Channels

Casus: hoe Familiehulp de piramide van TSN van de ene op de andere dag veranderde in een netwerk van tweehonderd volkstuintjes.

‘Toen Jos de Blok met Buurtzorg begon, had hij het makkelijk. Hij kon gewoon een nieuwe organisatie neerzetten. Wij moeten het doen met een bestaande organisatie en medewerkers die niet willen veranderen.’ Ik heb het managers bij herhaling horen zeggen. Hun argument gaat inmiddels niet meer op, want in april 2016 nam Buurtzorg ruim 2.300 medewerkers van het failliete TSN Thuiszorg over. De medewerkers zijn veelal van het type Mien Dobbelsteen: niet lullen, maar poetsen. Ze werken nu in zelfsturende teams onder de naam Familiehulp (in sommige plaatsen bekend als Buurtdiensten) en volgens de filosofie van Buurtzorg. Door de nieuwe manier van organiseren worden cliënten beter geholpen, hebben medewerkers het meer naar hun zin en kunnen de overheadkosten tot een minimum worden beperkt. Hierdoor is een verlieslatende organisatie in één klap winstgevend geworden. Hoe hebben ze dit aangepakt?

Geleidelijk veranderen of met een big bang?

TSN telde in totaal 12.000 medewerkers en het liefst hadden ze al deze mensen een nieuwe toekomst bij Familiehulp gegund. Organisatieactivist Jaap Peters, één van de initiatiefnemers van de doorstart, legt uit waarom dat niet kon. ‘Het probleem is dat de huishoudelijk hulp sinds de transitie in 2015 door gemeenten wordt georganiseerd. Elke gemeente heeft daarvoor zijn eigen regeling en het zou veel te veel tijd hebben gekost om met alle gemeenten een contract af te sluiten. Daarom hebben we op een gegeven moment gezegd: zo gaan we het doen, en als jullie dat niet willen, dan niet.’ Met ‘zo’ doelt hij op de eenvoudige filosofie van Buurtzorg. In een café in Baarn licht Jos de Blok toe wat die is. ‘Om te beginnen hebben we ons afgevraagd: waar is thuiszorg voor bedoeld, welke problemen hebben mensen, wat kunnen we doen om te helpen? Ons uitgangspunt daarbij is dat medewerkers hun werk onderling kunnen regelen. Daar hebben ze geen managers voor nodig.’

De aanpak

Qua aanpak hebben de initiatiefnemers zich afgevraagd wat het best zou werken: een geleidelijke verandering of via een big bang een omgeving creëren waardoor mensen het gelijk gaan doen? ‘We kozen het laatste, al vroegen we ons af of het risico niet te groot zou worden’, verklaart Jos. Ter voorbereiding zijn er bijeenkomsten georganiseerd voor groepen van tachtig tot negentig medewerkers om zo veel mogelijk direct contact te stimuleren. ‘Tijdens deze bijeenkomsten hebben we met elkaar gepraat. We hebben medewerkers voorgelegd: “Dit is wat we willen, zie je dat zitten?’ Toen kwamen er vragen uit de zaal zoals: “Krijgen we dan die en die manager nooit meer te zien?’ “Ja”, zei ik dan, “dat klopt” Er volgde een luid applaus.’ Jos begrijpt die opluchting wel: ‘De managers van TSN dicteerden hoeveel minuten je over het schoonmaken van de plee mocht doen. Belachelijk. Op een gegeven moment werden medewerkers zelfs geïnstrueerd om niet met hun cliënten te praten. Want dan konden er discussies ontstaan met een negatieve afstraling op TSN.’

Afhakers

Niet iedereen reageerde positief op het voorstel, geeft Jos toe. ‘Sommige medewerkers vonden het niet eerlijk dat ze managementtaken moesten uitvoeren, zonder dat ze daar een managementvergoeding voor kregen. Een aantal mensen liep boos weg.’ Uiteindelijk haakten er op basis van deze gesprekken ongeveer twintig mensen af. De overige medewerkers wilden graag hun baan behouden. Ze werden op basis van hun postcode ingedeeld in zelfsturende teams van maximaal twaalf personen. Zo ontstond er van de ene op de andere dag tweehonderd teams bij achttien verschillende gemeentes. Jos licht toe hoe ze dat hebben aangepakt: ‘We hebben ieder team een laptop en een telefoon gegeven. Omdat ze geen kerstpakket hadden ontvangen, kregen de medewerkers bovendien een cadeautje om onze waardering te uiten.’ Volgens Jaap heeft deze ommezwaai het vak van veranderkunde een andere dimensie gegeven. ‘We hebben de piramide van TSN van de ene op de andere dag veranderd in een netwerk van tweehonderd volkstuintjes. Nu is het aan de medewerkers om hier organisch in te groeien.’

Een hectische start

Voor medewerkers betekende de nieuwe werkwijze een flinke omslag. Ze waren gewend om individueel te werken en aangestuurd te worden door een manager. Ineens zijn ze onderdeel van een zelfsturend team waar ze verantwoordelijk zijn voor: roosters, het regelen van vervanging bij vakantie of ziekte, het registreren van uren, de verantwoordelijkheid voor de resultaten van het team en het aannemen van nieuwe medewerkers.

In het diepe gegooid

Om de teams te begeleiden werden er regiocoördinatoren aangesteld. Eén van hen is Marina Brokking. Ze is verantwoordelijk voor 140 medewerkers in de regio Den Haag en kan zich de start van Familiehulp nog goed herinneren. ‘Het was een enorm hectische periode. De medewerkers zijn echt in het diepe gegooid en dat leverde honderden verontruste telefoontjes per week op. Er was veel boosheid en onzekerheid rond de overgang.’ Voor veel medewerkers is het de zoveelste keer dat ze van werkgever veranderen, want ook TSN was het resultaat van diverse fusies en overnames.

Tegelijkertijd merkt Marina dat het met de motivatie wel goed zit. ‘Veel medewerkers gingen gewoon naar hun cliënten om het gebruikelijke werk te doen, zonder dat ze duidelijkheid hadden over hun contract. Dat zegt iets over de hechte relaties die medewerkers met hun cliënten hebben.’ Daarnaast moesten de medewerkers wennen aan de ruimte die ze krijgen. Natuurlijk zijn er kaders waarbinnen de teams werken, maar er is ook veel autonomie.

Rol van de regiocoördinatoren

Dat uit zich onder andere in een meer coachende rol van de regiocoördinatoren en dat is heel anders dan de controlerende stijl die TSN-managers hanteerden. ‘Ik stel vooral vragen zoals: wat heb je zelf bedacht, of: wat heb je al gedaan, en: wat zou je nog meer kunnen doen?’ Dat zijn de medewerkers niet gewend. Sommige teams pakken de nieuwe werkwijze snel op en komen helemaal tot bloei. Jos herinnert zich een mooi voorbeeld: ‘In Amersfoort was een lastige situatie ontstaan waar medewerkers van Buurtzorg verantwoordelijk voor waren. De mensen van Familiehulp zeiden: laat ons dat maar doen. Het lukte hen wel om het op te lossen, terwijl ze veel lager zijn opgeleid.’ Andere teams hebben meer moeite met de transitie. Marina: ‘Als je niet gewend bent om op een computer te werken of als je de Nederlandse taal amper spreekt, dan heeft een laptop of een telefoon niet zoveel zin.’ Ze heeft flink wat uren besteed om medewerkers te leren met de computer te werken.

Wat te doen bij missers en onverwachte problemen

Daarnaast brengt samenwerken in teamverband de nodige uitdagingen met zich mee. Wat doe je bijvoorbeeld als iemand uit het team niet naar het overleg komt? In een traditionele organisatie is er een manager die deze persoon tot de orde roept. In een zelfsturend team moet je dat allemaal zelf doen. Marina: ‘Veel medewerkers vinden het echt een uitdaging om elkaar aan te spreken en samen problemen op te lossen. Wat helpt is als er iemand in het team zit die de nieuwe werkwijze snapt en het goede voorbeeld geeft.’ Ook tussen de teams zijn er grote verschillen. De teams in Den Haag Schilderswijk en Laak verzorgen zelf hun roosters en vakantieplanning. Maar bij het aannemen van nieuwe medewerkers hebben ze ondersteuning van Marina nodig. De teams in Scheveningen zijn zelfstandiger en nemen zelf nieuwe collega’s aan. ‘Vooral bij oudere medewerkers zie ik dat sommigen worstelen om meer verantwoordelijkheid te nemen. Zij hebben meer kaders en procesbegeleiding nodig. Jongere medewerkers pakken de nieuwe werkwijze vaak sneller op. Die zijn al gewend om met een computer te werken. Als ze merken dat ze het verschil kunnen maken nemen ze meer initiatief en worden ze creatiever.’ Een medewerker verwoordt het treffend: ‘Het leven is er wel mooier op geworden, maar niet per se gemakkelijker.

Eenvoudige filosofie

Ook Jos de Blok erkent dat zo’n verandering tijd kost. ‘Veel mensen zijn het afgeleerd om zelf de regie te voeren op hun werk. Als een leidinggevende dit keer op keer ontmoedigt, pas je je na verloop van tijd aan. Thuis vraagt je partner misschien nog: hoelang laat je je nog koeioneren?’ Jos heeft geleerd dat het cruciaal is om heel kritisch te zijn op zaken die macht uitoefenen op anderen. ‘Autonomie kan heel makkelijk teniet worden gedaan. Complexiteit leidt tot een gebrek aan overzicht en stimuleert dat de macht bij het anonieme systeem komt te liggen. Dan krijg je ongewenste bijwerkingen. Mensen worden overvallen door zaken. Dat noemen we dan beleid. Het is heel makkelijk om iets moeilijk te maken, maar het is heel moeilijk om iets makkelijk te maken.’ Een belangrijk speerpunt in de filosofie is dat de praktische en administratieve taken van elkaar worden gescheiden. Het aanmelden van cliënten en aanmaken van dossiers gebeurt in het kantoor te Almelo. Dit scheelt administratieve rompslomp voor de teams. De praktische werkzaamheden worden door de teams zelf geregeld. Een goed systeem is daarbij essentieel.

Transparante ICT

De teams van Familiehulp gebruiken hetzelfde ICT-faciliteiten als zusterorganisatie Buurtzorg. Dat is prettig, merkt Marina. ‘Deze systemen zijn zeer transparant en plat. Alleen voor het hoogstnoodzakelijke zijn er richtlijnen, dus medewerkers krijgen veel ruimte om een eigen werkwijze te ontwikkelen die past bij hun situatie.’ Op het communicatieplein, een interne website, kunnen medewerkers met elkaar overleggen en hulp inschakelen van andere teams. Daarnaast is er een administratief systeem waar dossiers van cliënten op staan. De meeste teams hebben zelf een appgroep opgezet om zaken met elkaar af te stemmen. Wat vroeger door de managers werd gedaan, regelen ze nu zelf. Jos legt uit waarom dat zo belangrijk is: ‘Het risico bij leiderschap is dat het gekoppeld wordt aan personen en programma’s. We zien het heel snel hiërarchisch in plaats van functioneel. Hierdoor ontstaat er een enorme kloof tussen de top en de werkvloer. Leiderschap en management gaan vaak over macht; ze worden genomen in plaats van gegeven. Dat werkt een tijdje, maar dan heb je mensen uitgeperst en werkt het niet meer. Zo hebben managers in de zorg een zorgvuldig opgebouwd ecosysteem om zeep geholpen. Bij onze medewerkers geeft het team op een natuurlijke manier autoriteit aan de persoon met de meeste ervaring. Leiderschap wordt gegeven en niet genomen.’ (redactie: ‘leiding geven’ in twee woorden).

Groei en ontwikkeling

Ruim twee jaar verder hebben de medewerkers van Familiehulp een enorme groei doorgemaakt. Eén van hen deelt haar enthousiasme: ‘Ik vind het heerlijk om voor Familiehulp te werken en ik hoor van collega’s dat ze ook meer plezier in hun werk hebben.’ Het werken in teamverband blijkt een belangrijke factor. ‘Als er iemand ziek is, steunen we elkaar en vallen we voor elkaar in. Hierdoor ziet de cliënt minder vaak nieuwe gezichten en kunnen wij doen waar we goed in zijn: mensen helpen bij datgene wat de familie niet kan.’ Ook in zakelijk opzicht staat de stichting er goed voor. De overheadkosten van Familiehulp zijn beperkt tot 8 procent. Mede daardoor kan de organisatie weer een bescheiden winst draaien, terwijl TSN een verlies maakte van 10 miljoen euro per jaar. Jaap Peters legt uit hoe dat kan: ‘Dat zit vooral in het ontbreken van managementlagen en al te uitbundige stafdiensten. Maar ook het ziekteverzuim is sinds de doorstart gedaald van 12 procent naar 4,5 procent.’ Alhoewel zelfsturing ooit is begonnen in een productieomgeving wordt er vaak gedacht dat het alleen werkt met hoogopgeleide medewerkers. Dit vooroordeel wordt door de medewerkers van Familiehulp tenietgedaan. Marina geeft vol trots een voorbeeld: ‘Eén van de huishoudelijke hulpen heeft zich zo kunnen ontwikkelen dat ze regiocoördinator is geworden. Ze heeft initiatief getoond toen er een vacature was en nu coacht ze andere teams. Prachtig toch?’

Ronald van der Molen, auteur van: ‘De kracht van organisch leiderschap‘. Inleider op Het Grootste Rijnland Praktijkfestival op 20 juni in Deventer.

Over het ontstaan van Stichting Familiehulp en de eerste jaren van haar bestaan verscheen eerder op deze site:

 

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Mooie casus. Een voorbeeld voor andere organisaties? Ja, mits ze op eenzelfde manier een geografisch verspreide klantvraag kunnen beantwoorden met regionaal verspreide aanbieders, die weinig middelen (kantoor, installaties voor productie) nodig hebben.
In andere gevallen is het Buurtzorg/Familiehulp-model niet zomaar te kopiëren. De politie is bijvoorbeeld al ingewikkelder; natuurlijk is er een wijkagent/-team maar ook de aanpak van landelijk/internationaal opererende criminaliteit.

Echt een heel mooi verhaal. Ik heb onlangs het boek van Laloux gelezen die ook helemaal gelooft in deze manier. Wat ik altijd mis in dit soort verhalen:

Wat zijn de nadelen van werken op deze manieren. Op die manier krijg je veel meer een uitgebalanceerd beeld. Nu schets je een soort utopie en ik geloof niet dat die bestaat. Sterker nog google er maar eens op, je leest heel veel nadelen. Ik vind de oordelen naar de eerdere organisatie ook niet nodig, ik denk dat het belangrijker is om te benoemen, wat levert het meer op om op deze manier te werken.
Net zoals wanneer je een nieuwe klant wil binnenhalen. Ik zal nooit zeggen de concurrent is “dom/Stom” want die doet dit of dat, maar ik zeg: wij doen dit en dat levert dit op.

Ook in dit artikel wordt het doel weer verward met het middel. Zelfsturing is soms een goede oplossing, maar vaak helemaal niet. Hangt van de context af en hoe hoog de nood is. Soms is splitsen of stoppen veel beter. Of een integrale veranderaanpak. De vraag is: hoe kies je de juiste veranderaanpak?

Wees gewoon eens eerlijk over wat werkt en wat niet. Ipv mensen wondermiddelen voortoveren. Mvg Tony.

x
x