Channels

In het boek ‘Blink – The power of thinking without thinking’ haalt auteur Malcolm Gladwell de medisch onderzoeker Wendy Levinson aan. Zij analyseerde honderden gesprekken tussen een groep artsen en hun patiënten. Ongeveer de helft van de artsen was nog nooit aangeklaagd, de andere helft was minstens twee keer aangeklaagd. Levinson kon duidelijke verschillen tussen de twee groepen vinden alleen op basis van de gevoerde gesprekken.

De verschillen:

  • De artsen die nooit waren aangeklaagd brachten meer dan drie minuten langer bij elke patiënt door dan degenen die waren aangeklaagd (18,3 minuten versus 15 minuten);
  • Ze maakten meer ‘oriëntatie-opmerkingen’, zoals “Eerst zal ik je onderzoeken, en dan zullen we het probleem bespreken” of “Ik zal tijd reserveren voor uw vragen”. Deze opmerkingen hielpen patiënten om een beeld te krijgen van het doel van het gesprek en maakten duidelijk wanneer ze vragen konden stellen;
  • Ze luisterden actief en zeiden dingen als “Ga verder” en “Vertel daar eens meer over”;
  • Ze lachten vaker en maakten grapjes tijdens het gesprek.

Lees ook:

Er zijn wat problemen met de interne communicatie

Interessant genoeg was er geen verschil in de hoeveelheid of kwaliteit van informatie die zij aan hun patiënten gaven. Het verschil zat volledig in hoe ze spraken met hun patiënten.

Nu durf ik op basis van mijn eigen ervaring en die van mijn collega’s te stellen dat deze bevindingen ook in andere contexten opgaan. Ook in de verandertrajecten die ik heb meegemaakt en (be)geleid, zat het succes dat betrokkenen ervaren vaker in de manier van communiceren dan in de inhoud. Uiteraard moet die kloppen, maar als er geen ruimte wordt gemaakt voor menselijke behoeften zal de verandering nooit optimaal en blijvend zijn.

Wat zou ik aanbevelen?

  1. Maak (aan het begin) duidelijk wat het doel is van een gesprek of bijeenkomst. Verwacht je dat mensen luisteren, meedenken, discussiëren, meebeslissen, …? Geef een korte agenda van wat je gaat bespreken: wil je elkaar eerst beter leren kennen, dan iets vertellen over de verandering, vervolgens brainstormen over de gevolgen voor de betrokkenen? Wanneer is er tijd voor hun vragen, mag dit tijdens jouw verhaal of liever erna? En waar kunnen ze terecht als deze later opkomen?
  2. Neem de tijd om naar mensen te luisteren, zowel in de aanloop naar de verandering, tijdens de uitvoering als in de borgingsfase.
  3. Laat stiltes vallen. Een mooie tip uit een module open interviewen die ik ooit volgde: “Tel eens rustig tot tien (in je hoofd) en je zult zien: in 9 van de 10 gevallen gaat de ander door met praten… en merk je dat hij nog helemaal niet klaar was met zijn verhaal”. Mensen hebben de neiging om stiltes te willen vullen, en vooral wanneer je ergens een leidende rol hebt zal je je vaak verantwoordelijk voelen om het gesprek gaande te houden. Maar stiltes zijn ook onderdeel van het gesprek; zij zijn nodig om informatie te laten bezinken, voor reflectie en voor het verwoorden van een reactie.
  4. Naast stiltes zijn er ook ander manieren om te zorgen dat mensen de ruimte voelen om hun gedachten en gevoelens te uiten. Wees oprecht geïnteresseerd in wat ze vertellen, en zet hierbij je eigen gedachten en gevoelens (die ongetwijfeld de kop opsteken) even opzij. Knik, Hmmm, vraag door: “o..?” of “Kan je hier meer over vertellen?”. Wees volledig bij het verhaal van de ander.
  5. Bij oud zeer is het belangrijk om snel tot de kern te komen en de ander te helpen om verder te gaan. Anders uit het zich in weerstand en kan het de verandering tegenwerken. Een handig ezelsbruggetje dat hierbij kan helpen is WELKE (Uit ‘Uw brein als medicijn’ van dr. David Servan-Schreiber):
    W – Wat is er gebeurd?
    E – Emotie: Hoe voelde je je daarbij?
    L – Lastigste: Wat was hier het lastigste aan?
    K – Klimmen: Wat heb je nodig om weer in het zadel te klimmen, om weer verder te gaan?
    E – Empathie: Toon empathie, dit is rot geweest voor de ander en het is fijn als je dat erkent.
  6. Gebruik humor en maak grapjes. Dit kan helpen relativeren en zware issues luchtiger maken. Daarnaast werkt lachen aanstekelijk en brengt het plezier in de tent. Een dosis zelfspot kan geen kwaad en is een relatief veilige manier om iets grappigs te zeggen in een omgeving die je niet goed kent.

Met deze zes tips wordt zorgvuldige communicatie een veranderkundig instrument dat ervoor zorgt dat de verandering landt en blijft. En dat is uiteindelijk meestal de bedoeling.

Herken je dit? Of heb je misschien de ervaring dat dit niet gebeurde, waardoor je je niet gehoord voelde en de verandering over jou heen werd uitgerold? Of misschien heb je nog wel andere tips? Ik zie je reactie graag tegemoet.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

[…] In dit voorbeeld zijn de werkzaamheden gecommuniceerd via de lokale krant, op de website van de gemeente en is er een bord geplaatst. ‘Communicatie bij verandering’ klinkt misschien als een open deur, maar je zult de medewerkers de kost moeten geven die geen idee hebben van de veranderingen die er in hun organisatie gaande zijn. En wanneer het hen niet raakt (ze fietsen nooit in de omgeving van de Laan van Meerdervoort in Den Haag), is daar misschien ook niets mis mee. Het komt echter ook voor dat er opeens iets is veranderd in hun werkproces en medewerkers hiermee geconfronteerd worden zonder dat ze weten wat de aanleiding hiervan is en welke omleiding ze moeten volgen. Gevolg: ze doen gewoon wat ze altijd al deden en ploegen dwars door de werkzaamheden heen. Hierdoor ontstaat extra werk, frustratie en wrijving. Daarom is communicatie toch het eerste aspect dat ik wil noemen. Belangrijk is om de communicatie over de verandering via verschillende kanalen te laten verlopen: werkoverleg, zeepkistsessies, intranet, nieuwsbrieven, etc. zodat iedereen bereikt wordt en er ruimte is voor dialoog. De manier waarop de boodschap wordt overgebracht is ook van belang; hierover schreef ik eerder mijn blog Zorgvuldige communicatie als veranderkundig instrument. […]

x
x