Channels

Klantvragen en behoeften van medewerkers veranderen zo snel dat de traditionele manier van werken tekort schiet. Daarom slaan steeds meer bedrijven en instellingen de weg in van organische vormen van leidinggeven en organiseren. Managementlagen worden weggesnoeid en vaste afdelingen worden vervangen door autonome cellen of gelegenheidsteams die zich organiseren rondom klanten. Maar hoe geef je leiding aan zo’n transitie? En hoe verandert dit jou als leidinggevende? Pluk de vruchten van de worstelingen en de successen van Bakker van Maanen.

Het verhaal begint met een stevige portie frictie en frustratie. ‘Ik was niet langer happy met mezelf, m’n broer en ons bedrijf’ zegt Johan van Maanen, die samen met zijn broer Henk-Jan leiding geeft aan Bakker van Maanen. Deze grote bakker heeft stevige wortels in het retaillandschap, dat sneller verandert dan menig concern kan bijhouden. Het familiebedrijf begon 110 jaar geleden toen Jan van Maanen een bakkerswinkel opende in het dorp Katwijk aan den Rijn. Inmiddels is het bedrijf door diverse overnames en samenwerkingen uitgegroeid tot 52 winkels in West-Nederland die wekelijks op 100.000 bezoekers mogen rekenen en waar ruim 800 medewerkers werken.

Transitie van beide broers

De snelle groei en de procesgerichte aanpak leiden tot een hiërarchische organisatie met veel toezicht en tal van handboeken en protocollen, merkt Johan. ‘Ik was continu bang om de controle te verliezen. Dat stond bezieling en passie in de weg.’

In 2014 besluiten de broers om een coach in de arm te nemen. Die stelt de vraag: ‘Stel dat jullie opnieuw zouden beginnen, zouden jullie dan opnieuw voor elkaar kiezen?’ ‘Ons antwoord was eenduidig nee, want de samenwerking voelde als een gedwongen huwelijk.’

Dat werd het begin van een traject waarin beide broers leerden om de beste versie te worden van zichzelf. ‘Als uien zijn we afgepeld. Constant werden we uitgedaagd om na te denken over vragen als: wie ben je werkelijk, en wat zijn jouw dromen en idealen? Het voelde alsof ik in mijn nakie stond en iedereen kon zien wie ik ten diepste ben. Heel kwetsbaar. Tegelijkertijd leerden we om te benoemen wat ons gelukkig maakt en waar onze ambities liggen.’ Dankzij de coaching worden beide broers een betere versie van zichzelf. Johan krijgt de rol van storyteller en Henk-Jan gaat aan de slag als strateeg. ‘We zijn meer in verbinding gekomen met wat we willen met ons leven en met ons bedrijf.’

Johan van Maanen realiseerde zich dat hij zelf moest veranderen voordat hij zijn bedrijf kon veranderen. In plaats van overal wat van te vinden en te dicteren hoe het moest, leerde hij om vragen te stellen, los te laten en voorwaarden te scheppen.

Zijn persoonlijke transitie sluit aan bij de drie veranderingen in leiderschap die ik heb waargenomen tijdens mijn onderzoek naar organisch leiderschap. 1) Van dicteren naar voorwaarden scheppen, 2) van controleren naar vertrouwen geven en 3) van afhankelijkheid creëren naar autonomie vergroten.

Transitie van het bedrijf

Deze persoonlijke transitie zet een transitie van het bedrijf in gang. Dit is niet alleen een gevolg van de eigen zoektocht naar geluk, maar ook van de veranderende samenleving. ‘Wij zien de markt en het gedrag van consumenten in rap tempo veranderen en willen daar tijdig op inspelen. Door proef-, gespreks- en klantenpanels luisteren we naar klanten om te ontdekken wat er in hun wereld speelt en waaraan behoefte is’, zegt Johan.

De formule Meesterbakker wordt losgelaten en het merk verandert in Bakker van Maanen. De huisstijl gaat op de schop en traditionele bakkerswinkels transformeren in bakery cafés waar je elkaar kunt ontmoeten, even tot rust kunt komen, iets lekkers en gezonds kunt nuttigen en natuurlijk brood kunt kopen. Bezoekers worden niet langer als consumenten gezien, maar als gasten die meer willen dan een halfje bruin of een gebakje. Johan legt uit wat er voor hen veranderd is: ‘Vroeger was bruin brood veruit ons belangrijkste product. Nu behalen we net zoveel omzet met koffie.’ Het doel is om geluksmomenten te creëren rondom goed eten en drinken. De bakkerij is daar een middel voor. ‘Met onze winkels willen we plekken creëren waar je graag bent en elkaar kunt ontmoeten. Zo ontstaat er verbinding in de buurt. Door samen te eten, deel je herinneringen, creëer je een verleden en bouw je samen aan nieuwe dromen. Wij willen graag een bijdrage leveren aan die geluksmomenten met lekker en gezond voedsel en een uitmuntende service.’

Het nieuwe filiaal in Delft, dat in de zomer van 2016 zijn deuren opende, is hier een mooi voorbeeld van. Hier valt van alles te bekijken, te kopen en te beleven. Zo is er naast de bakkerij een landwinkel waar niet alleen biologische producten worden verkocht, maar ook keukenaccessoires, boeken en sieraden. In het ambachtelijke restaurant – met open keuken – kun je terecht voor koffie en gebak, maar ook voor een lunch of diner. Daarnaast worden er allerlei workshops en events georganiseerd om ontmoeting en verbinding te stimuleren. Zelf heb ik meegedaan aan een wijnproeverij met mooie Italiaanse wijnen en bijpassende gerechtjes. Maar je kunt er ook terecht voor een workshop truffels maken, cupcakes versieren of chocoladeletters spuiten. Verder kun je er lezingen volgen, bandjes beluisteren, bier proeven of een rondvaart combineren met een maaltijd. Daarnaast is de Van Maanen Food Groep mede-eigenaar geworden van innovatieve concepten, zoals Gefelicitaart en de Bakkers Brigade. ‘Hiermee verkennen we de onlinewereld en richten we ons op het out-of-home segment’, vertelt Johan.

Transitie van de manier van werken

De transitie van het bedrijf leidt tot een transitie in de manier van werken. Geïnspireerd door een aflevering van het VPRO-programma Tegenlicht over Ricardo Semler besluiten beide broers om hun organisatiemodel te kantelen. Om de talenten van hun mensen beter te benutten en eigenaarschap te stimuleren, besluiten ze om met zelfsturende teams te gaan werken.

Johan legt uit waarom ze dit hebben besloten: ‘We geloven dat wanneer je zelf verantwoordelijk bent voor je taken en je winkel, je meer plezier krijgt in je werk. Als je meer plezier hebt, ben je ook gelukkiger. Dat straal je uit naar je collega’s en de klanten.’ Om het hiërarchische harkmodel los te laten, worden er twee managementlagen weggesneden, veranderen functies in rollen en stellen de broers coaches aan om de winkels te begeleiden. Via filmpjes, stappenplannen en een document over de manier van werken kunnen medewerkers zich het nieuwe DNA van de organisatie eigen maken.

Alhoewel de veranderingen geleidelijk worden doorgevoerd, gaat dit niet zonder slag of stoot. De plannen van beide broers leiden tot veel onrust bij de medewerkers, omdat de indruk ontstaat dat de veranderingen onderdeel zijn van een verkapte reorganisatie. Begeleid door het FNV staan er in het voorjaar van 2016 ongeveer 200 medewerkers op de stoep in Rijnsburg die eisen dat iedereen die mee zal gaan in de transitie zijn baan zal behouden en dat er geen verslechtering van arbeidsvoorwaarden en salaris zal zijn. ‘Door het FNV-moment zijn we ons bewust geworden: dit moet anders! We besloten om beter te gaan communiceren en om meer samen te werken. Zelfsturing klinkt aantrekkelijk, maar een nadeel ervan is dat je gaat zien waar je werkelijk staat als organisatie. Het is net als het bakken van brood. Het kost tijd om de beste smaken uit de grondstoffen te halen. Als je dat proces tijd en ruimte geeft, ontstaan de mooiste dingen.’

University voor medewerkers

Een van die mooie dingen is de University, het interne opleidings-en trainingscentrum. Het idee komt van weekendmedewerker Robbert Leemans: ‘De helft van onze medewerkers zijn studenten en scholieren. Op dit moment nemen we jaarlijks zo’n 450 nieuwe mensen aan. Begin 2017 had ik een brainstorm met Johan over de vraag waarom we hier niks mee deden.’ Robbert wordt door Johan aangemoedigd om zijn idee uit te werken. Inmiddels volgen alle nieuwe medewerkers een programma om de producten en het bedrijf te leren kennen. Ze bezoeken de bakkerij om te zien hoe een handgemaakt brood wordt gemaakt. Daarnaast volgen ze een workshop waar een van de eigenaren de visie van Bakker van Maanen uit de doeken doet (‘Mensen gelukkiger maken door verbinding te creëren’).

Na deze introductie laat Robbert deelnemers ervaren hoe ze deze visie in de winkel kunnen realiseren: ‘Wij geloven dat geluk toeneemt als er verbinding ontstaat, maar daar moet je wel iets voor doen. Bijvoorbeeld om de toonbank heen lopen om de tas met zojuist aangekochte producten aan een minder valide klant te overhandigen. Of op je hurken gaan zitten als je de krentenbol aan een kind geeft, zodat je op ooghoogte bent. Juist in dit soort kleine dingen proberen we het verschil te maken.’

Robbert geeft nog een voorbeeld: ‘Met Kerst stond ik in de winkel in Ypenburg. Het was een hele drukke dag geweest en ik zag dat er in de vitrine nog vier sneeuwpopgebakjes lagen. Het was enkele minuten voor sluitingstijd. In de winkel zat een gezin dat iedere week bij ons komt lunchen. Op dat moment had ik een keuze: gooi ik de gebakjes in de afvalemmer of pak ik ze in en geef ik ze mee? Ik koos voor het laatste, liep naar onze vaste klanten en zei: “Wat fijn dat jullie hier altijd komen lunchen. Deze gebakjes zijn voor jullie.” De reactie die ik kreeg zal ik nooit vergeten. Ze waren helemaal ontroerd en vonden het prachtig.’

Naast de University is Robbert betrokken bij kleine en grotere initiatieven om verbinding met de buurt te creëren. Zo hebben ze het bouwdorp van YMCA in Ypenburg ondersteund door 200 kinderen en tientallen begeleiders een week lang van vers brood te voorzien. Een prachtig voorbeeld van de visie. ‘Ik ervaar het als bijzonder dat ik kan doen wat ik leuk vind én wat het bedrijf nodig heeft. Daarin word ik ondersteund door de eigenaren.’

Werken vanuit innerlijke passie

Eén ding weet Johan inmiddels zeker: ‘Als mensen vanuit een innerlijke passie werken, gaat alles makkelijker en sneller. Het werk kost weinig moeite en het wordt met plezier gedaan omdat het aansluit bij iemands talenten. Dat betekent meer betrokkenheid en minder verzuim.’
Daarom voert Johan regelmatig gesprekken met groepjes medewerkers. Een van de vragen die hij dan stelt is: als je een dag de eigenaar van Bakker van Maanen zou zijn, wat zou je dan veranderen? ‘Deze vraag stimuleert vrijheid en verantwoordelijkheid bij medewerkers en helpt mij om beter te begrijpen wat er allemaal nog moet gebeuren.’ Dat had de oude Johan nooit gedaan. ‘Ik ben meer mezelf geworden en mijn angst is afgenomen. In plaats van overal wat van te vinden en te dicteren hoe het moet, heb ik geleerd om vragen te stellen, om los te laten en te faciliteren. Door me kwetsbaar op te stellen en mijn talenten in te zetten, heb ik meer geluk gevonden en kan ik nu anderen helpen om hetzelfde te doen.’

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Wat een mooi verhaal en wat een moed van Johan en Henk-Jan om het roer zo om te gooien. Het lijkt of alle belanghebbenden hierdoor meer waarde ervaren en/of creëren.

Ronald, bedankt voor het delen van je verhaal. Zeer herkenbaar voor mij als vakgenoot. Ik werk voornamelijk voor bedrijven waar techniek een belangrijke rol speelt. Het is frappant hoe universeel dit organisch leiderschap is.

Hartelijk dank voor jullie reactie en sympathieke woorden. Smaakt dit naar meer? In mijn nieuwe boek ‘De kracht van organisch leiderschap’ lees je de verhalen van 9 anderen Nederlandse bedrijven en instellingen die een soortgelijke transitie hebben doorgemaakt.

x
x