Channels

We can’t solve our problems by using the same kind of thinking we used when we created them. Deze pakkende uitspraak van Albert Einstein is actueler dan ooit. We staan in ons land namelijk aan de vooravond van de omvangrijkste bezuinigingsoperaties uit onze geschiedenis. Rutte I heeft een ombuiging van maar liefst €18 miljard in petto. Want we kunnen natuurlijk niet eindeloos blijven doorgaan met dat potverteren. En de natuurlijke neiging bestaat om dan de bekende kaasschaafte hanteren en iedereen een ‘fair share’ te geven. Om daarmee met een kinderlijke naïviteit te bedenken dat het probleem dan zou zijn opgelost. En om dan weer over te gaan tot de bekende orde van de dag. Maar we weten toch allemaal dat het positioneren van efficiency als zodanig helemaal niet succesvol is. Dat leert de geschiedenis ons. Veel van die efficiencyoperaties zijn namelijk met enthousiasme begonnen om halverwege in een zompig moeras van bureaucratie weg te zakken. Maar dan wel zonder die beoogde efficiencywinst.

Kijk maar eens naar het uiteindelijke effect van al die efficiencyoperaties zoals die door het Rijk in de afgelopen decennia in gang zijn gezet. Ondanks alle inspanningen – alleen al voor een opsomming van al die initiatieven die sinds de 2e Wereldoorlog zijn geïnitieerd hadden ambtenaren van Financiën recent meer dan 15 pagina’s nodig – is het Rijk in die periode alleen maar verder gegroeid en is de bureaucratie alsmaar toegenomen!

En heel begrijpelijk overigens

Want wie vindt het nou leuk om in te schikken, om terug te moeten, om in te moeten leveren? Dit alles zonder er ook maar iets tastbaars voor terug te krijgen. Zonder dat het echt leuker wordt. Zonder dat je afnemers er wijzer van worden. Zonder dat er sprake is van meer werkplezier. En dat terwijl algemeen bekend is dat de kaasschaaf op termijn desastreuze gevolgen heeft. Uitholling! Er wordt namelijk op basis van kwantitatieve maatstaven gesneden wat rechtstreeks gevolgen heeft voor de innovatiekracht van de organisatie. En terwijl dat nou net de ‘driver’ voor de toekomst zou moeten zijn! Daarom een pleidooi om het anders te doen. Deze schaarste vraagt om een drastische andere aanpak: we zullen dit momentum moeten benutten om de échte keuzes te maken.

Prachtig voorbeeld is de veranderoperatie die Rijkswaterstaat – de omvangrijkste overigens uit haar 200 jarige geschiedenis – in de tweede helft van het afgelopen decennium heeft doorgemaakt: van een aanbieder van infrastructuur (‘we bouwen een brug, wel jammer dat er straks een auto over moet rijden’) naar een aanbieder van mobiliteit (‘van A naar Beter’). Wapenfeiten: de gebruikerstevredenheid (automobilist, schipper) is met sprongen omhoog geschoten, zo ook het werkplezier van de Rijkswaterstaters (‘we zijn weer trots op datgene wat we iedere dag doen’) én tegelijkertijd is de organisatie meer dan een kwart geslonken in fte’s.

Maar hoe dan wel?

Hoe implementeren we dat ‘met minder meer’? Heel simpel. Door niet te focussen niet op efficiency (‘kleiner’), maar door te focussen op effectiviteit (‘beter’). Dan krijg je efficiency – maar ook werkplezier – er namelijk gewoon gratis bij! Richt je op de kracht die je als organisatie hebt ontwikkel en acteer vanuit je bewezen assets. Dus van de juiste dingen doen, niet met nieuwe wetten en regels, maar door goed naar de uitvoering te kijken. Van een brug bouwen en er tegelijkertijd al over gaan lopen. Van slimmer organiseren en common sense. Gericht op ‘beter’ en ‘leuker’ en op maximale onderlinge samenwerking en publieksgericht acteren. Onderzoek heeft immers bewezen dat kleine toename van het werkplezier leidt tot een directe verbetering van de prestaties. In termen van Aristoteles: ‘Pleasure in the job puts perfection in the work.’

Ander voorbeeld uit mijn eigen praktijk is opstart van de shared service organisatie om het vraagstuk van de archivering van het Rijk aan te pakken (Doc-Direkt). Die 800 kilometer aan onbewerkt archief die nu nog ‘ligt’ bij de 11 ministeries. Zeg maar ons nationale geheugen. Door een ketengerichte aanpak waarbij alle actoren intensief zijn betrokken, ieder vanuit eigen rol en verantwoordelijkheid, is het vraagstuk in gezamenlijkheid opgepakt en aangepakt. Op een uniforme wijze waarbij sterk is gestuurd op kwaliteit. En het leuke is dat door het anders positioneren van de uiteindelijke gebruiker (onderzoeker, journalist, wetenschapper) dat niet alleen de efficiency fors is gestegen, de Doc-Direkt collega’s zijn veel directer betrokken bij dat uiteindelijke eindproduct. En zo wordt een belangrijke bijdrage geleverd aan de verbetering van de informatiefunctie binnen de rijksdienst opdat informatie voor toekomstige onderzoeken in de sfeer van Irak, bankencrisis, griepepidemie etc. aanzienlijk toegankelijker is.

Lees ook:

De overheid kan met veel minder geld toe
De ervaring leert namelijk dat door het verzilveren van die verborgen synergie het ook aanzienlijk efficiënter verloopt. Met minder resources en met meer enthousiasme en energie. Sprankelender en flambayanter. En zo leveren we onze bijdrage aan de huidige bezuinigingen. Zo schudden we het bed eens flink op en organiseren we niet alleen effectief, maar ook efficiënt!

Want het goede nieuws is dat het ook écht anders kan

Met meer energie en betrokkenheid. Gericht op de toegevoegde waarde voor onze afnemer. En natuurlijk kort op de bal, dus met de onderdelen die veranderd moeten worden. En step by step, want in het donker zet je ook kleine stapjes, toch? Daarmee stappen we dus af van de traditionele aanpak van ‘analyse-denken-doen’: weg met die dikke rapporten, stoppen met eindeloze blauwdrukken en kappen met die weinig inspirerende structuurdiscussies. Begin gewoon. Laat het zien, show it. Werk volgens de trits ‘see-feel-change’: the journey is the destination. In de sfeer van Confucius: ‘Vertel het me en ik zal het vergeten. Laat het me zien en ik zal het onthouden. Laat het me ervaren, en ik zal het me eigen maken’.

Recent mocht ik als kwartiermaker het concept ‘I-Interim Rijk’ operationaliseren. Een hoogwaardige ICT pool om het aanwezige toptalent binnen het concern Rijk slimmer in zetten. Mobiliteit over de grenzen van de afzonderlijke onderdelen van de Rijksdienst heen. En door fors te investeren in deze kennis opdat we daarmee als Rijk onze ICT projecten beter kunnen managen. Zonder direct aan te kloppen bij de Cap Gemini’s of de Logica’s van deze wereld. En bij dat traject zijn alle grote vragende partijen die behoefte hebben aan ICT-toppers (denk aan grote IV-verwerkende organisaties zoals Ivent, Justitie, vtsPN, Belastingdienst en Rijkswaterstaat) intensief betrokken door sterk vraaggestuurd te werken. We spelen immers direct in op hun behoeftes! Waar zij last van hebben. En zo houden we ook de externe ICT-adviseurs (waar het Rijk jaarlijks maar liefst meer dan €200 miljoen aan spendeert volgens de officiële cijfers overigens) wat meer op gepaste afstand. En niet onbelangrijk is dat we zo ook de attractiviteitverhogen als het gaat om het Rijk als ICT werkgever. Win-win-win dus!

Dus: never waste a good crisis

Gebruik deze huidige schaarste om vooral nú patroondoorbrekende interventies te realiseren. Om nu die verkokering te doorbreken door over de grenzen van die afzonderlijke koninkrijken te acteren. Maak het wenkende gemeenschappelijke perspectief helder en geef die gebruiker een dominante positie. Dus: niet een ‘kleiner en beter’ programma, maar een ‘door beter ook kleiner maar wel leuker’ programma. Heb juist nú het lef om door te pakken. Spreekt voor zich dat stevig leiderschap hierbij onontbeerlijk is. Het gaat er immers niet om wat je zegt of wat je schrijft, maar wat je daadwerkelijk doet en dus laat zien!

Simpele voorbeelden waarmee je morgen kunt beginnen zijn het aanbrengen in procesverbeteringen – uiteraard samen met die collega’s die daar nu in actief zijn – in de kritische bedrijfsprocessen zoals het proces inkoop tot en met facturering of het proces werving tot en met in dienst. Door deze processen van begin tot het einde opnieuw in te richten gericht op dat eindproduct en de betreffende afnemers wordt het niet alleen leuker en beter, het verloopt ook aanzienlijk efficiënter. Er zijn voorbeelden waarbij dit heeft geleid tot een efficiencyverbetering van > 50%! En het mooie is dat het leidt tot een echte cultuurverandering: deze integrale aanpak over de grenzen van de verschillende koninkrijken leidt immers direct tot zichtbare winst!

Eén essentiële randvoorwaarde: effectief leiderschap

Maar we moeten ons wel realiseren dat effectief leiderschap een uiterst essentiële randvoorwaarde is voor een succesvolle verandering: de kwaliteit van het management is mijns inziens écht allesbepalend. Mensen die zich zichtbaar committeren aan die verandering. Iedere dag weer opnieuw. Die als het ware hun spaarcenten erop zouden durven zetten, domweg omdat ze er écht in geloven! En die dat ook dagelijks uitstralen: goede leiders vertellen immers verhalen die hun collega’s raken, in ‘hearts & minds’, niet sporadisch, maar keer op keer. En daarbij hoort het besef dat de traditionele directieve stijl van leidinggeven  – IQ gedreven (waarheid, feiten, contract, eigen expertise) – in toenemende mate plaats maakt voor een stijl van leidinggeven waarin EQ (vertrouwen, gevoel, contact, waarden, vragen) en SQ aspecten (betrokkenheid, zingeving, inspiratie, verbinden) domineren. En dat doe je dus niet vanachter een mooi groot glimmend bureau. Immers: A desk is the most dangerous place from which to view the world.

Meer informatie over deze onderwerpen in het Dossier Bezuinigen bij de Overheid.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Door niet te focussen niet op efficiency (‘kleiner’), maar door te focussen op effectiviteit (‘beter’).

Dit klopt niet. Efficiency betekent het streven naar foutloos uitvoeren van processen en effectiviteit is gericht op doelmatigheid van de uitvoering.

Dus De juiste zaken de eerste keer goed doen. Dat is Effectiviteit en Efficiency

Een andere fout is dat dit kabinet 18 miljard gaat bezuinigen. Tot op heden is slechts 12 miljard aan bezuinigingen verantwoord volgens het CPB, Professor Wijnbergen en Professor Jacobs. Dit kabinet is juist het kabinet dat aan het potverteren is geslagen.Niet de voorgaande.

Voor mij is de zin ‘Gebruik de huidige schaarste om vooral nu patroondoorbrekende interventies te realiseren’ een belangrijke richtsnoer.

Door de manier waarop veel bureaucratische organisaties zijn georganiseerd, het functionele model, is de focus intern en is er sprake van schijnefficiëntie. Binnen elke silo wordt het werk zo efficiënt mogelijk uitgevoerd en is er te weinig focus op het geheel: de gewenste resultaten en de klant. De focus ligt op, wat Goldratt (The Goal) noemt, lokale efficiëntie. En efficiëntie betekent vaak niet meer dan: het voldoen aan de regels.

Het alternatief is de focus verleggen op effectiviteit en daarmee (meestal decentraal) organiseren op het proces en kwaliteit en niet functioneel op specialisme en standaarden. Daarmee kan de kaasschaaf achterweg blijven en zal enorm veel winst behaald kunnen worden want dit zal leiden tot echte efficiëntie.

Mooi artikel maar gaat voorbij aan het kern probleem. Overheid en bedrijfsleven worden vergeleken maar zijn totaal verschillend. De overheid beheerd het budget van haar belasting betalers. Is dus een gericht op beheer. Bedrijfsleven is met het geld van haar aandeelhouders resultaat gericht . Bij het bedrijfsleven is maximalisering van het resultaat het doel. Bij deze overheid minimaliseren van de uitgaven ten koste van het resultaat “Verlaag de kwaliteit van de samenleving en ontsla een ambtenaar”. Dat zou geen aandeelhouder pikken. De voorbeelden die de schrijver geeft gaan niet over minder geld uitgeven als doel. Het doel is de kwaliteitsverbetering en in een aantal gevallen zal dat minder geld kosten.

Inspirerend verhaal. Laat duidelijk zien dat het ook écht anders kan. Prachtige voorbeelden. Dit vraagt om meer!

Zeven uitgangspunten m.b.t. het doorvoeren van kostenbesparingen in crisistijd :

1) Zelfs bij hardhandig ingrijpen en substantieel verlagen van kosten, dienen zowel bedrijven als overheden een crisis positief het hoofd te bieden ; dus vertoon niet alleen risicomijdend gedrag, laat nuances niet verloren gaan, blijf keuzes maken, laat de contrôle over processen niet verloren gaan ; zorg ervoor dat kwaliteit, effectiviteit, motivatie en loyaliteit nimmer te lijden krijgen door kostenbesparingen en let erop dat geweldige kansen niet gemist worden ;

2) Dienstverlening, de klanten en klantenbinding mogen nimmer te lijden krijgen onder kostenbesparingen, al was het alleen maar omdat de kosten voor het verkrijgen van nieuwe klanten liefst tien keer zo hoog zijn als die voor het behoud van bestaande klanten ; denk ook aan het bekende gezegde “penny wise, pound foolish” ;

3) Bedrijven en overheden kunnen zich in crisistijd niet veroorloven met de botte bijl in kosten te hakken, aan symptoombestrijding te doen en/of de “kaasschaaf-methode” toe te passen ; zo’n aanpak blijkt zelden te werken, niet in het minst omdat daardoor de mooiste (innovatieve) kansen gemist worden ; verkeerd “hakken” en bezuinigen werkt averechts, raakt ook de goede delen van een bedrijf of een land c.q. overheid en leidt tot ongewenste neven-effecten (zoals de winstgevendheid, kwaliteit, motivatie en loyaliteit) ;

4) Bij kostenbesparingen wordt vaak de inkomstenkant van het kasboekje vergeten ; bijna altijd is een “tweesnijdend zwaard” mogelijk, namelijk door kostenbesparingen te combineren met het genereren van extra inkomsten (de kosten van slimme investeringen in crisistijd blijken vaak ‘peanuts’ t.o.v. de extra inkomsten die je daardoor genereert) ; kosten besparen betekent niet per definitie dat je minder doet, het gaat erom wát je doet ;

5) Innovatief en creatief ondernemerschap, in crisistijd doorgevoerd, zorgt ervoor dat bedrijven en overheden versterkt uit de crisis komen, zowel financieel als t.a.v. de concurrentiepositie (er wordt meerwaarde gecreëerd, zowel voor de klanten van een bedrijf als voor de inwoners van een land / provincie etc.) ;

6) Elke crisis moet alert worden aangegrepen als een grote kans om belangrijke verbeteringen in de strategie door te voeren ; sommige overheden (wereldwijd) doen dit nog te weinig en proberen de crisis vooral met kostenreducties en de kaasschaaf door te komen, terwijl ook ten onrechte wordt gedacht dat ná de crisis op veel terreinen gewoon kan worden doorgegaan met plannen die al vóór de crisis waren opgesteld ; bedrijven en overheden doen er goed aan bij een crisis niet vooral maatregelen te nemen voor de korte termijn, maar veeleer maatregelen te nemen waar men op lange(re) termijn profijt van heeft ;

7) Doorbreek verstarde structuren en bureaucratie ; elimineer onnodige procedures en verkokering ; in bedrijven dienen bijv. sterk verouderde “performance-indicatoren”, zoals “KPI ‘ s”, te verdwijnen (die geen enkele waarde meer toevoegen en die de kwaliteit en de dienstverlening aantasten) ; zoek naar manieren om de flexibiliteit en een maximale effectiviteit te vergroten ; elke crisis biedt gouden kansen om vroegere beslissingen nog eens te bekijken en zonodig (compleet) te herzien.

Als ondernemer kan ik iedereen in het bedrijfsleven adviseren om niet een kostenstrategie maar een opbrengstenstrategie te volgen.
Richt je op marketing, sales en innovatie; waardecreatie voor de klanten! Zorg dat de inkomsten stijgen bij hetzelfde kostenpatroon.
Deze offensieve strategie heeft ons in de crisis windeieren gelegd. Wij zijn gegroeid met minimaal 15% op resultaat in tijden van crisis.

Fris artikel. Geeft een andere kijk op de zaak. Laat zien dat je met minder meer kunt realiseren. Maar daar is -zoals De Bruijn ook terecht schrijft- wel moed voor nodig. En dat is wat mij betreft nou net iets waarin de overheid niet uitblinkt. Te veel procedure ridders zitten in de top die uitsluitend denken in bestaande kaders. Ik zou willen hopen dat die geest van Einstein (‘we can not solve …’) dan ook wat frequenter op de agenda van menig bestuuursraad zou staan …

Als de overheid de mindshift zou maken van bezuinigen naar besparen dan is er al heel wat gewonnen.

Hoewel volgens het woordenboek bezuinigen en besparen min of meer synoniemen van elkaar zijn, zijn er wel degelijk verschillen. In het dagelijks taalgebruik worden beide termen regelmatig door elkaar gebruikt terwijl bij een nadere beschouwing er wel degelijk verschillen zijn.
Bezuinigen is korten op uitgaven met als primaire doel geld overhouden. Verder is het vooral ‘damage control’ op de diensten en middelen waarop gekort wordt. Namelijk keuzes maken tussen zaken afscheid van wordt genomen, waar minder van kan en wat absoluut moet blijven. Hoe kan bezuinigd worden met zo min mogelijke schade en last. Ontegenzeggelijk gaan er zaken kwijt geraakt worden waarvan de vraag maar is of deze terugkeren.

Negatieve bijeffecten
Als negatief bijeffect van bezuinigingen vinden verschuivingen van kosten plaats. Taken of activiteiten die door bezuinigingen niet meer worden gedaan, worden nu op een andere plek wel gedaan omdat ze nu eenmaal nodig zijn. Ze worden gecompenseerd op een inefficiënte wijze door duurdere mensen die er niet voor zijn opgeleid. Als er bijvoorbeeld bezuinigd wordt op ondersteunende staf zoals het secretariaat dan zal de manager zelf zijn afspraken moeten plannen, herplannen, stukken uitwerken etc. Niet dat hij dat kan maar niet zo efficiënt als een volwaardige secretaresse. Zo is het maar de vraag of het wel echt kosten bespaard als ministeries afstappen van auto met chauffeur en de desbetreffende minister of hoge ambtenaar met de trein of fiets naar zijn afspraken gaat.
Een tweede bijeffect is het gebrek aan toekomstvastheid van de bezuiniging. Zodra er ook maar gelegenheid is, zal de bezuiniging niet meer van kracht zijn en zitten de uitgaven weer op het oude niveau.

Of toch liever besparen
Besparen is ook geld overhouden maar besparen is meer. Namelijk geld overhouden door overbodige en onnodige kosten te elimineren, verlagen van uitgaven waar dat kan, verspillingen stoppen en efficiënter gebruik maken van diensten en middelen.
Hierdoor wordt er niets gemist, blijft de kwaliteit op hetzelfde niveau of stijgt zelfs.
Negatieve bijeffecten zoals bij bezuinigingen, zullen niet optreden. Er vindt geen verschuiving plaats omdat alles wat gestopt is overbodig en misbaar is. Tevens zijn de besparingen blijvend omdat niemand meer behoefte heeft aan een terugkeer naar het oude.
Zo wordt besparen zelfs leuk, een uitdaging en sport om nuttige besparingen te vinden. Heel wat anders dan bezuinigen wat vooral wegkwijnen betekend.

Dank voor al deze uitgebreide reacties; ga ik mijn voordeel mee op doen; onderstreept wat mij betreft zoals velen schrijven dat je dit momentum moet pakken; schaarste biedt inderdaad veel kansen; en die moet je zien te verzilveren; want als we het nú niet doen, op welk moment dan eigenlijk wel?

Wat ik mooi vind aan deze benadering van Dirk-Jan de Bruijn is dat je al doende verandert. Geen dikke rapporten, want die zijn er al genoeg. Maar de ‘see-feel-change’ benadering. Werk met pilots. Laat het zien: show it. Dat geeft mij in ieder geval energie. En die krijg ik niet van duffe rapporten met eindeloze ingewikkelde zinnen waarin actieve werkwoorden ontbreken en de kool en de geit worden gespaard! Ik weet zeker als al die Haagse beleidsmakers daar eens van doordrongen zouden worden dat de wereld er een stuk vrolijker uit zou zien..

Een duidelijke boodschap. En – in tegenstelling tot de wijze waarop het kabinet het brengt – een boodschap om energie van te krijgen. Het kan en moet beter! In mijn dagelijkse werk binnen het inkoopdomein zijn we met deze materie dagelijks – en juist nu in tijden van crisis – aan de slag.

Onderwerp is m.i. zeer actueel en het blijft nodig om onderwerp aan te kaarten. Nu is hét moment om niet meer halve keuze te maken maar echte keuzes. Dirk-Jan de Bruijn breekt daar terecht met enige regelmaat lans voor, ook weer in dit goede en inspirerende artikel. De vele reacties onderstrepen dat het leeft.
Om echte keuzes te maken en echte veranderingen door te voeren, in de contect die de overheid eigen is, is er iets nodig om de weerstanden te doorbreken. De huidige crisis is bij uitstek het middel om de koevoet ertussen te krijgen. De crisis én, ook genoemd, echt leiderschap.

Onder dit laatste versta ik zelf in deze context het volgende:
– Ergens voor -durven- staan en commitment uitdragen;
– Maak ook echte keuzes, geen schijnmanoevres. Leen Zevenbergen rept in “En nu laat ik mijn baard staan” over ‘schaamlapprojecten’. Stop ermee, verloren energie en leidt alleen maar af (wat velen juist ook willen bereiken vanuit de weerstand);
– Zoals P. van Dooren aangeeft in zijn/haar commentaar onder punt 7. Doorbreek het silo-denken, doorbreek de verstarde structuren, doorbreek de weerstanden en de daaruit voortkomende reflexen en patronen. Spreek iedere keer als silo-denken zich uit, medeweker daarop aan en confronteer met waar het wel om gaat: het publieke belang, de gebruiker, de burger moet vertrekpunt van denken en handelen zijn, niet belang van de eigen afdeling/organisatie.
– Geen directief/cognitief maar empathisch/faciliterend leiderschap. Geef medewerkers ruimte en verantwordelijkheid en spreek hen daarop aan. Het creëren van deze ‘menselijke maat’ leidt tot veel meer energie en initiatief bij de medewerkers. Goede ideeën ontstaan vanzelf zonder dikkel stapels plannen van aanpak. Het leidt tot sterke toename van de productiviteit: met dezelfde medewerkers meer doen of met minder hetzelfde (en beter!);
– Reactie op een van de commentaren hierboven: ja, overheid is anders dan bedrijfsleven. Echter gedachte dat overheid slechts ‘beheert’ leidt m.i. tot zeer ongewenste neveneffecten. Voormalig PSG stelt in boek “Publieke werken” ook: “Lef wordt van een ambtenaar niet gevraagd in het politieke systeem”. M.i. is dit soort denken funest om te komen tot een goed functionerende organisatie. Lef, daadkracht en echte keuzes maken zijn juist hard nodig.

Goed nogmaals, dat voor dit laatste wederom aandacht wordt gevraagd. De crisis is bij uitstek het middel om benodigde doorbraken te forceren.

De smeltkroes overheid.

De overheid is een vreemd soort wezen, leiderschap ontbreekt, durf en lef ontbreken, ambtenaren op het hoogste niveau dienen vooral de minister en de bedrijfsvoering is weinig inspirerend. Uitdagingen voor de medewerkers zijn er niet en wij kunnen de overheid niet vergelijken met het bedrijfsleven. Bezuinigingen worden over het algemeen afgewenteld op burgers en allerlei soorten bedrijven en/of organisaties.

Een etage lager, de provincie, is het al niet veel beter. Het feit dat meer dan helft van de Nederlanders niet weet wat al die ambtenaren daar nou precies doen geeft ook te denken.

En als we dan op de begane grond komen, de gemeente, dan komt het gemeentelijk badwater dicht bij het vriepsunt.

Als je in dit landschap rondloopt kom je toch zaken tegen die je wenkbrauwen fronsen. Ik noem een paar voorbeelden.

Binnen de overheid is er een organisatie, P-direkt, die voor een groot deel de HRM taak van de ministeries heeft overgenomen. Dat ging natuurlijk niet zonder slag of stoot maar aldoende leert men. Ik ga er dan vanuit dat zo een voorbeeld gevolgd gaat worden binnen de provincie en de gemeente. Er zijn voorbeelden maar nog lang niet genoeg.

De minister van Veiligheid en Justitie doet overigens goede zaken. Hij zag het stuurloze schip genaamd ‘bedrijfsvoering politie’ al op zich afkomen. 26 korpsen met bijna allemaal hun eigen bedrijfsvoering. Zijn 26 korpschefs (schaal 17 en 18) nu in staat dit met elkaar te regelen? Moet een minister daar een opdracht voor geven? Wat ontbreekt hier nu toch? Lef, durf, loslaten en leiderschap?

De totale personele omvang van de provincies is meer dan 14.000, u leest het goed. Een deel heeft een functie binnen bedrijfsvoering. En ja die doet dus hetzelfde als de andere provincie buurman maar van enige synergie is er geen sprake.
Belangrijkse taak van een provincie is o.a. ruimtelijke ordening en heffen van belasting. Als je het hebt over procesverbetering dan valt hier ook nog veel winst te behalen. Bijkomend voordeel is dat je burgers niet met allerlei heffingen lastig valt. De maanden februari en maart zijn daar mooie maanden voor. Eerst het belastingstelsel sterk vereenvoudigen en dan alles in die belastingaangifte verwerken.

Ik was onlangs bij een gemeente met behoorlijk wat diensten. Deze gemeente hield een sprankelend verhaal over HRM en de mooie systemen. Maar als je als medewerker overgaat van dienst A naar dienst B dan kon dat weleens op problemen stuiten. Medewerker moet ontslag nemen bij dienst A, wordt in dienst genomen bij dienst B en administratief wordt alles opnieuw ingeklopt. Schrijnend in dit geval was dat de ambtenaar ook nog eens opnieuw de eed moest afleggen. Een training procesverbetering werd met open armen ontvangen.

Binnen de overheid is nog veel meer winst te behalen. 12 provincies, agentschappen, zelfstandige bestuursorganen (ZBO’s) en waterschappen. Uit ervaring weet ik dat er veel overbodige bestuurslagen zijn. Het kabinet Rutte I kan hier een behoorlijke slag slaan. Maar ook voor dit kabinet geldt: heb lef, durf, toon leiderschap en verander. Laat nu niet alleen de burger (in de breedste zin) inleveren maar durf nu ook eens echt te veranderen binnen de overheid. De publieke zaak heeft het nodig!

Dank je Nico voor je commentaar. Als je dat allemaal weer eens zo leest dan is er nog heel veel werk aan de winkel. Veel laken voor de schaar dus. Wellicht dat de druk nog wat verder opgevoerd moet worden (nog wat meer schaarste) opdat iedereen zijn of haar verantwoordelijkheid ook neemt. En niet bezig is met het eigen koninkrijk of hertogdom, maar gewoon met het creeren van publieke waarde. Daar waren we toch van?

Artikel slaat de plank voor een deel mis.

1. Er hoeft niet zoveel bezuinigd te worden, bij de meeste instanties slechts jaarlijks 2 % van het budget

2. Bijna alles wat overheden doen is arbeidsintensief, dus duur. En als er – door grootschaligheid – lage kosten gerealiseerd worden, gaat het voordeel – d.m.v. lage tarieven – naar de gebruikers.

3. Sturen op effectiviteit is zeker gewenst, maar dat is ook een kwestie van willen. Deze wil moet er bij de opdrachtgever, vaak een wethouder of gemeenteraad, dan wel zijn. Mijn indruk is dat veel programma’s bij overheden een kwestie zijn van persoonlijke of politieke voorkeuren, waarbij effectiviteits-inschatting vooraf of meting/bijsturing tussentijds het feest alleen maar kan bederven.

4. Veel overheids-taken en -programma’s vergen – vanwege hun moeilijkheidsgraad – aktieve medewerking van klanten/gebruikers om een probleemoplossing te realiseren. Dit bemoeilijkt effectief werken door de overheid aanzienlijk. Kortom ; effectiviteit implementeren is een probleem.

Beste René,

Dank voor je reactie. Ik weet niet in welke overheidsdienst jij actief bent, maar in alle onderdelen van het Rijk (en ook lagere overheden) zijn er percentages die by far jou percentage van de 2% overstijgen. Of ben je een nul vergeten? En dan nog het volgende. Vergeet niet dat een compacte overheid niet alleen een kwestie is van geld. Over een paar jaar (als de gevolgen van de vergrijzing écht zichtbaar zijn, en dat is sneller dat we denken), dan hebben we gewoon onvoldoende handen aan het bed. Te weinig mensen die het werk kunnen verrichten. Juist dan moeten we zien te voorkomen dat we als publieke sector de concurrentie aangaan met zij die het verdienmodel in dit land in stand houden. Want we vergeten wel eens dat we in de publieke sector het geld gebruiken wat in de private sector wordt verdiend!

Het is inderdaad te gek voor woorden dat we nog steeds onze veranderingen doen zoals we dat ook in de vorige eeuw deden. Met weinig inspirerende discussies over structuren. Waarbij regels leidend zijn. En dat zoals Dirk-Jan de Bruijn laat zien er onder het huidige tijdsgewricht zoveel mogelijk is. Als je anders doet. Laat het verantwoordelijke topmanagement eens wat beter in de spiegel kijken zou ik zeggen!

Prima artikel dat de vinger redelijk op de zere plek legt.
Volgens mij zit de pijn, zoals in de laatste alinea’s genoemd, met name bij het (middle) management. Daar ontbreekt het vaak aan leiderschap, inspiratie en visie met als gevolg ongemotiveerde medewerkers die de kantjes eraf lopen en niet gestimuleerd worden om meer te doen. Daarnaast loopt men dan ook tegen onbegrip/onwil/processen van andere afdelingen en/of ministeries aan. Dat zijn dan inderdaad koningkrijkjes met allen hun eigen “slechte” management.

Toon alle 19 reacties
x