Vernieuwend ondernemerschap: het verhaal van een ondernemer

Het nieuwe, mooie, lichte kantoor van tijdschriften Uitgeverij Scala is de werkplek van twintig vrouwen in een open ruimte en een jachthond! Ten tijde van ons gesprek zijn ze drie weken in het pand gehuisvest. Het was even wennen na jaren op een industrieterrein. De tijdschriften spelen in op een nichemarkt voor mensen met een hobby. ‘Scala, deel(t) je passie in print én online’ is hun passion statement. Ashja Bosboom-Fetvaciyan. eigenaar van Uitgeverij Scala BV, neemt ons mee in haar verhaal: van het avontuur van haar ouders naar nu.

Adapt or die

De energie spat er af als Ashja haar verhaal vertelt: het verhaal van vallen en opstaan tot aan het moment dat ze is gekomen waar ze nu is. Van pieken en dalen die ze heeft overwonnen. Het begon bij haar Armeense ouders, die in Istanbul deel uitmaakten van een katholieke etnische minderheid. Ze wilden een toekomst voor hun kinderen in een land met een westerse en christelijke cultuur en reisden via Parijs naar Nederland. Haar ouders, tot dan toe gewend aan een leven van luxe, begonnen helemaal opnieuw en vier jaar later werd Ashja in Amersfoort geboren. Hun lijfspreuk: ‘adapt or die’. Haar vader trad in dienst bij Uitgeverij Wegener en werkte zich ondanks zijn taalachterstand op. Hij haalde alle benodigde diploma’s en werd uiteindelijk één van de vijf hoofduitgevers bij het bedrijf.

Hij startte in 1992 voor zichzelf als uitgever met Scala. Ook haar moeder werkte mee in het bedrijf. Ashja volgde de Hogere Hotelschool in Den Haag en ambieerde een internationale carrière. Voor een stage ging ze een half jaar naar Cannes. Drie weken voor vertrek werd ze verliefd. Tegelijkertijd deed een partij een overnamebod op Uitgeverij Scala. Deze twee ontwikkelingen veranderden haar ambities en daarmee de loop van haar leven.

Vader laat niet los en dochter lakt haar nagels

“Ik word wakker als iedereen in de stress raakt. Hoe leuk is het als alles mis kan gaan. Daar zit mijn uitdaging. Ik wil graag regelen. Toen er tijdens mijn stage in Cannes een bod op het bedrijf werd gedaan, merkte ik dat ik dat jammer vond. Ik ging op zoek naar een afstudeerstage in de tijdschriftenbranche en kreeg uiteindelijk een traineeship bij Elsevier aangeboden. Vervolgens heb ik een heftige beslissing genomen. Scala groeide en had een afdeling marketing nodig. Dát ging ik doen. Ik heb gewoon onderhandeld met mijn vader over de aanstelling en de arbeidsvoorwaarden. Het dochtertje van de baas spelen paste niet bij ons gezin. Bewijs je maar in het bedrijf!
In het eerste jaar moest ik mijn mond houden. ‘Beschouw en ervaar’ was de opdracht van mijn vader. ‘Schrijf op wat je ziet.’ Na het organiseren van een succesvolle beurs begon de acceptatie van mijn komst.”

“We voerden op dat moment een leerzame maar kansloze concurrentiestrijd met grote uitgevers met dito budgetten en besloten te focussen op onze kracht."

We kozen niét voor de aantrekkelijke en vooral grotere consumentenmarkt, maar voor de niche, voor tijdschriften voor liefhebbers en hobbyisten. Mooie voorbeelden daarvan zijn Railhobby, een tijdschrift voor trein-addicts, een trouwe doelgroep die jaargangen bewaart, en Luister, een tijdschrift over klassieke muziek. We namen het besluit om het risico te spreiden. Hobbybladen te kopen en verkopen. Bij een overname van een blad kwamen ook mensen mee. Mijn vader is een echte people manager, mensen doen graag dingen voor hem. Hij is alleen niet de beste onderhandelaar.”

We never, never, never, give up

“Na 9/11 stortte alles in. Door de overnames hadden we geen vet op de botten, maar nu kregen we ook nauwelijks advertentie-inkomsten met als gevolg een mega cashflow-probleem." 

"Tussen 2002 en 2005 heb ik alle ellende gezien, die je kunt bedenken. De kind/ouderrelatie in het bedrijf was dubbel. Je hoort vaak dat de ouder niet loslaat of dat het kind zaken niet oppakt. Dat was bij ons niet het geval. Maar niemand waarschuwt je van tevoren dat je je ouders ziet lijden, omdat het bedrijf niet goed gaat en zij zich schuldig voelen over mijn keuze een succesvolle carrière bij Elsevier te laten lopen. Wij zijn a-typisch, never never never give up. Wat doe je eerst? Belasting betalen, lonen uitkeren, advertenties regelen ….. het was steeds kantje boord.”

“In zo’n periode worden mensen onbeschoft. Je maakt de gekste dingen mee van medewerkers en leveranciers. Het draait uiteindelijk voor veel mensen allemaal om geld.”

Hoe gaat het? Het gaat k…! Biertje?

“Als vrienden vroegen hoe het ging, was ik eerlijk: ‘Het gaat k...! Biertje?’ Naar de buitenwereld bleef ik overeind, thuis kon ik mijn emotie kwijt. Stoppen met het bedrijf was geen optie. Bij een faillissement sleurden we immers verschillende leveranciers en mijn ouders mee in het kielzog.”

“Na een paar jaar was het klaar voor mij. Zakelijk kon het zo niet langer, dus stelde ik een deadline."

‘Als we komend kwartaal geen winst maken, dan kappen we ermee.’

"En toen gebeurde het. Yes!, dat kwartaal boekten we een bescheiden winst. Daarna beantwoordden we twee strategische vragen. Wat zijn onze kansen en wat kunnen we doen om dit bedrijf financieel gezond te krijgen? We kwamen tot de conclusie dat bepaalde mensen, die mee waren gekomen met de overgenomen bedrijven, onvoldoende bijdroegen. Ik regelde dat we om bedrijfseconomische redenen afscheid konden nemen. Dat hadden we eigenlijk veel eerder moeten doen. Vanuit de afspiegeling verlies je dan natuurlijk ook een aantal goede krachten, maar dat bleek oplosbaar. Voor mij was dat een belangrijke beslissing en een omslag in mijn werkende leven.”

“De grootste verandering was dat ik koos voor iets wat not done was in onze branche: de opzet van een online business met digitale magazines. We waren de eerste.”

“Het is natuurlijk best dapper en stoer om te zeggen: ‘We beginnen, go for it’, alleen …wat was het verdienmodel? Hoe doe je dat met onze doelgroep? Abonnees willen altijd een printuitgave; ze willen ook de editie van 1970 hebben, willen ook kunnen zoeken. Dus gaven we hen een gratis archief. Alle uitgaven van Scala waren zonder kosten online te verkrijgen voor de leden. Daarmee speelden we ook in op een mogelijke crisis in de toekomst. Tijdschriften liggen er dan als eerste uit. De ervaring leert dat men gemiddeld één blad overhoudt en dat blad willen wij zijn!”

Uitgefloten door concullega’s

“Mijn concullega’s waren panisch, terwijl ik op allerlei podia mijn verhaal hield. Ik werd overal uitgenodigd; Scala stond enorm in de picture. Commercieel en vanuit marketing perspectief was dat een mooie opsteker!"

"Adverteerders waren enthousiast, zij kregen door de overgang naar online immers gratis clickables. Ik ben echt uitgelachen, maar had niets te verliezen.”

“Achteraf was het heel wijs. We gingen door, verkochten een deel van een goed lopend tijdschrift voor de cashflow. Daardoor hebben we een paar besluiten kunnen nemen om verder te komen. Zoals de overname van een tijdschrift over poppenhuizen en miniaturen, een vrouwenblad met een gepassioneerde trouwe lezersgroep. Juist doordat ik me niet verbonden voelde met de content was ik in staat om rationele besluiten te nemen. Financieel ging het steeds beter en dat gaf ons de armslag verder mee te spelen, want daarna ging het los. In één jaar kregen we vijf andere hobbybladen aangeboden.”

“Iedereen om me heen had last van de crisis, maar ik had het druk. Samen met mijn team heb ik voor elkaar gekregen dat de online strategie succesvol werd. Ik geloof er stellig in dat je dingen met je team moet doen. In mijn geval gold dat nog extra, want ik stond alleen aan het roer. Mijn vader was nét met pensioen gegaan.”

Duveltje uit een doosje

“Ik geloof dat je jezelf altijd moet blijven vernieuwen. Dit betekent ook het verkopen van bladen of stoppen met een niet-succesvolle titel. Daarnaast zijn we goed geworden in trendspecials.”

“Ons beeldmerk is een duveltje uit een doosje. Het duveltje, in dit geval het logo van Scala, staat voor passie, (rendabel) spelen. Het doosje staat voor het out of the box-denken. We blijven vernieuwen en trendspecials maken. Zoals de special voor kinderen om in te spelen op de toen actuele looming trend. In drie weken was die gereed. Zoiets vind ik het allerleukste, vooral omdat iedereen denkt dat het niet kan in zo’n korte periode. Dan gaan we ervoor, het hele bedrijf gonsde van de energie op dat moment. We hebben het gefikst, het is weliswaar één van de minst mooie tijdschriften die we hebben gemaakt, maar de reviews van de kinderen waren positief en de resultaten fantastisch. Uiteindelijk hebben we via zo’n trendspecial een groot gat in het negatieve eigen vermogen opgevuld. Dit doen we nu vaker. Het lukt niet altijd, maar als het lukt geeft het veel energie en is het tactisch dé manier om nieuwe merken te testen op levensvatbaarheid. We maken op dit moment zestig edities per jaar en proberen vier nieuwe titels uit.”

Atlas en de wereldbol

“In die crisisjaren heb ik veel geleerd. Uiteindelijk ben ik heel trots dat we ons negatieve eigen vermogen hebben weggewerkt. Nu kan ik verder ondernemen of stoppen als ik dat zou willen. En daarom wil ik juist door. Ik merk dat het draakje ‘verantwoordelijk’ blijft en verder wil. Vanaf nu gaan we bouwen. De omvang en dynamiek is veranderd. Ik voelde me soms Atlas, maar ben nu het juk van de aardbol op mijn schouders kwijt. Super, ik moet niet meer, ik kan!”

Scrummen a la Scala

“Samen met het team ben ik een ‘ont-management subsidietraject’ gestart. De kunst is dat ik meer loslaat en het team meer oppakt. Met z’n allen hebben we doelen gesteld. We zijn gaan scrummen, wel à la Scala, eigenwijs. Deze scrum-methodiek is een manier om al dan niet innovatie- of optimalisatietrajecten, zoals ons online platform met webshop, te ontwikkelen. Naast een wekelijkse bijeenkomst hebben we een maandelijkse care to share, waarbij we wisselen met de scrum masters. We zijn allemaal product owner en nemen verantwoordelijkheid voor die rol.”

“We zijn een team geworden dat elkaar helpt te excelleren door elkaar te bevragen. Wat wil je meer doen, wat minder en wat afstoten? We hebben elkaar geholpen aan ‘je talent in één woord’ en elkaar meteen ook beoordeeld. De tips en tops hebben we opgehangen om het transparant te houden. Medewerkers voeren eerst zelf de dialoog en proberen eruit te komen. Lukt dat niet, dan doen we het samen. Ik vraag ze: ‘Is Scala nog jouw bedrijf? Wat vind je leuk, wat wil je beter doen? Heb je tips voor mij? Wat kunnen we doen om Scala wél je bedrijf te maken?’ Het gaat om de intrinsieke motivatie van medewerkers.”

“Deze manier van werken vraagt wel een bepaald niveau van denken. Als je afstapt van een hiërarchisch systeem, moet het team elkaar kunnen verstaan, verantwoordelijkheid nemen voor het eigen product en op organisatieniveau kunnen denken. We doen nu een experiment: het team is bezig met een voorstel voor een nieuwe special. Zonder mij. Ze geloven erin en ik sta open voor het idee. Hoe cool zou dat zijn als dit lukt! Fouten maken mag, maar ik blijf wel kritische vragen stellen en zorg dat we van de fouten leren.”

Altijd op zoek naar de schatkist

“Mijn redding is mijn onafhankelijkheid. Ik heb veel liefde voor de organisatie, maar het is niet mijn kindje. Ondernemen vind ik nóg leuker dan tijdschriften uitgeven. Ik ben heel diep gegaan maar als mens niet veranderd. Nu het goed gaat durf ik te investeren in mezelf. De inspiratie die ik daardoor krijg neem ik mee terug naar Scala. Als ontdekker ben ik altijd op zoek naar de schatkist.”

Tot slot. “Als vrienden me nu vragen ‘Hoe gaat het, Ashja?’ zeg ik: ‘Het gaat goed, biertje?!’.”

De auteurs Martine van den Berg en Carine van den Boom publiceerden onlangs het boek Leidersweg. Dit interview is gebaseerd op een hoofdstuk uit dit boek. De auteurs zijn werkzaam als organisatie-adviseur en zijn oprichters van uitzichtpunt.nl.