Channels

Organisaties bereiken sneller de grenzen van hun huidige fase van werken en organiseren. Ze kampen vaker met strategische ontwikkelopgaven. Mensen in de organisatie moeten veerkrachtig en flexibel mee doen en zich continu ontwikkelen. Van leidinggevenden verwacht men dat ze leiden en begeleiden vanuit dezelfde flexibiliteit en wendbaarheid. Deze vereisten voor de organisatie, medewerkers en leidinggevenden staan op gespannen voet met dat wat nu vanuit automatische reacties vaak gebeurt.

Wat er nu vaak gebeurt

Mensen vinden verandering van nature lastig. Hun automatische reacties op veranderen is precies het omgekeerde van wat je zou willen zien. In plaats van meebewegen zie je vaak dat mensen ‘tegenbewegen’. Ze houden bij verandering vast aan wat ze gewend zijn en beschermen wat er nu is.

Leidinggeven hebben jarenlang geleerd dat je veranderingen kan managen. Dat staat op gespannen voet met wat men in deze omstandigheden van een leidinggevende nodig heeft. Van tevoren alles plannen en sterke focus op de inhoud leiden af van wat er op dat moment gebeurt en wat er nodig is.

“Verandering willen managen gaat voorbij aan het schakelen in het moment, met het oog voor de emoties, beleving en belangen van betrokkenen.”

De druk die zo ontstaat leidt in organisaties tot focus op de korte termijn. De neiging is groot om je vooral bezig te houden met de huidige vraagstukken en problemen. Deze ‘alle hens aan dek’ aanpak versterkt alleen maar meer de druk op het voortbestaan van én op het welzijn in de organisatie.

In de greep

Door automatische reacties gedreven houden alle betrokkenen elkaar, onbewust en onbedoeld, in de greep. Verandering is voor iedereen spannend. Het nog niet weten hoe verder en de onduidelijkheid over de eigen zakelijke toekomst triggert een menselijke behoefte aan controle.

Leidinggevenden proberen vaak grip op de situatie te houden door expliciet voor te schrijven wat én hoe ze willen dat medewerkers mee doen. Leidinggevenden pakken zelf problemen op en zijn nauw betrokken bij het oplossen ervan. Dit is hun manier om met hun verantwoordelijkheid voor het resultaat, succes en voortbestaan van de organisatie om te gaan.

ArrayLeidinggevenden laten hiermee weinig ruimte aan medewerkers om zelf te ontdekken hoe ze met de zich ontwikkelende omstandigheden kunnen omgaan. Het effect hiervan is dat medewerkers zich minder en minder uitgenodigd voelen om mee te doen. Hoe meer er voor hen bedacht en gedaan wordt, hoe meer zij verlies van controle ervaren én hoe minder ze meebewegen.

En des te minder medewerkers meebewegen, des te meer leidinggevenden de behoefte voelen om de teugels strak aan te halen. Dit is het negatief versterkende patroon waarmee beide groepen elkaar in de greep houden.

Het wrange van de hele situatie is dat beide groepen hetzelfde ervaren en hetzelfde willen.

Ze vinden het allen spannend. Ze willen allen dat er naar hun wordt geluisterd. Ze willen allen op een plezierige manier met elkaar werken met oog en aandacht voor ieders rol en bijdrage. Ze willen allen dat ze deze omstandigheden met elkaar succesvol het hoofd kunnen bieden. Ze willen allen dat de organisatie blijft bestaan. Hoe komen ze uit elkaars greep?

Van grip naar begrip

Hoewel er met de behoefte aan grip zelf niets mis is, is het automatische effect ervan op ieder gedrag wel desastreus. Er is dus iets anders nodig. Ik noem dat begrip, in meerdere betekenissen van dat woord.

  • Begrip van de situatie
    Dit gaat over het begrijpen van het onbewuste effect van de veranderende omstandigheden. Hierbij helpt psychologische en systemische expertise. Bijvoorbeeld over menselijke basisbehoeftes, over automatische reflexen en hoe zij kunnen leiden tot hardnekkige patronen. Ook inzicht in je eigen gedrag en valkuilen is nuttig, om jezelf én zelfs andermans gedrag beter te begrijpen.
  • Begrip voor elkaar
    Dit gaat over begrip voor ieders beleving van de situatie, voor wat de noodzaak tot ontwikkelen met ieder doet. Dit breng je in de praktijk door je in te leven in andere betrokkenen, door vragen te stellen én door echt te luisteren naar het antwoord.

“Begrip vergroot je oplettendheid tijdens het verander- en ontwikkelproces.”

Denkbeelden verkennen

Gelukkig kan je begrip ontwikkelen. Dat start met het verkennen van je eigen denkbeelden over verandering en ontwikkeling.

“Denk jij dat je verandering kan managen?

Denk jij dat je andere mensen kunt bewegen zich te ontwikkelen?

Denk jij dat je verantwoordelijk bent om problemen voor anderen op te lossen?”

Ik nodig je graag uit om andere denkbeelden te leren kennen en verkennen. Ze maken je leven in veranderende omstandigheden makkelijker. Ze helpen je om je dagelijkse ervaringen anders te kleuren.

Inzicht in je denkbeelden draagt bij aan meer begrip, zodat jij minder behoefte voelt om grip te houden.

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Managers willen inderdaad veranderingen maar al te vaak naar hun hand zetten en geven medewerkers te weinig ruimte om zich kansrijk te ontwikkelen. Zowel in het belang van de organisatie als in hun eigen belang.
Een echte leider heeft de macht en zou de visie moeten hebben om dit te doorbreken. Beperk de bevoegdheden van het hiërarchieke management en leg deze met behulp van bijvoorbeeld intern ondernemerschap bij de medewerkers.
De oplossing begint dus bij de eindverantwoordelijke leider en de klanten/afnemers die dit ook willen. De medewerkers willen ook meer verantwoordelijkheden oppakken mits goed aangepakt.
Zie voor meer informatie http://www.samenondernemen.nl

Beste Wouter, met plezier lees ik je reactie op mijn column ‘leidinggevenden en medewerkers houden elkaar in de greep’. Jouw voorgestelde oplossing kan zeker bijdragen aan meer samenwerking én benutten van ieders talenten. Dat vraagt inderdaad van leiders dat zij de ruimte durven geven aan medewerkers om bij te dragen op een manier waaraan ze zelf invulling mogen geven. Hiermee benadruk je de boodschap die ik met deze column wil uitdragen. Wat ik daar graag aan toevoeg is dat het vaak makkelijker klinkt dan het in de praktijk blijkt te zijn. Zo gezegd is niet altijd zo gedaan!
Om beter te begrijpen waarom het nog niet altijd makkelijk is of lukt, is een verkenning van de meer onbewuste processen van waarde. Voorbij praktische oplossingen over hiërarchische lijnen kom je inderdaad in het domein van willen, kunnen én ook mogen meewerken. Dat is waarom ik er, naast praktische oplossingen, voor pleit om aandacht te besteden aan wat er in onzichtbare, onbewuste processen tussen mensen, tussen leidinggevenden en medewerkers gebeurt. Dat vraagt inzicht in je eigen doen en laten, en dat van anderen. Dat is naar mijn idee het startpunt voor succesvolle ontwikkeling! Als je hier meer over wilt weten, je ontdekt het in de inspiratiesessie ‘verandering is mensenwerk’: https://www.knoophetaanelkaar.nl/inspiratiesessie

[…] Van kwaad tot erger of van goed naar beter? De onbedoelde dynamiek van organisatiepatronen. Leidinggevenden en medewerkers houden elkaar in de greep De behoefte aan grip zet ontwikkeling van en in organisaties […]

x
x