Channels

We kennen het allemaal: Angst. We zijn allemaal weleens bang geweest. Angst hoort bij het leven, zover zijn we inmiddels allemaal. Waar we ons echter vaak niet van bewust zijn, is dat angst zich ook heel graag en snel nestelt in bedrijven.

De belangrijkste bron van angst, dat zijn we zelf. We zijn in hoofdzaak bang voor elkáár.

Neem de angst voor afwijzing, kritiek of positieverlies. Wie wijst jou af, geeft jou kritiek of pakt jou je baan af? Dat is je collega, je leidinggevende, je team. En toch, als je het de mensen op de man af vraagt, is niemand bang. En daarmee heeft angst een geweldige voedingsbodem om zich ongeremd te kunnen verspreiden.

Waarom is angst zo moeilijk grijpbaar in organisaties?

Angst is lastig grijpbaar omdat het zich openbaart in alles wat niet wordt gedaan of gezegd, terwijl deze zelfde mensen wel zouden handelen of zouden spreken als ze niet bang voor elkaar zouden zijn.

Mensen die bang zijn voor elkaar houden hun mond, gaan lastige discussies uit de weg en laten zichzelf zo min mogelijk zien.

Lees ook:

Angstcultuur op het werk

Angst is dus zichtbaar in de afwezigheid van gedrag. Angst is zichtbaar in ondergronds verzet, roddelcircuits en geslotenheid. Allemaal gedrag dat moeilijk te vangen is. Angst kan hierdoor in alle poriën van het bedrijf aanwezig zijn, zonder dat iemand het echt opmerkt of labelt als angst.

Angst is een snel woekerend onkruid in organisaties

Als de angst voor elkaar onopgemerkt en onbesproken blijft, dan nestelt het zich heel gemakkelijk in de bedrijfscultuur.

Angst is besmettelijk.  Als er iemand het bedrijf binnenkomt die bang is dat anderen zijn ego beschadigen, dan zal hij zijn omgeving vanuit deze bril benaderen. Hij speelt op safe, weert eigen kwetsbaarheid, weert kritische feedback van zijn mensen af en hij bevestigt zijn eigen status door anderen klein te houden.

Daarmee worden anderen bang om te zeggen wat ze vinden of om domme dingen te zeggen of te doen. En daarmee wordt creativiteit en openheid binnen korte tijd van heel veel kanten door angst overwoekerd. Bevlogenheid maakt plaats voor zelfbescherming, met alle gevolgen van dien.

Angst weren uit je bedrijfscultuur: een metafoor

Bedrijfsvoering kun je vergelijken met tuinieren. Tuinieren is het aanplanten van mooie en nuttige gewassen, die vervolgens bijgehouden moeten worden om goed te kunnen groeien. Het grootste werk is het schoffelen van onkruid, om zo de weg vrij te houden voor groei. In veel bedrijven wordt doorgaans wel aandacht besteed aan het planten van nieuwe gewassen. Er worden nieuwe concepten gelanceerd, nieuwe ideeën overwogen, etc. Echter, men vergeet te schoffelen.

Angst is het onkruid dat zich nestelt in bedrijven waar niet wordt geschoffeld.

Zo gebeurt het maar al te vaak dat goeie ideeën maar half of helemaal niet tot volwassenheid komen. Want wie bang is, steekt zijn hoofd niet boven het maaiveld uit.

Dus ik moet tuinieren in mijn bedrijf? Hoe dan?

Tuinieren in je organisatie doe je door angst bespreekbaar te maken in je team. En dat geldt niet alleen voor teams in de onderste lagen van de organisatie. Het belang is waar mogelijk nog hoger in het MT. Want angst in de MT-kamer zal gegarandeerd verder woekeren naar de rest van de organisatie. Een schone taak voor de CEO dus om angst binnen het MT een gezicht te geven.

Als angst een gezicht krijgt, dan verliest het zijn grip.

Als mensen hun eigen angst en die van hun collega’s onder ogen durven te zien, dan hebben zij een zeer waardevolle schoffel gekregen. Hoe meer onderlinge angst geschoffeld wordt, hoe meer ruimte vrijkomt voor groei en creativiteit.

Sessies die gaan over angst geven je ook heel belangrijke informatie. Ze leggen de mensen bloot die niet willen of durven schoffelen. Het zijn de mensen die steevast in de weerstand gaan, zich terugtrekken uit het gesprek of niet op komen dagen met geldige of niet geldige reden. Deze mensen zullen nooit tuiniers worden. Zij zullen de angst juist verder verspreiden en groei in de weg staan. Dat is een confronterende observatie waar je je eigen conclusies uit mag trekken.

Tuinieren met handleiding

Tuinieren in je team doe je met een handleiding. Deze handleiding wordt als driedelige reeks op ManagementSite gepubliceerd. Hierin wordt het volgende casusteam gevolgd.

Het team

Het productieteam bestaat uit vijf mensen, MBO+ geschoold, in een branche die veel vernieuwing vraagt vanwege toenemende concurrentie.

Marieke is 23 jaar en zij begint nu aan haar eerste serieuze baan. Ze is enkele maanden in dit team werkzaam en ze bruist van nieuwe ideeën. Mark is 35 jaar en is nu vijf jaar werkzaam in dit team. Hij heeft Marieke ingewerkt. Hij wordt gezien als de sfeermaker, hij maakt graag een praatje met iedereen. Chris is de oudste van de vijf. Hij is nu 58 jaar en hij heeft onlangs zijn 25 -jarig jubileum gevierd. Hij wordt gewaardeerd om zijn kennis, maar mensen noemen hem achter zijn rug ook een oude brompot die snel op zijn tenen getrapt is. Lisa is 32 jaar. Zij is hier ook na haar opleiding begonnen en ze werkt hier nu 7 jaar. Ze is voorzichtig op zoek naar een nieuwe baan, omdat ze zich niet zo op haar plek voelt. Maar toch durft ze de overstap niet goed aan. Margot is de leidinggevende sinds een jaar. Ze is langzaam opgeklommen in het bedrijf. Zij heeft in het verleden onder Chris gewerkt en is nu zijn leidinggevende geworden. Margot vraagt zich regelmatig af of er zaken in het team spelen waar ze weinig zicht op heeft. Ze kan er de vinger niet goed opleggen.

Het artikel ‘Angst in mijn organisatie, Welnee!’ bestaat uit 3 delen. Het schoffelwerk wordt in deze delen stap voor stap uiteengezet. De volgende stappen komen aan bod:

  1. Waar in jouw team is angst aanwezig? Het belang van goed observeren,
  2. Het gesprek aangaan met je team. Hoe doe je dat?
  3. Samen werken aan samenwerken. Hoe  maak je de wederzijdse behoeften bespreekbaar?
  4. Verder tuinieren en troubleshooting. Wat als het gesprek helemaal niet op gang komt?

Deze reeks is geschikt voor iedere leidinggevende, CEO, teamleider, werkvoorbereider, noem maar op. Kortom, iedereen die een tuinier wil zijn. Do It Yourself: daar draait het om.
Het eerste deel komt al direct in dit artikel aan bod, zodat je desgewenst direct van start kunt.

Team-casus

Stap 1: Waar in jouw team is angst aanwezig?
Het belang van goed observeren.

Angst wordt in een team pas zichtbaar als je goed leert observeren. Je kijkt dan niet naar de inhoud van een overleg, maar naar het proces. Hoe gaan mensen onderling met elkaar om? Je bent dan onderzoeker van de teamdynamiek. Als er angst rondwaart in je team, dan zal je hem in de teamdynamiek gaan vinden.

Klim in je helikopter en verwonder je over wat je ziet

Ga bij vergaderingen van je team zitten. Gewoon als normale deelnemer, maar ondertussen ben je ook observator. Je kunt gemakkelijker observator zijn als je zelf niet de voorzittersrol hebt, dus geef dit stokje aan een teamlid. Let vervolgens hoofdzakelijk op het proces van overleggen. Let op onderstaande kenmerken en schrijf jouw bevindingen achteraf voor jezelf op.

  1. Welk gedrag valt op in het team?
    Wie is er veel aan het woord en wie juist heel weinig? Wordt er veel gediscussieerd of worden punten juist snel afgehamerd? Zijn er veel stiltes, of juist niet? Wordt er onderling gelachen, of is er ander gedrag dat duidt op ontspanning?
  1. Hoe gaan mensen onderling met elkaar om?
    Zou je het omschrijven als vriendschappelijk en hecht, of juist afstandelijk en misschien zelfs behoedzaam of vijandig? Waar zie je dat aan? Wordt er echt naar elkaar geluisterd? Hoe merk je dat?
  1. Hoe zou je de sfeer omschrijven?
    Dit gaat vooral over het gevoel dat je krijgt als je aan de overlegtafel zit. Is de sfeer gespannen, ontspannen, serieus of juist gelaten. Zie je verveling of betrokkenheid? Met welk gevoel zit jij aan tafel? Zie je tegen vergadergingen op of juist niet? Waar hangt dat mee samen? Met welk gevoel sluit je een vergadering af? Ben je enthousiast van de inbreng of ben je vooral blij dat hij weer voorbij is?
  1. Observeer je eigen gedrag als je aan het woord bent.
    Ben je recht voor zijn raap, of weeg je je woorden zorgvuldig voordat je iets zegt? Ben je gewoon jezelf of ben je geneigd om jezelf groter en belangrijker te maken dan je je voelt? Of juist kleiner?
  1. Hoe sta jij als leidinggevende tussen je team?
    Wordt er gemakkelijk naar je geluisterd of ben je vaak een roepende in de woestijn? Laten mensen het achterste van hun tong zien, of heb je het idee dat er zaken borrelen die niet naar jou worden uitgesproken?

De casus
Margot neemt deel aan de eerstvolgende vergadering en ze let met name op hoe haar teamleden met elkaar omgaan. Haar valt onder andere het volgende op:

Het is regelmatig stil in de vergaderingen en die stiltes worden door Mark opgevuld met grapjes. Marieke heeft nieuwe ideeën die ze eenmaal probeert te delen met het team, maar ze stuit op een luide zucht van Chris. Hij schudt zijn hoofd en zegt: ‘dit hebben we allemaal al eens geprobeerd. Het werkt niet’. Marieke verschiet van kleur en doet er het zwijgen toe. Margot geeft terug dat het zeker iets is om over na te denken, en Chris maakt vervolgens een cynische vage opmerking. Mark geeft aan dat het misschien goed is om dit punt door te schuiven naar de volgende vergadering en staat op om koffie bij te halen. Lisa zit wat naar achteren geschoven en zwijgt.

Margot voelt zich ongemakkelijk en ook een beetje geïrriteerd door de opmerking van Chris. Ze voelt de neiging om met hem in discussie te gaan, maar bedenkt zich net op tijd dat ze vandaag hoofdzakelijk wil observeren. Ze sluit de vergadering af met een knagend en wat onrustig gevoel. Dit overleg voelde traag en weinig inspirerend. Het is haar wel duidelijk dat er zaken borrelen.

Margot besluit om nog een aantal keer als observator aan te schuiven en haar bevindingen eerst eens voor zichzelf op een rij te zetten door dit te bespreken met een goede vriend en sparringpartner. Voordat ze straks het gesprek aangaat wil ze eerst voor zichzelf een duidelijke conclusie uit haar observaties kunnen trekken, zodat ze deze in het team kan toetsen.

Hoe dit in zijn werk gaat, daarover volgende keer met stap 2 en 3. Zie deel 2 en deel 3.

 

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Dank voor dit artikel Inge. Een belangrijk onderwerp waar ik veel mee te maken heb, in mijn begeleiding van Management Teams maar ook in mijn onderzoek naar (het gebrek aan) aanspreekgedrag in organisaties. Samen schoffelen; een prachtige metafoor voor wat nodig is om zaken boven water of tafel te halen.

Ik heb je artikel gedeeld. Heel waardevol. Het geeft voor mij goed weer hoe angst alles wat mooi en waardevol is kan ondermijnen. Zowel op organisatie als op individueel niveau.

Bedankt voor jullie reacties! Ik hoop met de artikelenreeks iets bij te kunnen dragen aan het dichten van de kloof tussen de wens voor verandering en het ook daadwerkelijk te doen. Om dit nog meer kracht bij te zetten heb ik ‘het Gereedschapsdoosje: Tuinieren in je Team’ gemaakt. Je vind op mijn site meer informatie over hoe je het gratis aan kunt vragen voor jouw specifieke doel.

Goed artikel, alleen vaak wordt angst vanuit de top van een organisatie verspreid. Vaak ook onzichtbaar maar zichtbaar in bijvoorbeeld allerlei controlemechanismen. En dan kun je wieden wat je wil onderin. Om in de metafoor te blijven, je trekt het onkruid er wel uit, maar je laat de wortel zitten…..

Een titel die meteen mijn aandacht trok en waar ik als coach en mediator ook mee te maken krijg. Soms leidt de angst om elkaar aan te spreken tot conflicten. Ook laten sommige werknemers of leidinggevenden zich slecht aanspreken omdat men dat nooit heeft geleerd. Het artikel riep bij mij ook de vraag op of angstige mensen in een organisatie ook angstige mensen zijn buiten de organisatie? Ik ga het artikel zeker delen op mijn website.

Bedankt voor jullie reacties.

@Ilonka; Natuurlijk wordt veel angst vanuit de top verspreid. Er zijn legio artikelen te vinden die dit fenomeen uiteenzetten. Echter, naar de top blijven kijken en wachten tot zij in beweging komen op dit onderwerp, dat brengt niets anders dan een impasse. De verantwoordelijkheid voor verandering bij de top neerleggen, geeft ons als medewerker slechts een excuus om te klagen en niets te doen. Daar is nog nooit iemand beter van geworden.

Jos de Blok van Buurtzorg is een mooi voorbeeld van iemand die ook is gaan tuinieren ondanks het feit dat de top helemaal niet in beweging komt. Sterker nog, hij stuitte vooral op weerstand en verzet. Als hij had gewacht tot de top zou veranderen, dan zat hij nu nog precies op dezelfde plek, met dezelfde onvrede.

Verandering ligt in ons aller regie. Wij kunnen er zelf voor kiezen om niet meer bang te willen zijn. Maar dan moet je wel gaan tuinieren en het gesprek met elkaar openen. Een lawine begint vaak ook met een kleine verschuiving. Als je op de top blijft wachten tot zij het probleem voor je gaan oplossen, dan ontken je je eigen potentiële impact. Daarmee houd je hetzelfde systeem net zo goed in stand.

@ annemarie: Mensen die buiten de organisatie snel angstig zijn, zullen dat ook snel binnen een organisatie zijn. Angst is echter ook vaak een cultuurprobleem, dat, als het eenmaal wortel heeft geschoten snel om zich heen grijpt.

Beste Inge, wat een interessant artikel! Was er nog niet aan toegekomen het te lezen, maar ben blij dat ik het nu doe!

Ik vind met name de praktische beschrijving en manier hoe je angst kunt identificeren boeiend! Het doet me ook denken aan twee basis theorieën van werken waar Laloux (boek Reinventing Organizations) ook naar refereert: mensen zijn ofwel van nature goed of wel van nature slecht. De paradox is dat ze allebei waar zijn. Als je eenmaal in 1 van de 2 perspectieven zit zie je het altijd zo. Bij dat laatste hoort bijvoorbeeld wantrouwen, op je hoede zijn, rugdekking willen hebben (politiek gedrag in organisaties). Kenmerken van werken op basis van angst. Natuurlijk niet bevorderlijk voor het leerklimaat (daar is best veel onderzoek naar gedaan inmiddels). Het zet experimenteren, uitproberen, vragen stellen en “het niet mogen weten” onder druk. Ook belemmert het diepere vormen van leren waarin groepen elkaar vragen stellen over het nut van bepaalde acties (double loop leren, of zelfs triple loop leren, hoewel ik dat laatste wat vager vindt). Elementen waarvan we weten dat ze kunnen leiden tot grote fouten en zelfs immoreel gedrag. Dit blijkt bijvoorbeeld ook uit onderzoek naar ongelukken op o.a. boorplatforms, in de cockpit van vliegtuigen en in de zorg.

Ben benieuwd wat je hier verder over gaat schrijven en onderzoeken.

[…] Angst in míjn organisatie, welnee! Deel I beschrijft een team met veel onderlinge irritaties. Cynische opmerkingen en wederzijdse kritiek bepalen de sfeer. Sommigen doen er het zwijgen toe. Wat nu? […]

[…] deel 1 en deel 2 van ‘Angst in mijn organisatie’ zijn drie stappen […]

Toon alle 9 reacties
x
x