De omvangrijkste bezuinigingsoperatie uit onze geschiedenis

We can’t solve our problems by using the same kind of thinking we used when we created them. Deze pakkende uitspraak van Albert Einstein is actueler dan ooit. We staan in ons land namelijk aan de vooravond van de omvangrijkste bezuinigingsoperaties uit onze geschiedenis. Rutte I heeft een ombuiging van maar liefst €18 miljard in petto. Want we kunnen natuurlijk niet eindeloos blijven doorgaan met dat potverteren. En de natuurlijke neiging bestaat om dan de bekende kaasschaafte hanteren en iedereen een ‘fair share’ te geven. Om daarmee met een kinderlijke naïviteit te bedenken dat het probleem dan zou zijn opgelost. En om dan weer over te gaan tot de bekende orde van de dag. Maar we weten toch allemaal dat het positioneren van efficiency als zodanig helemaal niet succesvol is. Dat leert de geschiedenis ons. Veel van die efficiencyoperaties zijn namelijk met enthousiasme begonnen om halverwege in een zompig moeras van bureaucratie weg te zakken. Maar dan wel zonder die beoogde efficiencywinst.

Kijk maar eens naar het uiteindelijke effect van al die efficiencyoperaties zoals die door het Rijk in de afgelopen decennia in gang zijn gezet. Ondanks alle inspanningen - alleen al voor een opsomming van al die initiatieven die sinds de 2^e Wereldoorlog zijn geïnitieerd hadden ambtenaren van Financiën recent meer dan 15 pagina’s nodig - is het Rijk in die periode alleen maar verder gegroeid en is de bureaucratie alsmaar toegenomen!

En heel begrijpelijk overigens

Want wie vindt het nou leuk om in te schikken, om terug te moeten, om in te moeten leveren? Dit alles zonder er ook maar iets tastbaars voor terug te krijgen. Zonder dat het echt leuker wordt. Zonder dat je afnemers er wijzer van worden. Zonder dat er sprake is van meer werkplezier. En dat terwijl algemeen bekend is dat de kaasschaaf op termijn desastreuze gevolgen heeft. Uitholling! Er wordt namelijk op basis van kwantitatieve maatstaven gesneden wat rechtstreeks gevolgen heeft voor de innovatiekracht van de organisatie. En terwijl dat nou net de ‘driver’ voor de toekomst zou moeten zijn! Daarom een pleidooi om het anders te doen. Deze schaarste vraagt om een drastische andere aanpak: we zullen dit momentum moeten benutten om de échte keuzes te maken.

Prachtig voorbeeld is de veranderoperatie die Rijkswaterstaat - de omvangrijkste overigens uit haar 200 jarige geschiedenis - in de tweede helft van het afgelopen decennium heeft doorgemaakt: van een aanbieder van infrastructuur (‘we bouwen een brug, wel jammer dat er straks een auto over moet rijden’) naar een aanbieder van mobiliteit (‘van A naar Beter’). Wapenfeiten: de gebruikerstevredenheid (automobilist, schipper) is met sprongen omhoog geschoten, zo ook het werkplezier van de Rijkswaterstaters (‘we zijn weer trots op datgene wat we iedere dag doen’) én tegelijkertijd is de organisatie meer dan een kwart geslonken in fte’s.

Maar hoe dan wel?

Hoe implementeren we dat ‘met minder meer’? Heel simpel. Door niet te focussen niet op efficiency (‘kleiner’), maar door te focussen op effectiviteit (‘beter’). Dan krijg je efficiency - maar ook werkplezier - er namelijk gewoon gratis bij! Richt je op de kracht die je als organisatie hebt ontwikkel en acteer vanuit je bewezen assets. Dus van de juiste dingen doen, niet met nieuwe wetten en regels, maar door goed naar de uitvoering te kijken. Van een brug bouwen en er tegelijkertijd al over gaan lopen. Van slimmer organiseren en common sense. Gericht op ‘beter’ en ‘leuker’ en op maximale onderlinge samenwerking en publieksgericht acteren. Onderzoek heeft immers bewezen dat kleine toename van het werkplezier leidt tot een directe verbetering van de prestaties. In termen van Aristoteles: ‘Pleasure in the job puts perfection in the work.’

Ander voorbeeld uit mijn eigen praktijk is opstart van de shared service organisatie om het vraagstuk van de archivering van het Rijk aan te pakken (Doc-Direkt). Die 800 kilometer aan onbewerkt archief die nu nog ‘ligt’ bij de 11 ministeries. Zeg maar ons nationale geheugen. Door een ketengerichte aanpak waarbij alle actoren intensief zijn betrokken, ieder vanuit eigen rol en verantwoordelijkheid, is het vraagstuk in gezamenlijkheid opgepakt en aangepakt. Op een uniforme wijze waarbij sterk is gestuurd op kwaliteit. En het leuke is dat door het anders positioneren van de uiteindelijke gebruiker (onderzoeker, journalist, wetenschapper) dat niet alleen de efficiency fors is gestegen, de Doc-Direkt collega’s zijn veel directer betrokken bij dat uiteindelijke eindproduct. En zo wordt een belangrijke bijdrage geleverd aan de verbetering van de informatiefunctie binnen de rijksdienst opdat informatie voor toekomstige onderzoeken in de sfeer van Irak, bankencrisis, griepepidemie etc. aanzienlijk toegankelijker is.

De ervaring leert namelijk dat door het verzilveren van die verborgen synergie het ook aanzienlijk efficiënter verloopt. Met minder resources en met meer enthousiasme en energie. Sprankelender en flambayanter. En zo leveren we onze bijdrage aan de huidige bezuinigingen. Zo schudden we het bed eens flink op en organiseren we niet alleen effectief, maar ook efficiënt!

Want het goede nieuws is dat het ook écht anders kan

Met meer energie en betrokkenheid. Gericht op de toegevoegde waarde voor onze afnemer. En natuurlijk kort op de bal, dus met de onderdelen die veranderd moeten worden. En step by step, want in het donker zet je ook kleine stapjes, toch? Daarmee stappen we dus af van de traditionele aanpak van ‘analyse-denken-doen’: weg met die dikke rapporten, stoppen met eindeloze blauwdrukken en kappen met die weinig inspirerende structuurdiscussies. Begin gewoon. Laat het zien, show it. Werk volgens de trits ‘see-feel-change’: the journey is the destination. In de sfeer van Confucius: ‘Vertel het me en ik zal het vergeten. Laat het me zien en ik zal het onthouden. Laat het me ervaren, en ik zal het me eigen maken’.

Recent mocht ik als kwartiermaker het concept ‘I-Interim Rijk’ operationaliseren. Een hoogwaardige ICT pool om het aanwezige toptalent binnen het concern Rijk slimmer in zetten. Mobiliteit over de grenzen van de afzonderlijke onderdelen van de Rijksdienst heen. En door fors te investeren in deze kennis opdat we daarmee als Rijk onze ICT projecten beter kunnen managen. Zonder direct aan te kloppen bij de Cap Gemini’s of de Logica’s van deze wereld. En bij dat traject zijn alle grote vragende partijen die behoefte hebben aan ICT-toppers (denk aan grote IV-verwerkende organisaties zoals Ivent, Justitie, vtsPN, Belastingdienst en Rijkswaterstaat) intensief betrokken door sterk vraaggestuurd te werken. We spelen immers direct in op hun behoeftes! Waar zij last van hebben. En zo houden we ook de externe ICT-adviseurs (waar het Rijk jaarlijks maar liefst meer dan €200 miljoen aan spendeert volgens de officiële cijfers overigens) wat meer op gepaste afstand. En niet onbelangrijk is dat we zo ook de attractiviteitverhogen als het gaat om het Rijk als ICT werkgever. Win-win-win dus!

Dus: never waste a good crisis

Gebruik deze huidige schaarste om vooral nú patroondoorbrekende interventies te realiseren. Om nu die verkokering te doorbreken door over de grenzen van die afzonderlijke koninkrijken te acteren. Maak het wenkende gemeenschappelijke perspectief helder en geef die gebruiker een dominante positie. Dus: niet een ‘kleiner en beter’ programma, maar een ‘door beter ook kleiner maar wel leuker’ programma. Heb juist nú het lef om door te pakken. Spreekt voor zich dat stevig leiderschap hierbij onontbeerlijk is. Het gaat er immers niet om wat je zegt of wat je schrijft, maar wat je daadwerkelijk doet en dus laat zien!

Simpele voorbeelden waarmee je morgen kunt beginnen zijn het aanbrengen in procesverbeteringen - uiteraard samen met die collega’s die daar nu in actief zijn - in de kritische bedrijfsprocessen zoals het proces inkoop tot en met facturering of het proces werving tot en met in dienst. Door deze processen van begin tot het einde opnieuw in te richten gericht op dat eindproduct en de betreffende afnemers wordt het niet alleen leuker en beter, het verloopt ook aanzienlijk efficiënter. Er zijn voorbeelden waarbij dit heeft geleid tot een efficiencyverbetering van > 50%! En het mooie is dat het leidt tot een echte cultuurverandering: deze integrale aanpak over de grenzen van de verschillende koninkrijken leidt immers direct tot zichtbare winst!

Eén essentiële randvoorwaarde: effectief leiderschap

Maar we moeten ons wel realiseren dat effectief leiderschap een uiterst essentiële randvoorwaarde is voor een succesvolle verandering: de kwaliteit van het management is mijns inziens écht allesbepalend. Mensen die zich zichtbaar committeren aan die verandering. Iedere dag weer opnieuw. Die als het ware hun spaarcenten erop zouden durven zetten, domweg omdat ze er écht in geloven! En die dat ook dagelijks uitstralen: goede leiders vertellen immers verhalen die hun collega’s raken, in ‘hearts & minds’, niet sporadisch, maar keer op keer. En daarbij hoort het besef dat de traditionele directieve stijl van leidinggeven  - IQ gedreven (waarheid, feiten, contract, eigen expertise) - in toenemende mate plaats maakt voor een stijl van leidinggeven waarin EQ (vertrouwen, gevoel, contact, waarden, vragen) en SQ aspecten (betrokkenheid, zingeving, inspiratie, verbinden) domineren. En dat doe je dus niet vanachter een mooi groot glimmend bureau. Immers: A desk is the most dangerous place from which to view the world.

Meer informatie over deze onderwerpen in het Dossier Bezuinigen bij de Overheid.