Channels

Iedereen wil vertrouwen! Toch hebben maar weinig leiders de moed om het daadwerkelijk te geven. En door te zetten als het lastig wordt. Mijn ervaring is dat ze wel weten dat vertrouwen geven heel belangrijk is. Ze weten alleen niet goed wat te doen als vertrouwen beschaamd wordt.

De meeste leiders trappen dan in de valkuil om zaken naar zich toe te trekken. Of ze leggen regels en procedures vast. Of dragen oplossingen aan voor problemen die de verantwoordelijkheid zijn van medewerkers. Leidinggevenden vinden het vaak moeilijk te accepteren dat iedereen op een eigen manier doelen bereikt. De weg naar het behalen van doelen moet je over laten aan je medewerkers. Waar heb je ze anders voor aangenomen?

Voor medewerkers is echter niets frustrerender dan een leider die het iedere keer beter denkt te weten. Eentje die oplossingen aandraagt voor problemen die ze zelf willen oplossen. Leiders willen controle omdat ze dan het eindresultaat in handen denken te hebben. Controle, denken ze, geeft houvast en veiligheid. Terwijl je precies het tegenovergestelde creëert. Mensen voelen bemoeienis en controledrang, worden lui, initatiefloos en ongemotiveerd. Waardoor doelen niet bereikt worden.

De controlecirkel

Het is een cirkel waar menig leider in vast zit; het vertrouwen wordt beschaamd (er worden bijvoorbeeld fouten gemaakt), leiders trekken zaken naar zich toe, gaan harder werken en komen niet toe aan dat wat ze echt willen; medewerkers coachen, visie uitstippelen of nieuwe producten/diensten verzinnen.

Het volgende voorbeeld illustreert hoe deze cirkel werkt en hoe je er uitkomt.

Koen, Thea en Jan vormen de directie van een middelgroot accountancybedrijf .Weken van 70 uur zijn geen uitzondering. Ze zijn te weinig thuis bij partner en kinderen wat hen lang niet altijd in dank wordt afgenomen. Ze zouden meer thuis willen zijn en ook zakelijk gezien meer tijd willen hebben voor het uitzetten van langetermijnstrategie, maar hebben geen idee hoe dit te realiseren. Ze vinden dat hun medewerkers vaak niet die inzet tonen die ze graag zien waardoor regelmatig doelen niet gehaald worden. Ze voelen zich genoodzaakt zo veel mogelijk bij te springen en zaken naar zich toe te trekken om te redden wat er te redden valt.

Tijdens het begeleiden van dit directieteam ontdekten we dat het team vastliep in de controlecirkel. Ik vertel dat ze deze cirkel zelf gecreëerd hebben. Het is normaal dat medewerkers af en toe fouten maken en niet goed presteren. Belangrijk is om dan niet in de kramp te schieten en zaken over te nemen maar uit te zoeken waar dit aan ligt. Onbewust legden de teamleden de oorzaak van de problemen bij de medewerkers neer, raakten gefrustreerd en vonden daardoor dat medewerkers moesten veranderen. De problemen konden toch niet door henzelf veroorzaakt zijn? Zij werkten toch keihard?

Helaas was dit wel het geval. Hun harde werken was ontstaan doordat ze zaken naar zich toe trokken waar ze niet verantwoordelijk voor waren. Met als resultaat dat medewerkers achterover gingen leunen, lui werden en ongemotiveerd. Ze zagen hun toegevoegde waarde niet meer. Ze werden te weinig gezien en gewaardeerd en dat is dodelijk voor de motivatie van medewerkers.

Behandel de mensen als volwassenen

Dankzij mijn jarenlange ervaring in het begeleiden van leidinggevenden weet ik dat medewerkers pas gaan floreren als leiders coachend leidinggeven. Dit heeft geleid tot mijn 6 V- model: Geef vertrouwen, verantwoordelijkheid en vrijheid. En Creëer Visie, verbinding en veiligheid.
Dit model gaat ervan uit dat je medewerkers behandeld zoals jezelf behandeld wilt worden. Want, bedenk maar eens hoe jouw ideale leidinggevende jou aanstuurt.

Het betekent dat je mensen serieus neemt. Mensen hebben een basisbehoefte om gezien, gewaardeerd en gehoord te worden en willen vrijheid om zaken op een eigen manier in te vullen. Als medewerkers dit voelen gaan ze vanzelf meer verantwoordelijkheid nemen.

Het kennen van het 6 V-model is echter niet voldoende. Je kunt dit pas toepassen als je als leider begrijpt waarom bepaalde V’s lastig voor je zijn. Onbewust worden we namelijk gesaboteerd door onszelf in het bereiken van onze doelen.

Het directieteam ontdekte dat ze last had van de valkuilen controle-drang en te resultaatgericht zijn. Dit gedrag kwam voort uit aannames: medewerkers zijn lui, niet gemotiveerd, werken niet hard genoeg en tonen te weinig inzet.
Ze leerden inzien dat deze gedachtes niet de waarheid waren. Dat het hun bril was waarmee ze naar de werkelijkheid keken en ze daarmee hun medewerkers enorm tekort deden.

Het directieteam besefte steeds meer dat leidinggeven aan een ander begint met leidinggeven aan jezelf. De teamleden ontdekten dat hun valkuilen voortkwamen uit hardnekkige overtuigingen als ‘ik ben niet goed genoeg’ en ‘ik mag niet falen’. Het besef hiervan, gevolgd door de acceptatie van dergelijke pijnlijke gedachtes, zorgden er voor dat ze stapje voor stapje anders met de situatie omgingen.

Ze zetten een stap door veel meer tijd te besteden aan het coachen van hun medewerkers. En stelden vragen om de medewerkers te begrijpen. Dit leidde ertoe dat medewerkers de aandacht kregen die ze verdienden. En weet je wat zo mooi is? Voor dit proces heb je alleen tijd als je loslaat, als je de moed hebt om te vertrouwen.

Marjan Haselhoff. Meer weten over dit onderwerp? Lees dan mijn onlangs verschenen boek De moed om te vertrouwen Leidinggeven is controle houden door los te laten.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Helder artikel. Meer praktische handvatten hoe je verantwoord loslaat en vertrouwt vind je in het boek Huis van vertrouwen. http://www.huisvanvertrouwen.nl

Dank voor je reactie Marijke. Leuk dat je een tip geeft voor een boek. Ik ga het even bekijken.

Top verhaal, jammer dat er maar weinig managers zijn die de kracht hiervan inzien.
Zelf heb ik me gespiegeld in deze, en kan uit ervaring zeggen dat het werkt.
Marjan dank je voor dit verhaal.

x
x