Channels

Onder de paraplu van Buurtzorg werd twee jaar geleden Stichting Familiehulp opgericht, na het failliet van de grote thuiszorgorganisatie TSN. Dat proces heeft volgens ons (DeLimes) het vak verandermanagement een extra dimensie gegeven, die overigens nog lastig precies is te duiden. Als je (a) de juiste randvoorwaarden creëert en (b) voldoende warme ondersteuning biedt, kom je kennelijk een heel eind om een verlieslatende onderneming in één klap winstgevend te maken.

Als het zo simpel is, zo vragen andere organisaties zich inmiddels af, zou dat bij ons ook kunnen? Wij denken van wel. Inmiddels hebben we een paar koplopers, maar dat woord klinkt heldhaftiger dan het is. Iets nieuws gaat nu eenmaal met vallen en opstaan. We zouden ze eerder omschrijven als organisaties die hun nek durven uit te steken en de vakmensen echt als vertrekpunt nemen. Daarbij gaat het vooral om opnieuw leren, met name voor stafdiensten en management en voor ons als begeleiders. Loslaten als deugd! Het Rijnland Praktijk Festival op 24 april biedt daarvoor een goede gelegenheid, met tientallen praktijkvoorbeelden van organisaties die volop bezig zijn met zo’n omslag. Uit allerlei sectoren, van jeugdzorg tot woningcorporaties en van bedrijfsleven tot sociaal domein. Ze presenteren zich niet zozeer als best practices, maar komen vooral ook vertellen over de voetangels en klemmen op de hobbelige weg naar succes.

 Om het geheugen even op te frissen: in november 2015 werd het faillissement van TSN Thuiszorg aangevraagd, een organisatie met 12.000 medewerkers huishoudelijke hulp in 300 gemeenten. Na veel onzekerheid, acties en rechtszaken mocht Stichting Familiehulp, onder de paraplu van Buurtzorg Nederland, ruim 2.300 medewerkers overnemen. Die gingen in april 2016 van de ene dag op de andere werken volgens het concept van Buurtzorg. Zie: Een zelfsturende reorganisatie? Bestaat dat? Thuishulpmedewerkers TSN nu in zelfsturende teams bij Familiehulp.

Een zelfsturende reorganisatie

Het gevaar van een mooie casus als Familiehulp is dat we eindeloos gaan zoeken naar de ‘geheime’ succesfactoren. Maar er is geen siver bullet, geen one size fits all. Ricardo Semler (flink kalend) zei het laatst heel treffend bij zijn bezoek aan Nederland: dat is alsof ik mijn kapper een foto van George Clooney laat zien en dan zegt: ‘Zo’n kapsel wil ik ook’.
Laten we voorop stellen dat het succes in dit specifieke geval zit in de 2.300 medewerkers zelf. Zij zijn de kritieke succes-actoren, die met minimale steun iets voor elkaar hebben gekregen wat vooraf door velen voor onmogelijk werd gehouden. Zonder kampioen of goeroe.

Misschien is het geheim juist wel dat er minimale steun was. Dat de vrouwen het zelf moèsten doen. Als je wilt veranderen van A naar B, doe dat dan op de manier van B. Dus als je naar zelfsturing wilt (of welk ander woord je er ook aan geeft), zou er sprake moeten zijn van een zelfsturende reorganisatie. En als je eigenaarschap wilt, dan helpt het niet als je van tevoren alles voor de ander gaat uitdenken en op papier zetten. Als een Lego-doos waarbij ieder steentje al betekenis heeft gekregen daar ergens in de fabrieken van Lego, zodat voor het kind alleen maar een legpuzzel rest. Hoezo eigenaarschap? Hoe meer managers, stafdiensten en adviseurs vooraf bedenken (denken voor de ander), hoe minder de uitvoerenden dat zelf zullen doen en hoe meer er valt te ‘implementeren’. In die zin zijn het communicerende vaten.

Management bashen of leiding geven?

Nee, management bashen is hier zeker niet de bedoeling, het gaat over de nieuwe rol van leidinggevenden. We kunnen simpelweg niet zonder leidinggevenden, hooguit met minder. Buurtzorg is ook niet uit het niets ontstaan, Jos de Blok pakte de leiding en gaf het concept handen en voeten. Lees: gaf en geeft richting. Dat sluit uitstekend aan bij de woorden uit 1925 van de Amerikaanse sociologe Mary Parker Follett (1868-1933):

Leiderschap wordt niet gedefinieerd door het uitoefenen van macht, maar door de autonomie te vergroten van diegenen die geleid worden. De vraag is niet hoe we mensen kunnen controleren, maar hoe we samen enige controle over een situatie kunnen krijgen.

Leiding geven bestaat dus niet voor niets uit twee woorden. Een prachtig inzicht van deze vrouw die één van de eerste vrouwelijke studenten was van de prestigieuze London School of Economics. De kernvraag is daarmee: Hoe geven we de leiding over aan de ander? Antwoord: Zoals een blinde dat doet aan een geleidehond, in het volste vertrouwen dat de hond intelligent ongehoorzaam kan zijn en ingrijpt als het nodig is. En bovendien probleemoplossend vermogen aanbiedt. Voor een blinde een must, voor een ziende misschien nog des te moeilijker: loslaten.

Is de casus Familiehulp voor herhaling elders vatbaar?

In het geval van Familiehulp waren er een paar specifieke omstandigheden. Er was sprake van een faillissement (burning platform) en er was een mooi perspectief (een ‘doorstart’ als Familiehulp op basis van de onderliggende principes van Buurtdiensten, een op dat moment al bestaande dochter van Buurtzorg). Meer was er niet. Ja, een voorlichtingsavond waar vragen konden worden gesteld. En er waren enkele vooral ook vriendelijke regiocoördinatoren die bereikbaar waren als het even niet lukte. Niet onbelangrijk: de automatisering op de achtergrond was wel op orde. De teams hadden een begrijpelijk dashboard en konden dus ‘achter het stuur’.

Klanten zijn tevreden en de medewerkers ook. Daarbij twee kanttekeningen:

  • Niet alles gaat perfect, het blijft mensenwerk, maar de problemen die zich voordoen kunnen telkens adequaat worden opgelost;
  • Niet iedereen is blij met zelfsturing. Een grote mate van autonomie is fijn, maar gaat ook gepaard met meer verantwoording en meer zaken waar je nu over gaat (o.a. plannen en roosteren). Dat maakt het leven niet altijd gemakkelijker. Voorheen delegeerde je een probleem naar je manager: ‘Is jouw pakkie an!’

Afgelopen jaar is ons (DeLimes) een paar keer gevraagd: zou dat bij onze organisatie ook kunnen, maar dan zonder faillissement? De reden voor die vraag blijkt tweeledig. Kennelijk is zo’n ‘andere werkwijze’ een stuk goedkoper, want Familiehulp maakt weer een bescheiden winst (klopt). En we horen goede verhalen, dat het ook ‘lekker loopt’ (klopt ook). Met ook nog eens een aanzienlijk lager ziekteverzuim. Ons antwoord: we hadden er geen ervaring mee: werken alsof het een faillissement is. We zijn natuurlijk wel dol op taaie vraagstukken en kregen het vertrouwen van de opdrachtgevers.

Helpers weg, snuffelmuizen gevraagd!

We hebben ons destijds steeds opgesteld als de adviseur van de betrokken medewerkers, en dat doen we nog steeds. Dat is minder logisch dan het lijkt. Je bent immers ingehuurd en wordt betaald door het management. De vertrouwensrelatie moet echter ontstaan met de rechtstreeks betrokken medewerkers. Dat zijn er soms honderden. We spreken met hen in kleine groepen, aanvankelijk ook in het bijzijn van directieleden en/of bestuurders die doorgaans vooral nog eens wijzen op de noodzaak van de veranderingen vanwege de kosten. Zeker in de langdurige zorg is dat een terugkerend thema. In andere sectoren spelen andere argumenten een grote rol zoals slim willen organiseren of richting een ‘agile’ onderneming willen groeien om meer maatwerk te kunnen leveren en sneller te kunnen reageren, kortom beter te kunnen presteren. Lagere kosten, door minder overhead, is dan ‘slechts’ een interessante bijvangst.

Basisvoorwaarden

Als de ground condition goed is, dan is er mogelijk vruchtbare bodem. Om dat te bepalen vroegen/vragen we ons telkens vooraf drie dingen af:

  • Is er sprake van een voorste linie van vakinhoudelijke professionals met een beroepsopleiding? Hun cultuur hangt primair samen met het door henzelf gekozen beroep. Je hoeft aan een verpleegkundige, leerkracht of monteur niet uit te leggen wat de bedoeling van de organisatie is want daar gaan zij sowieso over. Kortom: is er sprake van serieus vakmanschap in de voorste linie?
  • Tweede punt: is de organisatie bereid een beweging te maken van verticaal (top-down) naar horizontaal (voorkant-achterkant)? Gelooft de leiding daar echt in? Zelfsturing vraagt zeker zoveel van de achterkant als van de voorkant! Dat wordt vaak vergeten in ‘organische processen’ – men begint met zelfsturende teams op de werkvloer en laat de stafdiensten en leiding meestal vrijwel volledig intact. Maar dat kan niet: in de nieuwe, horizontale organisatie zijn (voorheen vaak dominante) stafdiensten volledig faciliterend en dienstverlenend naar de voorkant. De kwestie is kortom: zijn de rechtstreeks betrokkenen bereid te kantelen.
    Dat betekent dus een dienende, minder strategische positie accepteren en jawel, in de praktijk ook een stevig krimp van de overhead. Enerzijds nemen de teams een aantal werkzaamheden over, anderzijds vervallen er simpelweg taken. Bij Familiehulp werden de overheadkosten met ongeveer 70% teruggebracht ten opzichte van de situatie bij TSN. Overigens deels noodzakelijk vanwege de ‘marktwerking’, de extreem lage tarieven die gemeenten hanteren voor hulpen in de huishouding.
  • Tenslotte de vraag: wil uit de groep medewerkers die het betreft een stuk of 15-20 mensen opstaan, de zogenaamde snuffelmuizen, die op pad gaan om een nieuwe brug te bouwen terwijl we eroverheen lopen? Het gewone werk moet immers ook doorgaan. Dat betekent, zo bleek in de praktijk, dat er vaak in de avonduren bijeenkomsten moesten worden gehouden ter voorbereiding van het omslagpunt.

Deze zogenaamde snuffelmuizen – zij trekken vanzelf een aantal anderen mee – gaan op zoek naar en op bezoek bij andere organisaties om zich te laten inspireren en de voor hen relevante, vaak praktische, vragen te stellen. Mede dankzij het kwartaalmagazine Slow Management (bezig aan de elfde jaargang) hebben we een fors bestand aan relaties en organisaties opgebouwd met een makkelijke entree. De snuffelmuizen krijgen een lijstje uit dat bestand en regelen het verder allemaal zelf (LEGO Freestyle). Het streven is zoveel mogelijk ontmoetingen van soortgelijke vakinhoudelijke professionals te organiseren: peer-to-peer leren. Vakmensen leren het gemakkelijkst en het best van vakmensen.

Meestal leiden deze bezoeken tot enthousiasme: de snuffelmuizen komen terug in vuur en vlam, met antwoorden op veel vragen, en de vooroordelen van de sceptici worden bijgesteld. Vervolgens ontstaat er een ‘omgekeerde implementatie’. De voorste linie – de mensen in het primaire proces – moet de achterste linie (leidinggevenden en stafdiensten) overtuigen dat ze in staat zijn zelf te gaan sturen. De begrijpelijke reactie van die laatsten is vervolgens dat zij meer (vergader)tijd nodig hebben om alles nog eens goed te doordenken. Eerst was de vraag: zijn jullie wel aan toe aan zelfsturing? Nu is de vraag: zijn wij er eigenlijk zelf wel aan toe? Geweldig toch, als een professional met een knipoog tegen zijn manager zegt: ‘Het lijkt wel of jij nu ineens weerstand hebt?’ Briljant. Denk nog eens aan die woorden van Mary Parker Follett: ‘Leiderschap wordt niet gedefinieerd door het uitoefenen van macht, maar door de autonomie te vergroten van diegenen die geleid worden.’

Hoezo, ‘whole system in the room?’

Ter afsluiting van het tienjarig bestaan organiseert Slow Management, samen met een aantal partners, een groot Rijnland Praktijk Festival op 24 april in Doorn. Een soort peer-to-peer uitwisseling op grote schaal, en dat ook nog eens over diverse sectoren heen met cases uit de zorg, het onderwijs, de jeugdzorg, het bedrijfsleven, gemeenten, woningcorporaties en het sociaal domein.

Uniek in zijn soort. Doorgaans bezoeken managers hun seminars en congressen over thema’s als verandering en leiderschap en rollen de opgedane ideeën en inzichten uit over de organisatie. De medewerkers van stafdiensten hebben hun eigen bijeenkomsten over vakinhoudelijke onderwerpen op hun eigen terrein. Zo ook de professionals. Dit festival beweegt zich juist op het kruispunt, en richt zich daarmee op de hele organisatie: als je alles wilt veranderen, moet je overal beginnen.

Geen gemakkelijke opgave voor de festivalorganisatie, want we plaatsen onszelf allemaal al snel in een van de hokjes van het systeem. En ook bijna alle informatie- en mediakanalen zijn ingericht volgens de traditionele ‘kokers’ van het Taylorisme. Denkers en doeners gescheiden, met scherpe lijnen tussen de verschillende functies. Er zijn aparte bladen en platforms voor bestuurders en managers, voor adviseurs en voor professionals. Op het gebied van HR, ICT en Finance, voor artsen en voor verpleegkundigen, in de thuiszorg en in de gehandicaptenzorg.

Steeds vaker spreken we over ‘get the whole system in the room’ als belangrijkste basis van de benadering dat je voor een duurzame verandering alle relevante stakeholders betrekt bij diagnose, visie op de toekomst en uitvoering. Maar op het gebied van het bij elkaar brengen, informeren en leren van elkaar is er nog een wereld te winnen.

De emancipatie van de werknemer is nog ver weg

Bovendien blijkt het – heel praktisch – met name voor vakmensen lastig om een dag vrij te maken voor zo’n event, ervaart de festivalorganisatie. Voor de ZP’er (Zelfstandige Professional) is het een flinke investering. Los van het entreebedrag wordt er die dag niets verdiend. En met de economie weer op volle toeren zien bedrijven hun vaste medewerkers niet graag een volle dag op een festival met onduidelijke opbrengst. Ook in andere sectoren doet de werkdruk zich gelden, met name in het onderwijs en in de zorg. Leerkrachten die graag in een workshop de ervaringen van hun bijzondere organisatievorm komen delen, gratis zelfs, maar noodgedwongen een vergoeding moeten vragen om hun vervanging te regelen. Anderen die dolgraag willen komen, maar niet uitgeroosterd kunnen worden op die dag. Zelfsturende teams die laten weten dat ze zich zouden willen inschrijven als deelnemer, maar geen eigen opleidingsbudget hebben. En wat te denken van het korte gesprek aan de telefoon, met de zorgprofessional die besloten had om een beeldscherm aan te schaffen op kosten van de baas – het ontbrak aan de juiste ICT-ondersteuning – en die vervolgens van de interim-manager te horen kreeg dat dit niet de bedoeling is van zelfsturing. ‘Heb jij een interim-manager als baas op een zelfsturend team?’ ‘Ja, zo doen ze dat hier. Wij heten daarom ook zelf organiserend en niet zelfsturend. Hij wil ook bij alle vergaderingen zijn. Ik kan trouwens wel op 24 april, maar niet overdag’.

In veel organisaties blijken vakmensen anno 2018 nog steeds aanzienlijk minder vrijheidsgraden te hebben dan ‘de witte boorden’ en worden ze nog steeds gecontroleerd door ‘de overhead’. Ze zijn en blijven een soort ‘handjes’. Lijkt me eerlijk gezegd een relevant thema voor de moderne vakbond: de emancipatie van de vakmensen.

Het Rijnland Praktijk Festival hoopt een praktisch voorbeeld te zijn van ‘the whole system in the room’ en tevens een bijdrage te leveren aan de emancipatie van de vakmensen. Zij kunnen op deze dag zien, horen en ervaren dat het echt anders kan als zij de ruimte krijgen en de ruimte nemen. Medewerkers van stafdiensten en leidinggevenden zijn natuurlijk even welkom: zij kunnen zien, horen en ervaren dat het echt werkt als ze durven los te laten. Ook een kunst die je moet leren. En adviseurs – liever gezegd begeleiders – kunnen op deze dag iets opsteken over die extra dimensie van het vak verandermanagement.Het geheim? Als de voorste linie de geest krijgt, blaas je je hele club nieuw leven in. Zie het voorbeeld van Familiehulp.

Als je alles wilt veranderen, moet je overal beginnen. Vakmensen, leidinggevenden, medewerkers van stafdiensten en adviseurs/begeleiders – kom naar Het grootste Rijnland Praktijk Festival van Nederland. De teller staat inmiddels (begin april) op ruim 400 deelnemers.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Beste Jaap

Wat is dat voor verandertraject waardoor in 1 klap een verlieslatende onderneming weer winstgevend wordt. Wat was dat voor aanpak? Daar kunnen we van leren.

Zoals jij schrijft, ‘lastig te duiden maar intrigerend voor het vak verandermanagement’.
Intrigerend zijn ook de basisvoorwaarden die je vermeldt .

Ik denk dat een opbouw van de organisatie in de vorm van teams die zicht hebben op resultaat en klant ook enorm kan helpen in zo’n traject.
Wat was jouw ervaring bij deze casus?

Beste Willem,

Lastig vind ik het om maar zo even de succesfactoren op te sommen. Terecht heb je het, wat mij betreft, over basisvoorwaarden en ‘de opbouw van de organisatie’. Daar waar Buurtzorg is gegroeid van 1 team naar inmiddels 900, werd er hier gelijk met een kleine 200 teams gestart. Zoals je bij het uitrollen van een kunstgrasveld eerst een stevig fundament aanlegt, is dat hier ook gebeurd. Het fundament van de hele organisatie moest gelijk kloppen. Dankzij de hulp van (1) Buurtdiensten, (2) de achterkant van Stichting Buurtzorg en (3) de automatisering van Ecare stond de organisatie in één keer stevig en was letterlijk ‘doordacht’.
.
Bestaande organisaties kiezen begrijpelijk vaak voor een meer organische aanpak, maar daardoor ontstaan er inconsistenties: veel organisaties beginnen met zelfsturende teams, maar laten dan de rest van de organisatie op ‘de oude wijze’ hun gang gaan. Dat werkt niet echt lekker.
.
Door te werken met teams aan de voorkant, moet m.i. ook rest van de organisatie (de ondersteunende diensten) meebewegen. Door de introductie van zelfsturing of zelforganisatie verander je immers de besturingsfilosofie van een complete organisatie. Het stuur komt immers meer aan de voorkant van de organisatie te zitten. Zelden merk ik dat men dat voldoende onderkent. Zelfsturende teams is vaak te veel een project op zich. Men ‘implementeert’ zelfsturing daardoor vaak binnen de bestaande centralistische besturingsfilosofie.
.
Heb ik daarmee je vraag beantwoord?

Beste Jaap

De basisvoorwaarden voor EN grotere autonomie EN goede sturing vind ik bijzonder belangrijk. Als deze ‘context’ niet klopt dan stranden goede bedoelingen onherroepelijk.

Ik heb het idee dat jouw reactie samen met de basisvoorwaarden die je in het artikel noemt een goed idee geven. Mij rest nog één vraag. Jij noemt de 200 teams en de deugdelijke automatisering van Ecare. Betekent dat ook dat elk teams automatisch geïnformeerd werd over het eigen resultaat? Zicht op de eigen resultaten vind ik een belangrijke stimulans.
Daarmee bedoel ik niet een bureaucratisch systeem van een veelheid aan indicatoren maar een simpel overzicht van punten die het team en de vakmensen zelf eerlijk en belangrijk vinden.

Beste Willem,

Zeker, aan de ene kant is het ‘beyond budgeting’ (zonder planning & control cyclus) en zonder management-informatie-systeem. Er zijn immers geen managers bij deze vorm van zelforganisatie/sturing door teams. Aan de andere kant hebben de teams wel een dashboard, net als bij het autorijden, om het hier & nu goed in de gaten te houden. Daarmee kunnen ze letterlijk in het hier & nu zelf sturen op basis van de meest actuele informatie. Volslagen leken doorgronden inderdaad gelijk dit dashboard, zijn razend enthousiast over de transparantie en daardoor kunnen ze hun werk prima zelf beoordelen (self-management): zijn we ‘op de goede weg’?

Groet,

Jaap

Beste Jaap

De volgende 2 zinnen in jouw reactie spreken mij aan:
1. “Volslagen leken doorgronden inderdaad gelijk dit dashboard, zijn razend enthousiast over de transparantie en daardoor kunnen ze hun werk prima zelf beoordelen (self-management)”.
En over het dashboard:
2. “Daarmee kunnen ze letterlijk in het hier & nu zelf sturen op basis van de meest actuele informatie”.

Deze casus is een mooie demonstratie geworden van de basisvoorwaarden voor meer zelforganisatie. Het gaat om toegankelijke en eenvoudige zaken die in tal van organisaties vaak ontbreken. Dan wordt het gepraat over menselijke maat, betrokkenheid, meer verantwoordelijkheid en zelfsturing al gauw leeg geleuter. De remedie ligt voor de hand: stap voor stap deze zaken realiseren en leren van de voorbeelden. ‘De wijsheid zit in het doen!’ Ik denk dat het Kennisfestival ‘Rijnlands Organiseren’ daar zeker aan heeft bijgedragen.

Was het een geweldige dag vandaag? Daar ga ik zo maar van uit als ik de vooraankondiging lees. De emancipatie van vakmensen spreekt me zeer aan. Of we dit nu van de vakbonden mogen verwachten ben ik aarzelend over. Ook hier geldt dat anders doen perspectief biedt. De beweging Andere handen heeft een aanzet gegeven de afgelopen vijf jaar. Vakmensen uit de zorg en het sociaal domein zijn verbonden, delen kennis en ontwikkelen netwerkvaardigheid. Ze emanciperen in verbinding. Met hun vakkennis als uitgangspunt.

Toon alle 6 reacties
x
x