Trotse leiders

Leiderschap is hot, erover schrijven vooral. Machiavelli heeft erg veel navolgers in het genre gekregen. Wie een tablet kan vasthouden, wil zijn visie op leiderschap wel delen met de wereld. We struikelen over elkaar heen met het bedenken van de 5, maximaal 10, gouden regels voor goed leiderschap, in de hoop op bestsellers. Vooral degenen in deze wereld die zich geen tablet kunnen permitteren of niet eens kunnen lezen, ervaren in hun dagelijkse strijd om het bestaan dat goed leiderschap schaars is. Vanwaar die schaarste?

Waarom denken velen te weten wat goed leiderschap is, maar weten weinigen nog goede leiders te vinden?

Een element dat in de discussies over het schaarse leiderschap vrijwel nooit aan de orde komt is de gevoelsfactor trots. Trots is een van de menselijke secundaire gevoelens waarvan je je bewust bent. Het begrip - ‘pride’ in het Engels - vindt zijn oorsprong in het latijnse ‘prodis’ dat staat voor ‘nuttig’. Trots hangt samen met een gevoel van behagen in het bereiken van iets, een gevoel van nuttig zijn. Daarmee is dat gevoel een intrinsieke beloning voor eigen prestaties, of voor prestaties van anderen uit de groep waarmee je je verbonden voelt. Het verlangen naar dat gevoel is één van de belangrijkstee motivatiefactoren om zelf te presteren of om anderen te laten presteren.

Trots mag je verwachten bij alle leden van een organisatie, zowel bij de leiders als bij de medewerkers. Dat is helaas niet zo vanzelfsprekend. In menige organisatie is de trots op het gezamenlijke presteren ver te zoeken, om de eenvoudige reden dat er bij lange na niet wordt gepresteerd binnen de mogelijkheden. Ik doel op de mogelijkheden van het individu om zijn talenten te kunnen ontwikkelen en inzetten, maar ook op de onbenutte mogelijkheden van zijn omringende organisatie waar hij te weinig invloed op kan hebben.

Waar trots wegebt liggen negatieve gevoelens om de hoek: verwaarlozing, doelloosheid , schuldgevoel en zelfs haat en zelfhaat. Wie in dat stadium nog niet de organisatie heeft verlaten wordt ofwel passief of groeit als ziektekiem uit. In een kleine organisatie wordt zo’n negatieve morele spiraal snel manifest en kan er worden ingegrepen door de leiding, om erger te voorkomen. In grote organisaties schijnt dit niet meer te lukken en dat heeft alles te maken met het leiderschap.

De trots van leiders zou primair gebaseerd moeten zijn op het presteren van hun organisaties. Secundair is trots op het eigen leiderschap ook nog te verdedigen, maar daarbij loert een andere negatieve spiraal om de hoek, die van de ‘loze trots’: de hoogmoed van het leiderschap, niet gebaseerd op enig presteren maar louter op de status en macht van de leiderschapsfunctie. De kranten staan dagelijks vol met schandalen over bankiers, bouw-fraudeurs en bewindslieden die ver verwijderd zijn geraakt van hun organisaties en die hun egocentrische belangen voorop stellen. Deze spiraal lijkt nauwelijks te doorbreken want onderling zijn de hoogmoedigen trots op elkaar. Het parasiteren op de organisaties waarvan ze leiders zijn, wordt onderling vergeleken als waren het sportprestaties. Niets voor niets staat in het taoïsme het begrip trots te boek als een menselijke fout.

Als leiders zich al trots tonen op het presteren van de eigen organisatie, is dat zelden of nooit het soort trots dat ze kunnen delen met hun medewerkers. Ze zijn bijvoorbeeld trots op de bereikte beurskoers van hun onderneming. Of op het behalen van 20% besparingen in een ‘lean’ programma, waar ze externe consultants op hebben losgelaten. Enig besef van de mate van trots in hun eigen organisatie ontbreekt, het laat ze doorgaans koud. Als het imago van hun organisatie te wensen overlaat, huren ze een marketingbureau in om dat op te vijzelen met ‘storytelling’ of een andere quick-fix aanpak, zonder oog te hebben voor de erosie van het moreel. Als laatste alternatief is er nog altijd de overstap naar het leiderschap van een totaal andere organisatie, waarmee al evenmin enige affiniteit bestaat. De quasi leiders van moderne organisaties zijn een nomadische kaste geworden met een eigen dubieuze moraal, waar ze helaas ook nog trots op zijn.

Het wordt tijd dat we gezamenlijke bezigheden weer organiseren op een wijze waarop medewerkers trots kunnen zijn, met aan de top leiders die trots kunnen zijn op hun medewerkers. Een illusie? Misschien zijn we al te ver afgegleden, maar dan nog geloof ik oprecht in die illusie. Het psychologische mechanisme om iets te willen bereiken en daar genoegen in te scheppen is op zich krachtig genoeg.

Menig opstartend bedrijfje demonstreert dat het op kleine schaal in ieder geval wel werkt. Alleen gaat de cohesie kennelijk verloren bij groei.

Een eerste stap naar herstel is het leren om elkaar weer scherp te houden op de echte waarden die onze organisaties nastreven, dus niet langer onze persoonlijke doelen voorop stellen.

Een houvast voor het delen van echte waarden van een organisatie biedt het begrip eigenaarschap. Daarover meer in een volgende column.