Survival of the fittest companies

Een recessie baart zorgen en vereist geschikte maatregelen van bedrijven om te kunnen overleven. Vaak zijn genomen maatregelen schadelijker dan de recessie en kunnen een bedrijf in een negatieve spiraal brengen. Waarom zijn die maatregelen schadelijk en kan het ook anders?

De Pavlov reactie voor het inzakken van de business is het ontslaan van personeel. Het afvloeien van personeel betekent het verminderen van productiecapaciteit dus het krimpen van een onderneming en haar economische waarde. Dit soort spreadsheet managent lijkt het exclusieve domein van bureaucratische organisaties te zijn. Overleven tijdens recessies is niet anders dan het uitblinken in goede tijden. Er zijn vaak nog mogelijkheden voor het nemen maatregelen om de marktpositie van het bedrijf te behouden of zelfs te versterken. Deze maatregelen kunnen uiteindelijk ook leiden tot verlaging van personeelsaantallen, maar in tegenstelling tot de spreadsheet benadering is het een resultaat van hogere productiviteit.

Bedrijfsdoelstellingen worden voornamelijk financieel gedreven, maar dit betekent niet dat de financiën het primaire instrument is om te managen. De gevolgen van louter financieel managen zijn tegenwoordig pijnlijk duidelijk, doordat aandelenwaarde (en managementbonussen) belangrijker zijn geworden dan de bedrijfstoekomst op langere termijn. Gezonde financiën zijn een resultaat van tevreden klanten, kwaliteit en efficiëntie. Daarop moet men dus sturen.

High performance organisaties leren ons dat de belangrijkste voorwaarde, om de positie van een organisatie te verbeteren, een sterk en besluitvaardig leiderschap is. Sterk leiderschap betekent het hebben van visie, werknemers verantwoordelijkheid maken, integer zijn, en het tonen van daadkracht.

Om in slechte tijden te overleven of misschien te groeien is een sterke visie noodzakelijk, gecombineerd met een winnende strategie naar klanten. Het hoogste managementniveau zal de doelstellingen moeten vaststellen en die doelstellingen eventueel aanpassen aan marktcondities. Dit impliceert niet dat de doelstellingen van het bedrijf bij tegenwind moeten worden afgezwakt. Het is belangrijk dat bij slechte omstandigheden de focus wordt gelegd op de beperkende factoren en op de wijze om deze te overwinnen. Top management moet zich concentreren op lange termijn continuïteit van het bedrijf, gecombineerd met een natuurlijke drang om zich op de bijdrage voor de klant te richten.

De beste manier om winstgevendheid te vergroten is om de verkoop- en productieketen te optimaliseren. Kennis over de totale business, of anders gezegd, het managen op de totale waardestroom (van en naar klant) is de sleutel voor de juiste besluiten bij het verhogen van prestaties.

Veel organisaties zijn bureaucratieën met managers en managementgedrag dat averechts werkt op de algemene doelen. Managers worden vaak aangetrokken voor het uitvoeren van organisatorische beheerstaken en het bereiken van bepaalde doelstellingen. Helaas worden die doelstellingen vaak met een beperkte visie vastgesteld waardoor zij vaak schadelijk zijn voor het bedrijf. Als voor het bereiken van deze doelstellingen ook bonussen worden gegeven, is een negatief effect voor het bedrijf daarmee van ondergeschikt belang gemaakt.

De grote uitdaging is dat bureaucratische organisaties met velen „niet-waarde-toevoegende“ managementlagen, de meeste weerstand heeft tegen verbeteringen. Dit vanwege het risico op het verliezen van baan of invloed. Het vereist daarom leiderschap om management verkwistingen aan te pakken en om de bedrijfscultuur te veranderen.
Bedrijven met de beste capaciteiten om zich aan nieuwe omstandigheden aan te passen hebben de grootste commerciële voordelen. Bedrijfsorganisaties zouden dus moeten worden aangespoord om hun aanpassingsvermogen te vergroten. Sterke leiders erkennen daarbij de kracht van toegewijd en innovatief personeel, en zij exploiteren hun kracht door het zo laag mogelijk beleggen van verantwoordelijkheden.

In slecht economisch weer is een goede verhouding met alle werknemers meer dan ooit nodig. Managers moeten daarbij een “can do” houding en cultuur stimuleren en koesteren. Als er innovatieve ideeën worden aangedragen moet niet op het negatieve worden geconcentreerd: „waarom het“ onmogelijk is, maar vraag om oplossingen. Sta toe dat er risico’s worden genomen. Wees als manager ook zelf bereid om risico's te nemen en zie fouten om ervan te leren. Vestig een tolerantiecultuur voor mislukkingen en tegenslagen. Zoek en steun de risiconemers en creëer ruimte voor hen.

De waarde van goed personeel en goede personeelgerichte processen wordt enorm onderschat. In slechte tijden wordt vaak niet meer in medewerkers geïnvesteerd. Welbourne en Andrews onderzochten bedrijven in de V.S. op hun personeelgerichtheid. Zij ontdekte een sterk verband tussen personeelgerichtheid en overlevingskans. De gemiddelde overlevingskans voor alle organisaties was 0,70. Voor bedrijven met een hoog niveau van personeelgerichtheid was dat 0,92. Bedrijven die laag scoorden, hadden een overlevingskans van 0,34. Een uitstekende gids voor een aantal personeelgerichte processen is het People-Capability Maturity Model, dat de volwassenheid van personeelgerichtheid beschrijft.

Conclusie

Er zijn betere manieren om tot kostenverlaging te komen en zelfs om marktaandeel te vergroten dan het direct ontslaan van medewerkers. Om deze mogelijkheden te grijpen is sterk leiderschap nodig, gecombineerd met een sterke klantenfocus en een organisatie die dienovereenkomstig handelt. Een belangrijke manier om bedrijfprestaties te verbeteren is om van toegewijd personeel de harten te openen en hun ideeën te gebruiken voor innovatie en voor verbeteringskansen. Survival of the fittest impliceert de aftakeling van de zwakste. Welke kant gaat u op met uw organisatie? Nooit te laat om bij te sturen!