 1 en deel 2 van ‘Angst in mijn organisatie’ zijn drie stappen besproken:

  1. Observeren en informatie verzamelen
  2. In gesprek gaan en een gezamenlijke conclusie formuleren
  3. Wederzijdse behoeften in de samenwerking verhelderen.

Hier volgt stap 4: Verder tuinieren en troubleshooting: wat als het gesprek niet op gang komt?

Lees ook:

Naar constructieve tegenspraak in 4 stappen

Als de eerste drie stappen zijn doorlopen dan is er in het team veel meer ruimte ontstaan om verder te tuinieren. Dit betekent dat er regelmatig stil wordt gestaan bij de teamsamenwerking en eventuele angst die hierin rondwaart. Maar ook dat er weer wordt nagedacht over groei. Maak hier een gewoonte van door met vaste regelmaat teamsessies in te plannen die o.a. gaan over het proces van samenwerken en de groeiwensen van teamleden. En daag je teamleden uit om deze sessies zelf te gaan leiden.

Vier voorbeelden van teamsessies

  1. Teamsessie: Hoe staat het met onze angst? Is hij nog aanwezig geweest in de afgelopen weken? Zo ja, hoe heb je dat gemerkt? Wat heb je er vervolgens mee gedaan? Wat gaat hierin goed? En wat kan beter? Deze sessies hoeven niet lang te duren. Vaak duren ze uiteindelijk maar aan half uurtje omdat mensen steeds beter leren hoe ze zelf kunnen schoffelen. Angst wordt dan ook zelfstandig bespreekbaar gemaakt of er wordt buiten de overleggen om al een oplossing gevonden.
  2. Teamsessie: wederzijdse behoeften. Wat hebben de teamleden van elkaar nodig om prettig te functioneren? Werk met post-it briefjes en laat iedereen opschrijven hoe hun ideale werkomgeving eruitziet. Laat hen opschrijven wat zij van hun team (en dus ook van jou) nodig hebben om dat te kunnen verwezenlijken. Deze briefjes kunnen weer gezamenlijk worden besproken, zodat iedereen actief gaat meedenken hoe zij elkaar kunnen helpen om op een fijne manier met elkaar samen te werke
  3. Teamsessie: Persoonlijke ontwikkeling en groei. Tuinieren gaat ook over het planten van nieuwe gewassen. Hoe kunnen teamleden in hun kwaliteiten gaan groeien? Wat hebben ze van zichzelf nodig en wat hebben zij van het team nodig? Waar ligt hun ambitie? Samen nadenken over groei zal de samenwerking verstevigen en het helpt om de betrokkenheid en de intrinsieke motivatie in het team te verhogen.
  4. Teamsessie: Communicatie. Schoffelen heeft heel veel met communicatie te maken. Faciliteer je team ruimschoots in de ontwikkeling van hun communicatievaardigheden. Je kunt ook je teamleden uitdagen om een communicatietraining voor hun team te verzorgen. Internet is hierin een rijke informatiebron. Of huur een trainer in.

Troubleshooting: Veel gestelde vragen

Vraag 1: Het gesprek komt niet op gang, wat nu?

Daar sta je dan met je goede gedrag: Je hebt je team geobserveerd en voor jezelf een eerste indruk gevormd over de teamsamenwerking. Maar dan wil je het bespreekbaar maken en vervolgens krijg je geen respons. Hoe kan dat?

Mogelijke oorzaken:

  1. Gebrek aan onderling vertrouwen. Als er geen respons komt, dan is er te weinig onderling vertrouwen. Teamleden voelen zich dan in teamverband niet veilig om uiting te geven aan hun gevoel of ze durven hun collega’s geen feedback te geven op hun gedrag. Uit angst dat dit negatieve consequenties kan hebben.
  2. Is het terecht dat het team zich niet openstelt? Mensen die zich in een team niet openstellen zijn vaak bang voor verborgen agenda’s. Ze vragen zich dan af of het hun positie kan schaden als ze zeggen wat hen op het hart ligt. Vaak ontwikkelen ze deze terughoudendheid ook uit ervaringen uit het verleden. Ze zijn dan tegen kritiek aangelopen, waarschuwingen of onenigheid met hun leidinggevende. Of ze kregen steevast terug dat zij zelf het probleem zijn. Straf mensen nooit af voor hun openheid, door dit vervolgens tegen hen te gebruiken. Het is de doodsteek voor het vertrouwen dat mensen scheppen in jouw leiderschap. En dat blijft lang op de werkvloer hangen.

Mogelijke oplossingen:

  1. Benoem de stilte die je tegenkomt. En benoem jouw gevoel erbij. Onveiligheid is voelbaar aan een geladen stilte en dat geeft ongemak. En leef je in: besef hoe beperkend het is om in deze sfeer wel je bevlogenheid te behouden. Omschrijf hoe jij je dan zou voelen. Vraag of mensen jouw gevoel herkennen.
  2. Ga individuele gesprekken aan. Een individueel gesprek is doorgaans veiliger dan een teamgesprek. Dit kan in het begin nodig zijn om mensen te laten wennen om zich te uiten. Wees er echter op bedacht dat je helder blijft in je rol. Je wil uiteindelijk dat iedereen hun zegje direct tegen elkaar gaat doen. Je wilt daarom vooral onderzoeken welke belemmeringen het teamlid voelt om zijn gedachten binnen het team op tafel te leggen. En je wilt kijken wat er nodig is om dat wel mogelijk te maken. Leg uit dat je het doel hebt om uiteindelijk weer met elkaar gezamenlijk in gesprek te gaan. Vraag dus toestemming om deze informatie in een nieuw teamgesprek met de anderen te delen en vraag ook wat het teamlid nodig heeft om zich daar veilig genoeg bij te voelen.

Vraag 2: Maar ook individueel komt het gesprek niet op gang, wat nu?

Als het gesprek individueel niet op gang komt, dan is het goed mogelijk dat er iets schort aan jouw leiderschap. Kennelijk scheppen mensen er geen vertrouwen in om echt met je in gesprek te gaan. Of je gespreksvaardigheden schieten zodanig tekort, dat mensen zich niet uitgenodigd voelen om echt in gesprek te gaan.

Je doet er in beide gevallen verstandig aan om het traject uit te besteden aan een externe onafhankelijke gespreksleider die voor jou het uitzoekwerk doet en het gesprek op gang brengt. Jij bent dan niet de gespreksleider, maar je bent dan deelnemer als een lid van het team. Je kunt er ook voor kiezen om de gesprekken met je team wel zelf aan te gaan, maar om je hier door middel van coaching of supervisie in te laten begeleiden.

Vraag 3: Verborgen agenda’s, hoe ga ik daarmee om?

Verborgen agenda’s zijn de niet uitgesproken intenties die achter zichtbaar gedrag schuilgaan. Bijvoorbeeld: Als jij met je team een teambuildingactiviteit gaat doen met de onuitgesproken intentie om hieruit te kunnen beslissen wie je gaat ontslaan, dan heb je een verborgen agenda. Verborgen agenda’s wekken onzekerheid en wantrouwen op. Helaas zijn verborgen agenda’s in bedrijven eerder regel dan uitzondering. We koesteren al snel de overtuiging dat het beter is om confronterende informatie voor werknemers achter te houden. Al helemaal als dit hun baanzekerheid op de tocht zet of als het onrust kan geven. Iedere verborgen agenda die je hebt, eet een stukje weg van jouw betrouwbaarheid. Als je angst daadwerkelijk uit je moestuin wilt verwijderen, dan moet je afscheid nemen van je verborgen agenda’s.

Angst wordt niet veroorzaakt door slecht nieuws, maar door geslotenheid en onduidelijkheid hierover.  

Margot kiest voor zuiverheid en ze legt haar bedenkingen over de functie van Chris als volgt op tafel:

Chris: ‘Staat mijn baan op de tocht?’

Margot: ‘Ik zal daar eerlijk over zijn: Ja en nee. Laat me dat even toelichten. Je bent een zeer gewaardeerde medewerker en mede dankzij jou is dit bedrijf gegroeid tot wat het nu is. Je hebt veel waardevolle kennis en je kent ons bedrijf door en door. De concurrentie is echter hoog en er wordt van ons veel en snelle verandering gevraagd. Er staat op dit moment alweer nieuwe automatisering voor de deur. Ik heb absoluut twijfels of jij dat kan bijbenen en of dat niet ten koste gaat van je gezondheid. En als dat zo is, dan moeten we samen in gesprek over hoe we dat gaan opvangen. Jouw functie zoals je hem nu bekleedt staat dus inderdaad op de tocht. Ik ben er echter wel van overtuigd dat er hoe dan ook plaats blijft voor jouw toevoeging in ons bedrijf’.

Deze reactie geeft Chris duidelijkheid. Zijn vermoedens komen dus niet uit de lucht vallen, er zijn dus inderdaad twijfels over zijn functioneren. Hij weet ook dat zijn functie op de tocht staat als hij het tempo niet kan bijbenen. Dit geeft hem ook een duidelijke keuze. Wat wil hij daarmee? Margot geeft door haar eerlijkheid een goede opening om over deze ‘hete aardappel’ te blijven praten en samen een passend antwoord te vinden.

Vraag 4: Ik worstel met tegengestelde belangen van het MT en mijn team, hoe ga ik daarmee om?

Helaas zit je als teamleider heel vaak tussen twee vuren in. Je hebt de belangen van je team, maar ook de belangen van het hoger management. Soms word je opgezadeld met informatie die je onder geen beding met je medewerkers mag delen. Voor je het weet zijn de verborgen agenda’s ondanks jouw goede voornemens dan toch weer in je leiderschap geslopen. Helaas is dat niet altijd te voorkomen. Als jou dit overkomt bespreek dit dan met je teamleden en maak hen deelgenoot van jouw worsteling met deze spagaat. Juist jouw openheid hierin, maakt dat mensen weten wat ze aan je hebben en dat je niets verbergt. Dat schept weer vertrouwen.

Het kan ook zeker helpen als je iedereen om je heen -en dus ook de top- informeert over het feit dat je aan het tuinieren bent en wat dat inhoudt. Tuinieren houdt met name in dat je zuiver bent naar je team. Je wilt je team vertrouwen geven dat moeilijke onderwerpen gewoon met elkaar worden besproken, ook als dat slecht nieuws betekent. Jij hebt daar invloed op, door het goede voorbeeld te geven.

Het hoger management kan jou dan helpen door je niet te belasten met informatie die je niet mag delen met je team. Doordring het hoger management van het belang hiervan, zodat jij zuiver kan blijven. Want jouw zuiverheid kan het verschil maken tussen een betrokken en gemotiveerd team, of een bang en terughoudend team.

Tot slot: Hoe hoger in de organisatie, hoe hardnekkiger het onkruid.

Ben je CEO, directeur of iets in die richting en merk je de behoefte om in het MT te gaan schoffelen? Je hebt grote kans dat je in deze laag van je organisatie angsthanen tegenkomt. Zij zijn er doorgaans niet happig op om het te hebben over ‘dit soort softe zaken’, en zij zullen het graag willen omzeilen om over hun eigen kwetsbaarheden ‘en publique’ van gedachten te wisselen. Dit is ook de reden dat angst in het MT een hardnekkig fenomeen is.

Mocht je als CEO hierin willen doorzetten, dan is het verstandig om eerst extra informatie in te winnen over hoe je dat in jouw specifieke situatie aan wilt pakken en welk gereedschap je nodig hebt. Want in MT’s staat het onkruid vaak hoog en het heeft flinke stekels. In MT’s wordt daarom ook vaak gekozen voor een externe gespreksbegeleider. Bedrijven die hier gebruik van maken, weven dergelijke gesprekken meestal in de zogeheten ‘heisessies’. Deze gesprekken volgen dan op teambuilding-activiteiten. Je hebt dan al een eerste binding gecreëerd en je bent even weg van het bedrijf. Het voelt dan voor je teamleden minder bedreigend om een thema als angst ook daadwerkelijk op de agenda te zetten.

Met dit artikel wordt de artikelreeks ‘Angst in míjn organisatie? Welnee!’ afgesloten. Deze reeks is gebaseerd op het gereedschapsdoosje: Tuinieren in je Team’. Aan te vragen bij de auteur.

 

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Interessant artikel, echter jammer dat er dit vanuit een stereo type geschreven is. Chris, oudere medewerker, werkt al jaren voor het bedrijf, en is daarom star, langzaam, niet verander bereid en moet maar wijken.

Beste M, Bedankt voor je reactie. Het is niet als een stereotype bedoeld, maar ik kan me voorstellen dat je het wel zo opvat. Dat is jammer.

Het is echter wel aan de orde van de dag dat medewerkers de vernieuwing niet altijd bij kunnen houden. Juist in deze tijd, waarin bedrijven worden ingehaald als ze niet on top of change zitten. Het kan dan juist voor alle partijen ook heel prettig zijn als juist dit onderwerp op tafel kan komen om te bespreken, zonder er doekjes omheen te winden.

In dit voorbeeld is het een feit dat de razendsnelle vernieuwing voor Chris een behoorlijke last is. Juist als je het niet op tijd bespreekbaar maakt dan gaat het voor Chris steeds meer voelen als een verborgen agenda. En terecht. Het is van wezenlijk belang dat de leidinggevende in dit geval gewoon haar bedenkingen bespreekbaar maakt en vervolgens opening geeft aan de medewerker om hierover mee te denken.

Want wellicht dat er juist voor Chris een meer coachende rol is weggelegd, waarin hij wel zijn kennis en kunde kwijt kan en tegelijkertijd de jongere talenten laat doen waar zij goed in zijn. Maar het gesprek openen over deze ‘hete aardappel’ is altijd de eerste stap en hoe eerder dat gebeurt, hoe beter.

x
x