Hoe de crisis uw organisatie kan verbeteren

Onlangs maakte Jos Nijhuis - de nieuwe directeur van Schiphol - zijn veranderplannen met de luchthaven bekend. Hij vertelde dat Schiphol zijn tarieven aan de luchtvaartmaatschappijen drastisch heeft verlaagd waardoor hij een lager rendement heeft. Bovendien wil hij dat iedereen in het bedrijf op alle punten zuiniger te werk gaat. Er wordt niemand meer ingehuurd zonder zijn handtekening, en meestal zet hij die niet. Zelfs van de koffiedames voor de directie is afscheid genomen, net als het koekje bij de thee.

En wat doet u nu er minder klanten zijn, lopende contracten onder druk staan en nieuwe contracten slechts moeizaam tot stand komen? U beperkt de inzet van freelancers, externen en uitzendkrachten, en hebt mogelijk al mensen ontslagen. U onderhandelt scherp over het beëindigen van leasecontracten, u overweegt een deel van het nieuwe bedrijfspand te verhuren en stelt zelfs uw eigen salaris ter discussie. Kortom: u bezuinigt en snijdt in de kosten. U zet de tering naar de nering. Herkenbaar?

De vraag is: maakt bezuinigen uw organisatie sterker voor de toekomst?

Bedrijfseconomisch is het natuurlijk slim om de kosten op orde te hebben voordat u een volgende stap zet. Maar de crisis kan ook pijnlijk duidelijk maken dat uw organisatie fundamenteel kwetsbaar is, dat u onvoldoende aansluit bij de behoeften van klanten of dat concurrenten een betere positie hebben.

Hoe kan een crisis uw bedrijf helpen? Een crisis vormt een uitgelezen moment om een fundamentele verandering in te zetten. Eén waar de organisatie echt baat bij zal hebben. De urgentie is nu voor iedereen duidelijk. Hierdoor creëert u sneller draagvlak voor uw plannen. Door de huidige situatie ziet u ook beter waar de organisatie goed in is en op welke plekken de bakens verzet moeten worden.

Voor een fundamentele verandering hebt u echter tijd nodig. Om helder te krijgen waar u staat. Om in gesprek te gaan met uw managementteam, met sleutelpersonen en medewerkers. Om creatief te zijn en zaken te laten doorrekenen. Kortom de inhoud en aanpak van uw verandering.
Misschien denkt u: ik heb nu echt wel iets anders aan mijn hoofd. En tijd heeft u niet zegt u tegen iedereen. U krijgt 80 e-mails op een dag en u hebt managementoverleggen. U wilt de cijfers in de gaten houden. Om over het brandjes blussen maar te zwijgen.

En toch vraagt u zichzelf af hoe u in de hectiek van alledag iets nieuws kunt ontwikkelen. Wat kunt u doen om te komen toe tot een nieuwe visie, strategie of dienst?

Een paar praktische tips

1. Stel uw prioriteiten. Uw kernactiviteit is natuurlijk prioriteit nummer één. Maar u kunt een grotere effectiviteit behalen door taken te delegeren en mensen verantwoordelijk te maken. Vervolgens dient u projecten en verplichtingen die niet meteen bijdragen aan de kernactiviteit, op een lager pitje zetten. Zo maakt u ruimte en kunt u tijd en aandacht geven aan het ontwikkelen van nieuwe zaken.
2. Organiseer eens per 2 weken een brainstorm van 2 uur. Tijdens deze brainstorm denkt u met een aantal sleutelpersonen na over de volgende vragen:
   • Waar willen we over drie jaar staan?
   • Waar zijn we goed in?
   • Waar moeten we mee ophouden?
   • Waar laten we een geweldige kans liggen?
3. U laat deze sleutelpersonen in de tussentijd onderdelen uitwerken en doorrekenen. U stimuleert en maakt het mogelijk dat ze daar een deel van hun tijd aan besteden. Spreek ze in de tussentijd even aan om te horen hoe het gaat.
4. Plan iedere dag een kwartier voor uzelf om vóór te denken. U denkt vooruit en kijkt in de toekomst. U laat uw gedachten gaan over kansen en mogelijkheden, U tracht de zaken concreet voor te stellen en daar maakt u een aantekening van. Die kunt u bij de volgende brainstorm weer inzetten.

Wat leveren deze tips u op? Als u ze consistent uitvoert, ontwikkelt u een nieuwe strategie of een dienst voor een kansrijke klantengroep. Uw organisatie wordt slagvaardiger en kan flexibeler inspelen op veranderende omstandigheden. U krijgt een veranderaanpak die richting en houvast geeft. Uzelf en uw mensen raken extra gemotiveerd.

Is dat vooruitzicht het waard om de uitdaging die de crisis biedt aan te gaan?
Jos Nijhuis van Schiphol laat zien dat hij de aanpak van zowel bezuinigen als een kansrijke strategie uitzetten uiterst serieus neemt. Vijf maanden na zijn aantreden breekt hij met de lijn van zijn voorganger Gerlach Lafontaine. Waar Schiphol tot voor kort koerste op een beursgang ziet hij af van privatisering. Hij heeft heldere keuzes gemaakt waarbij rendement niet meer bovenaan staat. Hij beschouwt de overheid als belangrijkste aandeelhouder en legt het accent op de maatschappelijke en economische functie van Schiphol. Het maken van deze strategische keuzes zal ook hij echter niet in zijn eentje op een achternamiddag hebben gedaan.

Een kansrijke strategie uitzetten geeft richting en houvast in een fundamenteel veranderproces Ik wens u daarom van harte toe dat u hiervoor een paar momenten in uw agenda kunt blokkeren.

John Cornelissen

www.leidinggevenaanverandering.nl