Hoe fijn is tegenspraak?

Wordt iedereen echt beter van tegenspraak? Peter van Lonkhuyzen, auteur van het boek Tegenspraak (2015)  meent van wel, maar dan moet je het wel goed organiseren. Van Lonkhuyzen is zeker niet de enige die de voordelen ziet opwegen tegen eventuele bezwaren en weigeringen. Sterker nog, het is eerder verdacht om je aarzelingen te uiten bij ‘tegenspraak organiseren’. Toch zijn er wel degelijk kritische kanttekeningen te plaatsen. Een verkenning.

Tegenspreken

‘Tegenspreken’ en ‘terug spreken’ – beiden verwijzen naar de aanwezigheid van tenminste twee gesprekspartners. Toch is ‘tegenspreken’ niet hetzelfde als ‘terug spreken’. ‘Terug spreken’ opent een breed spectrum van reactiemogelijkheden, van instemming tot afwijzing, van bijval tot volledige verwerping, van een nederig ‘ja’ tot een weerspannig ‘nee!’. Bij ‘tegenspreken’ ligt dit anders.

Bij ‘tegenspreken’ is er veel minder ruimte voor diversiteit. Veeleer is sprake van slechts één van de mogelijkheden van het ‘terug spreken’: de contra variant. Ook hier twee gesprekspartners maar deze bevinden zich, zeker in dit blog, in een asymmetrische relatie. ‘Tegenspraak’ dus in een situatie van boven – beneden, van leidinggevend – leidingontvangend.

Vier varianten 

Ik geef hieronder vier uitspraken waarin het tegenspreken centraal staat. Ze hebben een exemplarische functie. Iedereen zal ze herkennen (uit zijn of haar omgeving of uit zijn of haar eigen mond). Neem de volgende, gemakkelijk te herkennen voorbeeldzinnen:

1.  Ouder tegen kind: ‘spreek me niet tegen!’
2. ’Deze nieuwe onderzoeksuitkomsten spreken voorgaande conclusies volledig tegen.’
3. ‘Tegenspraak moet je organiseren, daar moet je blij mee zijn. Tegenspraak moet je ’omarmen’.
4. ‘Managers ervaren tegenspraak vaak als gevaarlijk of bedreigend en schieten dan al snel in de verdediging.’

De ouder uit voorbeeldzin (1) maakt het kind duidelijk dat tegenspraak niet op prijs wordt gesteld. Het kind moet luisteren en gezag (leren) aanvaarden. Of deze ouder de tegenspraak als bedreigend ervaart, weten we niet, maar het zou heel goed kunnen. Hij of zij heeft er in elk geval last van. Misschien is het bevel te zwijgen een verbale verdedigingslinie waarachter de ouder zich om welke reden dan ook (gebrek aan argumenten? woede? onmacht?) verschuilt.

Voorbeeldzin (2) illustreert een semantisch ‘zuivere’ vorm van tegenspraak: die van het contra-argument, ondersteund door contra-informatie. Tegenspraak als onderbouwde ontkenning van een bepaalde positie of waarheid en als voorstel voor een nieuwe waarheid.

Toegevoegde waarde?

In voorbeeldzin (3) wordt de contrapositie bewust uitgelokt, hopend dat dit ‘toegevoegde waarde’ oplevert. Dat dit niet zonder slag of stoot tot stand komt, is wel duidelijk: managers krijgen in allerlei trainingen (vandaar dat ‘moet je’ in de voorbeeldzin) de opdracht deze positie van openstaan voor tegenspraak in te nemen. Maar hoe je er ook naar kijkt, ‘tegenspraak omarmen’ heeft iets geforceerds. Het doet denken aan het kind dat een wildvreemde oudtante een zoen moet geven. Natuurlijk heeft het kind daar geen zin in maar het begrijpt dat het niet altijd kan weigeren.

Voorbeeldzin (4) bevestigt deze ingebouwde weerstand. ‘Tegenspraak omarmen’ is een combinatie waar je niet gemakkelijk warm voor loopt. Integendeel. Managers ‘schieten in de verdediging’ – een houding die erom vraagt getypeerd te worden door oorlogstaal.

Gedachtekronkel

In ‘tegenspraak omarmen’ zit een rare gedachtekronkel. Managers worden aangesteld om te zorgen dat medewerkers niet steeds alles opnieuw zelf hoeven te verzinnen of te regelen. Alleen zo kunnen ze zich op hun kerntaak, hun eigenlijke opdracht, richten. Het is aan de manager om de omgeving van de medewerker zo in te richten dat die zo min mogelijk gehinderd wordt door een wispelturige omgeving waarin steeds alles anders is of moet. De manager als (zoals dat een tijdje modieus werd genoemd) ‘hitteschild’. De manager voorziet in beheersing van de externe turbulentie. Is het dan gek dat die manager op zijn hoede is als er veranderingen worden voorgesteld in de situatie die hij of zij nu juist net in een staat van zekere rust heeft gebracht? Het lijkt me niet. Waarom zou je dan van die manager moeten verwachten dat hij of zij die aanslag op controle (inderdaad: oorlogstaal) ook nog eens zou moeten ‘omarmen’?

Geboden woorden

Trouwens, is die manager die zich er wél op voorstaat ‘tegenspraak te omarmen’ werkelijk zo royaal als hij het doet voorkomen? Mag inderdaad alles gezegd worden? Of mag er alleen ‘tegensprekend meegedacht’ worden, hetgeen zich voltrekt binnen het register van ‘geboden woorden’ – woorden die de smeerolie van de overreding vormen? Denk aan woorden als ‘agile’, ‘disruptief’, ‘urgentie’, ‘change’, wendbaarheid’, ‘eigenaarschap’, ‘efficiënt’, ‘effectief’, ‘win-win’ en ‘duurzaamheid’.

Verboden woorden

Is het ook mogelijk om binnen het kader van de tegenspraak ‘verboden woorden’ te gebruiken, zoals ‘het beroep op de traditie (zo doen we het altijd)’, ‘waaghalzerij’, ‘tunnelvisie’, ‘modieus managementjargon’, ’daar gaan we weer’ en ‘manipulatie’? Is het gebruik van dit soort woorden evident not done en derhalve verboden, op straffe van buitensluiting van het proces van oriëntatie – beeldvorming – gedachtevorming – besluitvorming? (1)

Ongehoorde woorden

Om nog maar te zwijgen van woorden die nooit gebruikt worden als het om de veranderstrategie van organisaties gaat, zoals ‘menselijke waardigheid', ‘oorbaarheid’, ‘fatsoen’ en ‘integrale integriteit’ (ik bedoel een ander soort integriteit dan het soort waarvoor een organisatorische oplossing is gekozen in de vorm van een functie of een document).

Om nog maar helemaal te zwijgen van tegenspraak die zich niet in woorden uit maar in specifiek gedrag, zoals ‘onwil’, ‘getreuzel’, ‘onverschilligheid’, en ‘ja zeggen, nee doen’.

Negeren

Interessant is dat al deze (noem het) informele vormen van tegenspraak niet alleen niet ‘omarmd’ maar vaak volstrekt genegeerd worden.

Ik kan mij uit de tijd dat ik werkte in verschillende organisaties situaties herinneren waar alle drie de vormen van tegenspraak zich evident voordeden. Die situaties waren zeker niet uniek en werden herkend door iedereen buiten de organisatie met wie je erover sprak.

‘Tegenspraak omarmen’ is, als je het in de volle reikwijdte neemt, aanzienlijk minder ‘comfortabel’ dan wordt gepredikt in populaire managementboeken.

Het pleidooi voor het ‘omarmen van tegenspraak’ is een knieval voor een ‘gemakkelijke waarheid’ terwijl hetgeen werkelijk ongemakkelijk is, buiten beeld blijft.

(1)  Voor het onderscheid geboden versus verboden woorden baseer ik me op Loek Schönbeck, Oneerbiedige wijsbegeerte van het management. Schiedam 2001.