Channels

Energie is niet alleen een onzichtbare, maar ook dikwijls onderschatte bron van prestaties. Uit onderzoek blijkt dat een hoger en positiever energieniveau zich vertaalt in een prestatiestijging van ruim 40%. Hoe energie werkt en hoe snel je er dynamiek mee kunt ontwikkelen, zien we aan de hand van twee spectaculaire groeiers in de reisbranche: Airbnb en Booking.com 

Hoe het niet moet: Oad

Maar eerst kijken we even naar een bedrijf dat liet zien hoe het niet moet : de oer-Hollandse reisgigant Oad. Dit ooit florerende familiebedrijf miste de aansluiting met de nieuwe tijd. Jarenlang werd de kracht van internet onderschat. ‘Internet, allemaal prima, maar ik geloof helemaal in persoonlijke contacten’, zo verwoordde de toenmalige directeur het heersende gevoel. Toen eenmaal bleek dat dit een misvatting was, zocht men aan de top koortsachtig naar oplossingen. Er werden miljoenen verslindende IT-systemen geïmplementeerd, er werd in kosten gesneden en er werden nieuwe strategieën bedacht. Op zichzelf waren het geen gekke maatregelen. Het ontbrak echter aan hartstocht, visie en daadkracht. Er was geen richting, maar ook geen echte bevlogenheid. Men rommelde maar wat aan. In plaats dat de interventies het bedrijf vooruit hielpen, leidden ze alleen maar tot meer verwarring en gedoe. In alles demonstreerde Oad een schrikbarend onvermogen om energiek te veranderen.

Hoe het wél kan

Hoe het wél kan, laten twee recente nieuwkomers op de reismarkt zien: Airbnb en Booking.com.  Beide bedrijven hebben de kracht van internet niet onderschat, maar juist als basis voor een nieuw en briljant business model omarmd. Airbnb is de wegbereider van een nieuwe ‘sharing economy’. Airbnb verhuurt in ongeveer 40.000 steden appartementen, kamers en luxe buitenverblijven van particulieren aan particulieren. Deze accommodaties zijn niet alleen goedkoper, maar vormen ook een wezenlijk onderdeel van een unieke reiservaring. In plaats van verzekerd te zijn van een standaard hotelkamer is het iedere keer weer een verrassing waar en bij wie je op reis in huis komt. Toen het bedrijf in 2008 op de markt verscheen, werd het aanvankelijk door de gevestigde hotelketens als onbetekenende speler weggezet. Inmiddels is het lachen de gevestigde orde vergaan en weet men niets anders te bedenken dan naar de rechter te stappen om de nieuwe bedrijvigheid te verbieden. De reden hiervan: Airbnb is in een paar jaar tot een grotere speler uitgegroeid dan veel van de bekende en bestaande hotelketens.

Lees ook:

Zet de knop op groen!

Het verhaal van de oorspronkelijk Nederlandse start-up booking.com – het werd in 2005 overgenomen door een groot Amerikaans bedrijf – is zo mogelijk nóg spectaculairder. Opgericht in 1996 door de toenmalige student Geert Jan Bruinsma, is de hotelboeking site (toen nog bookings.nl geheten) uitgegroeid tot een internationaal bedrijf dat jaar in, jaar uit dubbele groeicijfers laat zien.  Het bedrijf telt 85 over de hele wereld verspreide kantoren, waar meer dan 4500 werknemers dagelijks koortsachtig in de weer zijn om klanten in 41 verschillende talen te woord te staan en ervoor te zorgen dat er 400.000 hotelovernachtingen per dag worden geboekt.

De drie succesfactoren

Wat zijn de strategische succesfactoren van deze twee laatstgenoemde bedrijven?  Afhankelijk van het perspectief van waaruit je kijkt zijn er meerdere te noemen. Strategen zullen je wijzen op het grens doorbrekende karakter van het gekozen business model. IT-specialisten zullen vertellen over  het innovatieve karakter van de gekozen platforms en systemen. Marketing deskundigen zullen de vinger leggen op de uitgekiende wijze waarop de bedrijven gebruik maken van Big Data. Hoe belangrijk die factoren ook zijn, ze geven geen antwoord op de vraag waar de betreffende bedrijven hun energie vandaan halen om snel en soepel te groeien.

Het antwoord ligt besloten in de focus die deze bedrijven op drie drijvende, maar vaak onderschatte, krachten hebben: de focus op positieve energie, de focus op ambities en de focus op gedrag en prestaties. Tezamen vormen deze drie de ´Big Three´ van het vliegwiel van versneld veranderen. Ik zal dat nader toelichten.

Focus op positieve energie

De eerste kracht van het vliegwiel is weliswaar de meest softe, maar waarschijnlijk ook de meest cruciale: het zorgdragen voor een positieve emotionele gemoedsstemming. In de zogeheten ´positieve psychologie´ is veel onderzoek gedaan naar de effecten van positieve emoties op prestaties. Die gevolgen zijn niet alleen breder dan gedacht. Positiviteit is van invloed op een betere fysieke en geestelijke gezondheid, leidt tot betere samenwerking en maakt mensen creatiever en productiever.

Het interessante hierbij is dat de causale relatie tussen positiviteit en prestaties wordt omgedraaid: het zijn niet zozeer de prestaties die tot een positieve houding leiden, maar die houding staat aan de basis van betere prestaties.

Hoe manifesteert zich deze positieve houding binnen de twee genoemde snelgroeiende bedrijven?  In de eerste plaats door een welwillende opstelling tegenover de dynamiek in de omgeving. Men staat niet neutraal of negatief, maar zeer positief tegenover veranderingen die zich momenteel in vrijwel alle markten afspelen.  Sterker nog, men is er trots op een van de gangmakers achter de eigentijdse dynamiek te zijn. Men gelooft niet in het aflopen van platgetreden paden. Men richt zich daarentegen liever op het exploiteren van nog onontgonnen terrein. Men gelooft in eigen kunnen en toont zich optimistisch in het vermogen om de wereld naar de hand te kunnen zetten. Men laat zich dagelijks inspireren door het hogere doel om de wereld te verbeteren.

´Wij hebben de wereld en het reizen weer tot een avontuurlijke belevenis gemaakt´, klinkt het bij Airbnb. ´We hebben de wereld van hotels voorgoed ten voordele van de klant veranderd´, zegt men bij Booking.com. De positieve grondhouding van waaruit men opereert is verwant met wat ik in een eerder artikel op deze site als ‘de groene knop‘ omschreef: een emotionele en mentale instelling die het mogelijk maakt om veranderingsdruk met frisse ogen te bekijken en met open vizier tegemoet te treden. Vanuit die houding verwondert de topman van Airbnb zich over de vijandige reacties die zijn bedrijf bij de gevestigde hotelketens oproept. ‘Door steeds maar weer opnieuw naar de rechter te stappen om onze activiteiten te verbieden, doen gevestigde hotelketens en lokale besturen alsof onze winst hun verlies is’, zegt Brian Chesky. ‘Dat is dom gedacht. We zijn hooguit een aanvulling op het bestaande aanbod aan kamers. De reisbranche heeft te maken met een taart die voor iedereen kan groeien. Maar dan moet je wel vooruit gaan en onvoorwaardelijk in termen van mogelijkheden blijven denken’.

Focus op zelfgekozen ambities

De tweede kracht van het vliegwiel van versneld veranderen heeft te maken met de onvoorwaardelijke focus op zelfgekozen ambities. In beide gevallen staat maar één ding centraal: het optimaal bedienen van de klant.

´Alles is bij ons gericht op de klant´, zegt men bij Airbnb. ´Wij zijn bijna religieus met de klant bezig´, zegt de marketingbaas van Booking.com, Arthur Korsten. De focus is voor iedereen duidelijk en men wijkt er geen centimeter vanaf. Dat is overigens moeilijker dan je zou denken. Het aantal verleidingen om van het zelfgekozen pad af te wijken, is namelijk groot. ´Er komen elke dag wel mensen langs die tegen ons zeggen dat we er veel meer bij kunnen doen. Je moet je echt inhouden om niet elke kans te grijpen die voorbijkomt. Wij geloven in eenvoud. Wij doen liever één ding verschrikkelijk goed, dan allerlei dingen een klein beetje´, zegt de marketingbaas van booking.com.

Airbnb CEO Brian Chesky zegt min of meer hetzelfde: ´Eigenlijk willen we maar één ding en dat is mensen een betekenisvolle en onvergetelijke trip aanbieden. Ons wordt vaak verteld om ons business model naar heel andere zaken uit te breiden. Maar dan worden we een soort ‘Air Everything´ en missen we de noodzakelijke focus’. Interessant is ook de manier waarop beide bedrijven met ambities omgaan: in plaats van te kiezen voor de gebruikelijke, abstracte en vage doelstellingen (´marktleiderschap versterken´, ´thought leadership´, ´15% groei´) herformuleren de bedrijven hun doelstellingen steevast in prestaties. Doelen zijn mijlpalen en resultaten die je wilt bereiken. Prestaties verwijzen niet alleen naar uitzonderlijke resultaten, maar ook naar de intensiteit en discipline waarmee men die resultaten najaagt. Iemand die presteert, haalt alles uit de kast. Die geeft alles wat hij of zij in huis heeft. Tenslotte zijn prestaties ook altijd transparant.

In het Engelse ´performance´ klinkt dit laatste goed door: een prestatie is een opvoering waarbij mensen zien wat je doet. De focus op prestaties vertaalt zich in intensiteit en discipline van handelen. ´We zijn elke dag bezig om ons product te verbeteren´, zegt men bij Booking.com. ´Er gaat geen dag voorbij dat we niet bezig zijn onze site te veranderen´, zeggen medewerkers van Booking.com. ´Het leuke daarvan is dat dit niet alleen een taak is van de verantwoordelijke IT-mensen. Iedereen in het bedrijf houdt zich bezig met verandering en vernieuwing. Dat is onderdeel van ons gedrag.´

Focus op menselijk gedrag

Daarmee zijn we toegekomen aan de derde kracht van het vliegwiel van versneld veranderen: de focus op menselijk gedrag.

´Ogenschijnlijk zijn we een technologiebedrijf, maar in feite draait alles hier om mensen en gedrag´, zegt een HR-medewerkster van Airbnb. ´Wij zijn doeners die denken, niet andersom´, hoor je medewerkers binnen dit bedrijf vaak zeggen. Bij Booking.com hoor je min of meer hetzelfde. ´Wij zijn niet zo van die plannenmakers, we zijn eerder typische doeners´, zegt men daar. ´De koeien moeten dagelijks gemolken worden´. Beide bederijven richten zich niet alleen consequent op de gewenste prestaties, maar ook op het gedrag dat als hefboom moet dienen om deze prestaties mogelijk te maken. Traditionele hiërarchische verhoudingen, die maken dat de leidinggevende per definitie het hoogste woord heeft en dat de rest braaf luistert, kom  je hier opvallend weinig tegen. Een gedecentraliseerde structuur, met ruimte voor zelfleiderschap binnen vaste kaders en een hoge mate van ´ontbazing´ zijn symptomatisch voor het opereren van de snelle groeiers.

Het verst hierin gaat Airbnb: daar worden alle medewerkers als ´personal brands´, als ondernemers met een eigen identiteit en reputatie, beschouwd. Men plukt er niet alleen als bedrijf de vruchten van om mensen zo goed mogelijk te laten presteren,  maar ook de individuen kunnen op basis van de door hen geleverde prestaties aan hun reputatie bouwen.

Hoewel het soms wel wordt gesuggereerd, zijn beide bedrijven natuurlijk niet het paradijs op aarde. Onder de enorme druk en de hitte van de strijd wordt er best wel eens terugvallen op oude en achterhaalde managementpraktijken. Een korte rondgang op het internet leert dat lang niet alle klanten zich even goed door beide bedrijven behandeld voelden en dat lang niet alle medewerkers met een even goed gevoel op hun loopbaan bij de bedrijven terugkeken. De intentie om het anders en beter te doen is ondertussen wel degelijk aanwezig.  Dat blijkt onder meer uit de investeringen in stimulerende kantooromgevingen en uit de intensiteit waarmee men aan talentontwikkeling doet. Dat blijkt ook uit de bevlogenheid waarmee medewerkers dag in, dag uit  bezig zijn om dagelijks verbeteringen aan te brengen

Snel en soepel groeien: drie kernvragen 

Een positieve basishouding die zorgt voor een open houding en een drive om te veranderen. Het consequent nastreven van eenvoudige en zelfgekozen ambities. Het focussen op menselijk gedrag om de gewenste prestaties te realiseren. Ziehier de drie krachten waarmee het vliegwiel van versneld veranderen in werking wordt gezet en gehouden. Wat kun je hier als individu, team of organisatie van leren? Oftewel, hoe kun jij dat vliegwiel zelf in beweging zetten?

Je kunt deze vraag het beste in drie kernvragen opsplitsen. De eerste vraag is of je wel echt positief tegenover veranderingen in je omgeving staat. Uit recent onderzoek naar de emotionele grondhouding van Nederlandse werknemers blijkt dat gemiddeld maar 25% van alle werknemers positief tegenover veranderen staat. Meer dan vier op de tien (41%) staat er afwachtend en neutraal tegenover en meer dan een derde (34%) staat negatief tegenover de momenteel plaatsvindende dynamiek.

Het feit dat maar een kwart positief tegenover veranderen staat, betekent dat er op dit vlak nog aardig wat moet gebeuren. Over de aard van die interventies valt in algemene zin niet zoveel te zeggen, maar over de richting ervan des te meer. Het versterken van positieve energie is gebaat bij een bevordering van autonomie (vermogen om eigen keuze te maken en eigen initiatief te nemen), van zelfvertrouwen  (het geloof in eigen kunnen en het ´recht om te presteren´), van positieve gevoelens (goed in je vel zitten) en van optimisme (geloven dat de toekomst er mede door jouw toedoen beter uitziet).

Derhalve de eerste reeks kernvragen: hoe sta je tegenover veranderingen in jouw omgeving en hoe groot is jouw enthousiasme om daar een positieve rol in te spelen? Hoe autonoom ben je? Hoe groot is je zelfvertrouwen?  Hoe goed is je gevoel om aan de slag te gaan? Hoe optimistisch ben je over toekomstige mogelijkheden? Wat belemmert je in het hebben van een positieve basishouding? Welke rol speel je daar zelf in en wat kun je doen om die belemmeringen uit de weg te helpen?   

Het vliegwiel van versneld veranderen heeft niet genoeg aan een positief gevoel. Daarnaast is het ook belangrijk dat je focust op zelfgekozen ambities en prestaties. Door te focussen, maak je van een diffuus lichtschijnsel een krachtige laserstraal.

Derhalve de tweede reeks kernvragen: hoe sterk is de focus op zelfgekozen ambities? Welke ambities willen jij en je collega´s dolgraag realiseren? Ben je in staat om die ambities te vertalen in concrete prestaties? Hoe gericht en gedisciplineerd denk je eraan te kunnen werken? Hoe zorg je ervoor dat mensen binnen de organisatie bij de les blijven?  

Het vliegwiel wordt gecomplementeerd door de consequente focus op menselijk gedrag. In de meeste organisaties wordt weliswaar sterk op doelen, maar veel te weinig op gedrag gestuurd. ´De sales moet met 20% omhoog´, heet het dan. Maar niemand weet dan met wel gedrag je zo´n ambitie kunt realiseren. Dat zal bij snelle en soepele groeiers niet gauw gebeuren. Die storten zich met fanatisme op het perfectioneren van gedrag.

De derde reeks kernvragen luidt derhalve: hoe sterk is de focus op gedrag binnen jouw team of organisatie? Weet jij precies hoe het komt dat sommige medewerkers beter presteren dan anderen? Heb je inzicht in de rol van gedrag bij de realisatie van prestaties? Zo ja, wat doe je dan precies met die inzichten? Wat is het prestatiepotentieel dat door middel van gedragsverandering aangeboord zou kunnen worden?  

Leer van de snelle en soepele groeiers

Neem eens de tijd om de drie kernvragen te beantwoorden en ga eens na wat jij kunt doen om in de toekomst ook in de Champions League van snelle en soepele groeiers als Airbnb en Booking.com. te komen. Alleen dan voorkom je dat je op een moment links en rechts voorbij gesneld wordt door concurrenten die het antwoord op de vragen allang weten.

 

2e1ax_jsn_corsa_entry_VanDerLoo_BoekHans van der Loo is zelfstandig adviseur op het gebied van gedragsverandering en prestatieverbetering. Hij is auteur van de boeken ‘Energy Boost’. en ‘Vaart maken – Energiek veranderen in 90 dagen’.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Goed verhaal, behalve het stukje over percentages van werknemers die al of niet positief tegenover veranderen staan. Ik geloof er niet in dat je die algemene uitspraak kunt doen. Welk onderzoek is dat en waar kan ik het vinden? Verwijzen naar “recent onderzoek” zonder een bron te vermelden is voor mij altijd reden tot wantrouwen. Geen enkele werknemer staat categorisch positief dan wel negatief tegenover het verschijnsel verandering op zichzelf. De houding van een werknemer wordt bepaald door de inhoud van de verandering. Waar gaat het heen en ziet de werknemer dat zitten? Natuurlijk is er wel verschil in dynamiek tussen de ene of de andere werknemer, maar de meeste werknemers willen best wat nieuws proberen, zolang ze maar serieus genomen worden en mee mogen doen aan het vormgeven van de verandering. Ze willen best veranderen, ze willen alleen niet veranderd worden. Dat sluit aan op de trend naar ontbazing waar in het stuk sprake van is.

@KoosdeHeer Kan met je meevoelen als het gaat om irritatie over ‘bronloze’ onderzoeksgegevens. Percentages zijn afkomstig uit ‘Energiemonitor 2014’, onderzoek onder ruim 5000 werknemers in Nederland dat binnenkort wordt gepubliceerd en waaruit ik alvast heb geput. Hierin is (onder meer) houding ten opzichte van veranderen gemeten. Net als meten van tevredenheid of bevlogenheid kan dat, maar er zijn el allerlei ‘maren’ aan verbonden die jij opsomt. Veel daarvan hebben te maken met de organisatorische context waarin veranderingen plaatsvinden. Wanneer die context in de in het artikel aangegeven richting evolueert, zal je zien dat emotionele houding tegenover veranderen veel positiever wordt.

[…] Wat is bepalend voor slagen of falen? Lees over de drijfkrachten van positieve energie, ambities en de focus op gedrag en prestaties in: Waarom Airbnb en Booking.com vaart maakten en Oad tot stilstand kwam. […]

x
x