Channels

‘Docenten gaan met meer energie, betrokkenheid en bevlogenheid naar hun werk. Ze krijgen meer ruimte om het onderwijs op hun eigen wijze vorm te geven.’ ROC A12 in Gelderland werkt sinds 2012 met zelfsturende teams en bevindt zich op het gebied van mbo-onderwijs in de voorhoede. Susanne Winnubst, Leraar van het Jaar in 2011, was een van de ‘kartrekkers’ van de omslag. ‘Het mooie aan die manier van werken is dat docenten volledige invloed hebben op hun eigen werk en op de opleiding, en niet langer slachtoffer of speelbal hoeven te zijn van besluiten van bovenaf.’

We schrijven 2011. Susanne Winnubst heeft nét besloten om haar baan als docent op het roc A12 in Ede te ruilen voor een managementfunctie binnen het onderwijs, als ze wordt gebombardeerd tot Docent van het Jaar, in de categorie mbo. Daarbij hoort een soort ambassadeurschap van een jaar, waarbij je met allerlei mensen praat die er in het onderwijsveld toe doen. Dus tja, toch nog maar even docent blijven. Winnubst is onder meer te gast bij Mark Rutte in het Torentje, gaat geregeld langs bij Jan van Zijl, voorzitter van de mbo Raad, en luncht bij (toen nog) prins Willem Alexander op Paleis Noordeinde. In gesprekken met ambtenaren van het ministerie van ocw leert ze dat beleidsstukken voor het onderwijs – onder docenten steevast mikpunt van spot – doorgaans ‘heel gefundeerd tot stand komen, niks hapsnap of uit de losse pols’. En ze merkt dat ook haar eigen verhaal, na haar uitverkiezing, ertoe doet. ‘Mark Rutte luisterde beter dan mijn eigen college van bestuur.’

Nieuwe taal

Gaandeweg dat jaar vertrekt bij roc A12 – dat meer dan honderd mbo-opleidingen aanbiedt op vestigingen in Ede, Veenendaal en Velp – de afdelingsdirecteur van Winnubst. ‘Onder de docenten leefde het idee dat die functie niet zoveel toegevoegde waarde had. Veel blabla, maar je zag zo iemand zelden of nooit. Dus vroeg ik samen met een paar collega’s aan ons College van Bestuur (CvB) of we het zonder directeur mochten proberen, met zelforganiserende teams. Ze omarmden ons plan direct.’

Lees ook:

Doen, omdat het je wat doet!

Winnubst ziet in die tijd de aandacht voor zelforganisatie toenemen (overigens dacht men daar binnen het mbo-onderwijs al in de jaren negentig over na). Ook is ze, met een paar collega-docenten, op bezoek geweest bij Buurtzorg Nederland. Gewoon, uit nieuwsgierigheid. ‘Hun concept sprak me erg aan, maar ik realiseerde me door dat bezoek dat onderwijs toch niet te vergelijken is met zorg. Maar hun verhaal gaf ons wel de nodige inspiratie.’ Ook het op dat moment net verschenen boek Verdraaide Organisaties van Wouter Hart slaat enorm aan binnen haar school, vertelt Winnubst enthousiast. ‘Op uitnodiging kwam Wouter Hart zelf langs. Dat was in de zomervakantie, we hebben lang zitten praten op een stil en verlaten schoolplein. Zijn motto – dat het niet gaat om procedures en regels uit de systeemwereld maar om de werkelijke bedoeling van onderwijs – is onze leidraad geworden. Ook van het CvB. Hart noemt die omkering van systeem naar bedoeling het ‘draaien van de pijl’. Na een tijdje spraken zowel docenten als management deze nieuwe taal. Mijn ervaring is dat dat enorm helpt om elkaar te begrijpen en goed te kunnen samenwerken.’

Geen bezieling, geen dialoog

‘We hadden totaal geen dialoog. Maar ja, ook ik was tot die tijd niet anders gewend en dacht dat het zo hoorde.’

Het plan om met zelfsturende teams te gaan experimenteren, valt dus in vruchtbare aarde bij roc A12. Terwijl de ‘harde’ resultaten (aantallen studenten, percentage diploma’s) op dat moment best goed zijn. Er is dus geen urgentie of alarmerende noodzaak voor snelle en ingrijpende veranderingen. ‘Maar het ontbrak docenten veelal aan bezieling en eigenaarschap’, schetst Winnubst. ‘We hadden totaal geen dialoog. Noch als docenten onder elkaar, noch met het management. Maar ja, ook ik was tot die tijd niet anders gewend en dacht dat het zo hoorde. Je draaide je lessen en verder klaar. In die zin opende het boek van Wouter Hart menigeen bij ons op school de ogen: je moet je niet laten leiden door systemen en procedures. Nee, juist de docenten moeten zelf aan zet komen en het voortouw nemen om goed en betrokken onderwijs te realiseren. Waarbij de teams de basis vormen. Om zo, samen, kwalitatief hoogwaardige vakopleidingen aan te kunnen bieden.’

 Laaghangend fruit

Met het groene licht van het CvB worden er uiteindelijk drie zelforganiserende teams geformeerd. ‘Per team een man of vijftien, omdat je dan iedereen kunt horen en de besluitvorming redelijk makkelijk gaat’, stelt Winnubst. ‘Ieder team krijgt een eigen kamer, een eigen budget en de ruimte om zelf beslissingen te nemen. Ook de administratie wordt per team ingericht’.

Het team van Winnubst, de afdeling Veiligheid & Vakmanschap, gaat enthousiast van start. ‘We plukten eerst het laaghangende fruit. Denk aan aanpassingen van het curriculum, waarbij we ook studenten betrokken, en aan een andere indeling van de klassen. De stafafdeling onderwijsontwikkeling hadden we niet meer nodig. Per situatie en per onderdeel bepaalden we wie het beste de leiding kon nemen. Dat klonk goed, maar was niet erg praktisch. In het contact met het management bijvoorbeeld bleek het handiger om één aanspreekpunt per team te hebben.’ Een rol die Winnubst binnen haar team krijgt, onder de noemer ‘kartrekker’.
‘Als vast aanspreekpunt werd je door het CvB echter al snel aangesproken op de kwaliteitscijfers, waardoor je je daar ook verantwoordelijk voor ging voelen. Voor je het weet wordt de kartrekker een teamcoördinator die vervolgens van alles gaat regelen, terwijl de anderen rustig achteroverleunen. Voor dit probleem, waarbij één teamlid zich verantwoordelijk voelt maar het officieel niet is, hebben we eigenlijk nooit een goede oplossing weten te vinden.’

Deep democracy

De teams krijgen ook een grote pot met uren en kunnen de verdeling van de taken helemaal zelf regelen. Winnubst: ‘De vervelende klusjes, zoals deelnemen aan een examencommissie, lieten we rouleren. Ook ga je haast vanzelf elkaars kwaliteiten benoemen. Wie kan wat goed?’

‘Diversiteit binnen een team blijkt dan heel waardevol. De een geeft liever les, de ander gaat er graag op uit en wil ook beleidsmatig bezig zijn.’

‘Ook bedachten we een ‘innovatiekamer’ om ervaringen en deskundigheden met elkaar te kunnen delen; open en eerlijk met elkaar praten over wat wel en niet goed loopt, of gewoon samen lessen voorbereiden.’

‘Voor docenten volstond het niet meer om alleen verantwoordelijkheid te nemen voor hun eigen lesuren, iedereen werd als teamlid aanspreekbaar op het totale lesaanbod van een opleiding.’

Draaide het teamoverleg nooit uit op urenlange, oeverloze discussies? ‘Nee, eigenlijk niet, dankzij de methode van ‘deep democracy’, die we graag gebruikten. Daarbij ga je, als je als team een besluit moet nemen, heel methodisch te werk. Tegenstemmers geven hun argumenten, waarna je samen beoordeelt wat er voor nodig is om die tegenargumenten te ontkrachten. Op die manier ga je net zolang door tot alle teamleden instemmen. Dat proces verloopt heel rationeel. Het mooie is dat je bij deze methode ook de nadelen van je eigen mening moet bedenken.’

Elkaar vertrouwen

Winnubst benadrukt dat een veilig klimaat binnen een zelfsturend team essentieel is om harmonieus te kunnen samenwerken, de dingen goed te kunnen regelen en tegelijk de kwaliteit van onderwijs te borgen en te verbeteren. ‘Je moet elkaar kunnen vertrouwen en elkaars mening respecteren. Daarbij past ook dat je elkaar aanspreekt op je gedrag, dat je afspraken nakomt en openstaat voor intervisie.’ Ze heeft, na opmerkingen van collega’s, zelf ook haar best gedaan haar houding te veranderen. ‘In het begin was ik vaak enorm overtuigd van mijn gelijk. Maar juist als je de tijd neemt om naar het verhaal van anderen te luisteren, kun je op andere, betere gedachten komen, ontdekte ik. Dat is alleen maar positief, want je kunt onmogelijk alles zelf bedenken en weten.’

De pilot met de drie zelfsturende teams slaagt uiteindelijk met glans, waarna roc A12 besluit om de hele school zo in te richten. Met als leidende principes: kleine teams, binnen elk team onderlinge afhankelijkheid en maximale pluriformiteit, en het formuleren van een heldere teamvisie en een teamplan.

Door de fundamentele omslag en onder het motto

‘Dat experiment was bedacht vanuit hr. Een aantal docenten moesten we echt aanjagen. En dus ging de implementatie veel langzamer dan bij roc A12, waar de drang naar zelfsturing echt uit de docenten zelf was gekomen. Ik zie dat het nu bij veel roc’s borrelt. Mijn advies is echter: de tijd voor zelfsturing is pas rijp als de docenten het echt willen.’

komt de bedoeling van het onderwijs steeds meer centraal te staan. Keken de leden van het CvB van een afstand toe, met de armen over elkaar? Ja en nee, zegt Winnubst. ‘Ze lieten ons vrij in onze keuzes. Maar ze kwamen wel drie keer per jaar langs bij ieder team, om de resultaten te bespreken. En nog wat vaker bij teams die extra aandacht nodig hadden. Indien nodig werden daarbij externe veranderconsultants ingezet. Maar het CvB stelde zich best confronterend op. Elk team werd uitgedaagd om de eigen zaakjes in principe zelf op te lossen.’

Nieuwe cultuur

Hoe kijkt Winnubst terug op de resultaten van de kanteling? ‘De tevredenheid onder docenten is gestegen. Ze gaan nu met meer energie, betrokkenheid en bevlogenheid naar hun werk. Ze krijgen meer ruimte om het onderwijs op hun eigen wijze vorm te geven. Ja, er waren ook een paar docenten die al die veranderingen niet zo goed trokken, die liever op de oude voet verder gingen. Daar kregen ze de ruimte voor. Maar het gros ging echt met zichzelf aan de slag, nam de eigen kwaliteit serieus onder de loep.’

De nieuwe koers heeft roc A12 als geheel meer studenten gebracht. En in 2016 opnieuw de Leraar van het Jaar in het mbo in de persoon van Merel Brugman, na een nominatie een jaar eerder in de top-3 vóór Martijn Laurensen. Mag roc A12 zich tot de koplopers rekenen? Winnubst: ‘Jazeker. In 2012 hadden we dat zelf niet zo door, maar nu durf ik dat wel zo te stellen. Er zijn op grote schaal nieuwe initiatieven ontstaan die in de oude situatie ondenkbaar waren. Er is een nieuwe cultuur gegroeid die vrijwel haaks staat op de vroegere manier van werken en organiseren.’ Zelf heeft ze geleerd dat je ook bij zelforganisatie toch niet helemaal zonder management kan. ‘De praktijk heeft me doen inzien dat dat erg lastig wordt. Een belangrijke les was ook dat je je nooit slachtoffer moet voelen van regels, maar dat je je moet inzetten om die regels te veranderen. Dat betekent vaak dat je ook je eigen houding moet veranderen.’

Succesformule

In 2016 is Winnubst alsnog overgestapt naar een leidinggevende functie bij de Cibap vakschool voor verbeelding in Zwolle, een mbo-instelling die studenten opleidt voor creatieve beroepen zoals interieuradviseur, etaleur, grafisch vormgever, multimediaontwerper en meubelmaker. Ze is manager voor alle eerstejaarsleerlingen, die bij elkaar van zo’n zestig docenten les krijgen. Het Cibap verkent voorzichtig de mogelijkheden van zelfsturing, vertelt Winnubst. In haar eigen, diplomatieke bewoordingen: ‘De opleiding is net zo strak georganiseerd als het roc A12 destijds in 2011. Ik deel mijn baan met een tamelijk “blauwe” manager en zorg door mijn ervaring met zelfsturing dus voor wat meer diversiteit.’

Haar stellige overtuiging, na een slordige twintig jaar werk in het onderwijs, is dat docenten en zelforganiserende teams beter in hun vel zitten, als je als leidinggevende consequent goed naar hen luistert en hun veel vertrouwen geeft. ‘Dankzij mijn ervaringen bij roc A12 ken ik nu de succesformule. Ik geloof in het nut van zelfsturing, dat is nu mijn belangrijkste drijfveer. Het mooie aan die manier van werken is dat docenten volledige invloed hebben op hun eigen werk en op de opleiding, en niet langer slachtoffer of speelbal hoeven te zijn van besluiten van bovenaf.’

 Van onderop

Zo’n omslag begint van onderop, is haar overtuiging. Tussendoor, in 2013, werkte ze een half jaar als projectleider bij het Groningse roc Noorderpoort, om een pilot met vijf zelfsturende teams te begeleiden. Een moeizaam proces, lang niet iedereen stond te juichen.
‘Dat experiment was bedacht vanuit HR. Een aantal docenten moesten we aanjagen. En dus ging de implementatie veel langzamer dan bij roc A12, waar de drang naar zelfsturing uit de docenten zelf was gekomen. Ik zie dat het nu bij veel roc’s borrelt. Mijn advies is echter: de tijd voor zelfsturing is pas rijp als de docenten het echt willen.’

Auteur Paul Groothengel
Fotografie Mirjam van der Linden

Noot: Over haar ervaringen als docent op het mbo, als Leraar van het Jaar en als ‘kartrekker’ van de omslag bij roc A12 schreef Susanne Winnubst het boek Geef die kennis even door! – Passie voor het leraarsvak. Ook Liesbeth Schöningh en Toine Schinkel, samen het College van Bestuur van de Christelijke Onderwijs Groep Vallei & Gelderland-Midden (cog), waar roc A12 deel van uitmaakt, brachten een boek uit over het hier beschreven proces van kantelen onder de titel Andersom organiseren – Doen wat nodig is.

 

Bron: Dit artikel verscheen eerder in het Voorjaarsnummer 2017 van Slow Management.

 

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

In het bedrijfsleven is er al veel ervaring met teams en groepen die zichzelf zo veel mogelijk aansturen. Dit lukt alleen als de leiding op basis van een visie voldoende ruimte schept voor de ontwikkeling van intern ondernemerschap of ondernemende leiderschap op de eigen werkplek. Hoe beter de medewerkers hun eigen verantwoordelijkheid oppakken des te meer kan de leiding loslaten. De clou is wel dat je samen bereid bent iets te ondernemen op basis van een gemeenschappelijke doelstelling. Die er toe doet voor alle netrokken partijen (=win/win)
Kijk eventueel voor meer info op samenondernemen.nl

Opmerkelijk dat Winnubst zelf (terecht) signaleert dat het helemaal zonder management niet lukt. Er zijn nou eenmaal talenten nodig (organiseren, verantwoordelijkheid voelen en nemen, strategisch inzicht en handelen) die de gemiddelde medewerker (helaas), en dus ook docent, niet heeft. Zie daar de taak van de manager.

En als die manager er niet is, komt vanzelf iemand als Winnubst boven drijven als de persoon die die kwaliteiten wel heeft. En is het dan nog steeds een zelfsturend team? Nee, natuurlijk niet, Winnubst is in feite de manager, maar wordt daarvoor in die setting niet betaald. En dus is ze nu ergens anders gaan werken en wordt wel betaald voor haar management talenten.

Eindconclusie: zelfsturende teams is in feite gebakken lucht. Maar het is zeker heel goed om medewerkers goed te betrekken bij strategie en uitvoering en waar mogelijk om hun input te vragen. En (in)roosteren kunnen mensen met goede bereidheid heel goed zelf (zie Buurtzorg); maar dat is nog geen compleet zelfsturend team, ook al wordt het vaak wel zo verkocht. Een zelfsturend team bepaalt ook de strategie en tactiek. Maar dat gebeurt praktisch nooit!

x
x