De afgelopen twee jaar heb ik een studie gemaakt van het concept verslaving. Dit naar aanleiding van een artikel in de Harvard Business Review waar parallellen werden getrokken tussen afkicken en organisatieverandering (Ferrazi, 2014). Ik schreef hier een blog over op managementsite ‘Managing change one day at a time’, waar ik ontzettend veel reacties op kreeg. Het was voor mij de aanleiding om wetenschappers, verslavingsexperts, (ex) verslaafden, managers, bestuurders en professionals te interviewen vanuit dit nieuwe perspectief op organiseren. In oktober verschijnt het resultaat van dit onderzoek in de vorm van een boek ‘Verslaafd aan organiseren’.

Verslaafd aan organiseren

Mensen in organisaties die werk maken van vernieuwing en verandering vertonen sterke overeenkomsten met mensen die worstelen met een verslaving. Ze vechten tegen routines en ingesleten patronen die al lang niet meer werken, maar waar ze niet afkomen. Daarbij vallen ze makkelijk terug in oud gedrag en ook al onderkennen ze de schadelijkheid van hun verslaving: ze zijn niet in staat ermee te stoppen. Verslaving heeft grote invloed op het functioneren van professionals. Het is ongezond, niet duurzaam en zet bovendien grote druk op cruciale aspecten in organisaties als samenwerken, autonomie, reflectie en (geestelijke) gezondheid en fitheid.

Herken je deze patronen in je eigen organisatie

  • Terugkerende, groots aangekondigde initiatieven om de visie, missie, strategie en het ‘waarom’ van je organisatie bij te stellen, te herijken of radicaal aan te passen. In de praktijk verandert er echter vrijwel niets.
  • Continue identificatie van problemen en het najagen van een bepaalde ‘professionele cultuur’. Zelfs waar het heel goed gaat in de organisatie, gaat het ineens niet goed genoeg.
  • Oneindige opstart van ‘impactvolle’ projecten die zelden worden afgemaakt. Professionals zijn ‘verandermoe’ en doen volgzaam mee.
  • Overgedetailleerde definiëring van taken en rollen in uitgebreide functieomschrijvingen. Maar ondertussen ontlopen mensen simpele verantwoordelijkheden en lijkt samenwerken onmogelijk geworden.

Disfunctionele organiseer processen

Organisaties staan bol van dit type activiteiten. Daarom is het hoog tijd dat we het beestje bij de naam noemen: organisaties zijn verslaafd. Je zou verslaving in organisaties kunnen omschrijven als een disfunctioneel proces van organiseren gebaseerd op dwangmatige handelingen. Met andere woorden: niet-werkende of nutteloze routines. Hierdoor raken de koers en richting van de organisatie steeds verder verwijderd van wat jij en je collega’s willen. Je voelt je als het ware op afstand staan. Dit is een ongemakkelijk gevoel. Helaas grijpen organisaties vervolgens vaak terug op bekende interventies en activiteiten, maar die versterken de verslaving paradoxaal genoeg juist. Als het erop aankomt doe je er keurig aan mee, ook al vind je het tijdverspilling.
Het lastige is dat verslaving een ‘sociaal organisatiefenomeen’ is. Collega’s, leveranciers, partners en zelfs klanten houden de gezamenlijke routines en handelingen in stand. Als gevolg van de ‘verslaving’ raakt het reactie- en denkvermogen van de organisatie en de professionals in de war: kritische tegengeluiden worden niet gehoord, autonomie verandert in volgzaamheid en keuzes zijn voornamelijk gericht op de korte termijn.

Verslaving verloopt geleidelijk, het sluipt de organisatie binnen. Ermee stoppen lukt niet. Minderen of afkicken gaat niet vanzelf.

Lees ook:

Te vaak spelen managers op safe

De weg naar verandering is complex en ingrijpend. Maar gelukkig niet onmogelijk.

Uit de praktijk: Iedereen doet het, dus dan doen wij het ook!

‘Maar als het echt niet werkt, waarom doe je het dan?’ De man werd stil en keek uit het raam. Hij zuchtte diep en sprak vermoeid: ‘Ik weet het eigenlijk gewoon niet.’ Ik interviewde een HR-manager in een academisch ziekenhuis. Hij vertelde over de worsteling met een bestaand evaluatieproces van opleidingen. Het is een kolos van een programma, maar bijna niemand in het ziekenhuis is er enthousiast over. Zijn complete HR-team is ontzettend veel tijd kwijt om elk jaar alle POP-documenten te verzamelen, te archiveren en ervoor te zorgen dat er 100% scoring is. Op die score wordt keihard gestuurd, door zijn baas en door het college van bestuur. Immers, het motto van het ziekenhuis is niet voor niets ‘een leven lang leren’.

In het gesprek kwam naar voren dat dit project al meer dan tien jaar bestaat en dat men er niet over piekert om ermee te stoppen. Elk jaar is er een evaluatie, maar op hoofdlijnen blijft alles hetzelfde. De tijdsdruk in het ziekenhuis is bovendien zo groot dat er gebrek is aan wezenlijke reflectie met de betrokkenen. Bovendien is het ziekenhuis zeer hiërarchisch ingesteld. Het kent ijzeren wetten voor wie wat mag zeggen, wie niet en wie wat mag doen en wanneer. Aan de operatietafel gaat men vakbekwaam met leven en dood om, maar een gesprek over het organiseren van het werk verloopt knullig en onhandig. Wezenlijke feedback wordt in eerste instantie verwelkomd, maar leidt zelden tot interventies op beleid en strategie.

We bespraken wat dit inzicht betekent voor de HR-manager en misschien wel voor zijn team. Hij liet zijn agenda zien en vertelde over zijn werkdruk en die van zijn team, over het ziekteverzuim in de organisatie en de gelatenheid van professionals als het gaat om zaken die los van de medische professionaliteit staan, zoals leren samenwerken. ‘Ach, we hebben helemaal geen tijd om ons dit af te vragen en bovendien: waarom zouden we eigenlijk?’

Een ongemakkelijke waarheid

Misschien moet je even wennen aan het idee van verslaving in organisaties. Verslaving heeft tenslotte een negatieve lading. Toch is het hoog tijd dat we in de gaten krijgen waar we mee bezig zijn.

Mensen die verslaafd zijn, weten heel goed dat het gebruik schadelijk is, maar zijn niet bij machte dit te veranderen. Ze kunnen niet zonder, ook al weten ze beter. Al die nieuwe managementmodellen, trends en concepten bieden een kortstondige roes, net zoals een lijntje cocaïne dat doet. De realiteit is dat de situatie na een paar weken weer net als vroeger is, vaak nog wat erger.

Organisaties die verslaafd zijn, besteden een groot deel van hun tijd aan zinloze activiteiten. Deze activiteiten sluipen erin, vanuit een dieperliggende wens om structuur en routines te creëren die een vorm van collectief belang zouden dienen. Deze ambitie slaat al snel door: er ontstaat een wereld waarvan mensen voelen dat die hen gevangen houdt.

Het wordt een vaststaande werkelijkheid, een nooit eindigende theatervoorstelling. In de wandelgangen heeft iedereen het erover, maar er verandert niets. De routine is om consequent terug te grijpen op de verkeerde oplossing. Hoe komt dat? Een verslaving uit zich in talloze opgebouwde routines en gewoontes, meestal dwangmatig van aard. Een verslaafde weet heel goed hoe hij zijn verslaving verborgen moet houden: hij maskeert deze met leugens, bedrog of ingewikkelde redeneringen. Er zijn een aantal reflexen te onderscheiden op het moment dat je mensen confronteert met hun gedrag.

Reflex 1: het probleem ontkennen

Iemand die kampt met een verslaving, gelooft daadwerkelijk dat hij op basis van vrije wil gebruikt. Hij bedenkt allerlei kromme redeneringen die waarheid worden en bekrachtigt die keer op keer. In deze ontkenningsfase zijn mensen bijzonder gevoelig voor kritiek, juist omdat ze anderen en zichzelf graag overtuigen van het belang, het nut en de noodzaak van specifieke activiteiten. Toegeven dat iets eigenlijk niet werkt, zou de vraag blootleggen: ‘Maar waarom doe je dit dan?’ En zodra de handeling of het patroon in de organisatie onvrijwillig is, wordt elke rechtvaardiging eigenlijk een platte smoes. Rechtvaardiging van ‘hoe het hier in de organisatie nou eenmaal gaat’ is een vorm van het bedekken van schuld of schaamte. Rechtvaardiging bij verslaving leidt tot een versterking van een negatieve spiraal van emotie en beleving. Het wordt een continue cyclus van het bedekken van negatieve gevoelens met nieuwe pogingen om dit op te lossen – en zo verder. Dat verdiept en verergert de verslaving juist en maakt hem schadelijker.

Uit de praktijk: van veranderprogramma naar cultuurprogramma

Een managementteam komt bij elkaar om de inzet van een verandering programma te evalueren. Ze concluderen dat het niet gelukt is de gewenste resultaten te boeken en dat hun collega’s het traject grotendeels over zich heen hebben laten komen. Eigenaarschap, verantwoordelijkheid en betrokkenheid ontbreken. Een extern bureau heeft het traject begeleidt en concludeert hetzelfde. Na een lang gesprek wordt er besloten een cultuurprogramma in te richten om deze problematiek op te lossen.

Reflex 2: nadelen bagatelliseren en jezelf vergelijken met anderen

Bij een eerste acceptatie van het hebben van een verslaving kunnen mensen twee houdingen aannemen: zichzelf ertegen verzetten of niets doen en accepteren dat ze verslaafd zijn. In de berustingsfase zijn ze voorzichtig bezig met het feit dat ze zouden moeten stoppen, maar ze stellen het uit. Hier worden de nadelen van de verslaving gebagatelliseerd en afgeschoven op anderen. Een populaire vorm van berusting is zichzelf vergelijken met anderen. Collega’s kunnen bijvoorbeeld veel meer problemen hebben en dan valt het bij hen toch mee? Bij verzet gaan ze inzien dat dat wat ze doen eigenlijk heel slecht is en invloed heeft op hun gezondheid en anderen. Er worden al pogingen gedaan om af te kicken, maar die zijn meestal gedoemd te mislukken. Soms zijn ze zelfs bewust opgezet om te mislukken, vanwege een gebrek aan urgentie of vanwege druk van buitenaf. Verzet leidt uiteindelijk tot wanhoop en somberheid, wat terugval en opnieuw gebruiken in de hand werkt. Mensen zetten hier al wel de beginstappen om af te kicken, maar ze falen in de uitvoering.

Reflex 3: verhullen van de nadelen en opgelopen schade

Een verslaving is niet iets waar mensen trots op zijn. Verslavingen zijn hardnekkig en sluipen naar binnen, inclusief allerlei gewoontes en aannames. Zo kan iemand die verslaafd is aan heel veel eten (boulimia) zich gedurende de dag straffen door geen eten in huis te hebben. Zoiets kan uiteindelijk uitmonden in een legitimatie of explosie: ‘Nu ga ik ook alles in huis halen en eten!’ De moeilijkste dingen om aan te passen zijn gewoontes en aannames. Er zijn ingenieuze ‘remblokken’ in werking gezet om elke vorm van weerstand op te heffen. Een verslaafde kan immers niet buiten zijn middel en heeft daarom allerlei dwangmatige routines gecreëerd om te blijven doen wat hij altijd al deed. Hij heeft steeds meer nodig om hetzelfde effect te bereiken. Alles om de honger naar meer te stillen.

Uit de praktijk: worstelpartijtje met externe evaluatiecriteria

Een hoger onderwijsinstelling worstelt met de grote hoeveelheid papierwerk en dagelijkse rapportages die verplicht zijn door de inspectie. Ze organiseren een gesprek met de inspectie en komen erachter dat veel van deze zaken worden uitgevoerd vanuit een angst om niet aan de toetsingsvoorwaarden te voldoen. Ze zijn niet verplicht door de inspectie! De rapportages zijn gaandeweg ontwikkeld door teamleiders die rapporteren aan hun managementteam. Er wordt besloten een lijst op te stellen met rapportages die kunnen worden geschrapt. Tegelijkertijd wordt er een nieuwe opleiding ontwikkeld die door een accreditatie commissie dient te worden beoordeeld. Bij dit project worden de regels en procedures nog scherper nageleefd.

Reflex 4: het onbewust in stand houden van verslaving

Een verslaving heeft wel degelijk voordelen, want waarom zou iemand er anders aan beginnen? Het levert de verslaafde een goed gevoel op, het kan energie geven, de aandacht afleiden van andere zaken, of juist rust geven. Het is bijvoorbeeld best leuk en opwindend om met een managementteam na te denken over de koers van een organisatie en hier mogelijke strategische keuzes op te baseren! Kicken: nadenken over waar we heen willen, met wie en wie niet. Of met het team nadenken over wie wat wanneer doet, hoe de overdracht zit: dat is toch nodig af en toe!

Consequent terugvallen in het foute gedrag

Het probleem is dat de werking altijd tijdelijk is, waardoor de situatie die iemand probeert te ontvluchten zich binnen uren of dagen weer manifesteert. En toegeven aan een verslaving maakt dat het gevoel van ‘zwakte’ daarna ook nog eens minder makkelijk te accepteren is. De tijdelijke roes zorgt ervoor dat mensen verslaafd raken, hoewel de basissituatie stiekem steeds een beetje slechter wordt! Perioden van onvrede worden afgewisseld met perioden van ontsnapping daaraan. Dit kan impliciet negatieve gevoelens versterken, wat weer leidt tot meer gebruik, en zo verder. Op ManagementSite zijn meerdere praktijkvoorbeelden en reflecties hierover te vinden. Denk bijvoorbeeld aan ‘Anders organiseren‘, ‘The Great Training Robbery, de doorgedraaide Regelgeving en de jaarlijkse rituele dans van Businessplanning.

Bij elke terugval raken de routines dieper ingesleten. Denk aan gevleugelde uitspraken als: ‘Ik ben hier degene die de besluiten neemt, anderen niet.’ Of: ‘Mensen kunnen niet zelf hun werk vormgeven, ze hebben regels nodig, die geef ik ze.’ Kortom, elke ontsnapping uit de werkelijkheid versterkt de negatieve gevoelens en de onvrede met de manier waarop zaken gaan. Het probleem wordt groter en de behoefte hieraan te ontsnappen ook. Het is een vicieuze cirkel. De spannende vraag is: is deze cirkel te doorbreken met ons huidige arsenaal aan veranderinterventies? Verslaafden zullen beamen: je bent een leven lang bezig met afkicken. Het vraagt elke dag gerichte aandacht en focus. Hebben we die tijd nog wel?

Noten
Ferrazzi, K. (2014), ‘Managing change one day at a time’. In: Harvard Business Review, juli-augustus 9789089653444-verslaafd_aan_organisern_w2152014.

Jong, de T. (2014). Managing change, one day at a time, afkicken van een verslaving. Leerpunten voor verandermanagement. ManagementSite.nl (08-2014).

Dit artikel is gebaseerd op het boek;
Verslaafd aan Organiseren – 8 sluipmoordenaars die verandering tegenhouden.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Boeiende analyse! Heel origineel om vastgelopen routines als een sociale verslaving te beschouwen. De vier reflexen zijn heel herkenbaar. Dit artikel maakt nieuwsgierig naar het boek Verslaafd aan Organiseren en in het bijzonder naar de 8 sluipmoordenaars die verandering tegenhouden.

Mooi artikel en een boeiende vergelijking. Overigens heeft het ook te maken, in mijn optiek, met verslaving aan concepten (Lean, agile, zelfsturing, shareholder value, Reorganisatie X, Y Z). Als het oude niet werkt, vervang het dan door een nieuw. Het ‘concept’ als oplossing voor niet durven vertrouwen op eigen inzicht en ervaring in wat werkt en wat niet werkt, het leervermogen, in combinatie met het niet weten hoe dat dan te organiseren. En je kunt altijd zeggen, als het weer tijd is voor een ander concept, dat dat nodig is omdat het oude niet werkte. Het zelf onder ogen zien wat je organisatie werkelijk nodig heeft, los van enig concept, heeft consequenties voor het traditionele organiseren, maar vooral voor machtsverhoudingen en de controle binnen organisaties. Trouw aan een concept (organiseer proces of wat het dan ook is dat heilig is verklaard), moet plaats maken voor trouw zijn aan elkaar als collega’s en aan wat je samen wilt bereiken. Op welke manier dan ook. Dat is voor velen een te grote stap. Dan liever verslaafd.

erg interessant. Als je de diepere systeemwetmatigheden van dit gedrag wilt doorgronden zou je het boek ‘De Flowspiraal’ eens moeten lezen.

Beste Karen,

Ik herken deze hang naar weer een ‘nieuw model’ ook heel erg! Het is soms best vreemd om te merken dat organisaties zich zo verliezen in nieuwe concepten en trends. Zoals het sprookje van de ‘WHY’, waar elke managementopleiding, training en verandering tegenwoordig mee begint (https://www.managementsite.nl/golden-circle-sprookje-van-simon-sinek). Prachtig model, maar of ‘het werkt’ is nooit bewezen of aangetoond.

Misschien is zo’n model wel het lijntje coke om je weer even lekker te voelen als manager of bestuurder. Helaas, want als denkkader kunnen ze best behulpzaam zijn. We moeten ze vooral niet te serieus nemen. Anders wordt het al gauw die borrel om de sores van de dag te vergeten en een gevoel te krijgen dat alles wel weer goedkomt.. Dit ‘modellen denken’ zet ook juist druk op die belangrijke aspecten die je noemt als gezamenlijkheid, betrokkenheid van elkaar en een gemeenschappelijke ambitie najagen. Temeer de meeste modellen, concepten en daarmee veranderingen ook worden ingezet ‘door iemand (of een groep) voor een andere groep mensen. Het is een vorm van dopaminemanagement: de kick van het model (vaak een versimpeling van de werkelijkheid) gaat boven die van de werkelijke situatie. Het is een reflex waarin we teruggrijpen op telkens een verkeerde korte termijn oplossing.

Ik ben benieuwd hoe je dit koppelt aan ‘controle’, dat herken ik ook en beschrijf ik in één van de verslavingen ‘verantwoordingsverslaving’ (in andere bewoordingen denk ik). Is dit nog steeds een dominante opvatting in organisaties: elkaar willen controleren en beheersen? of komen we er al een beetje van af? Ik merk hierin in mijn praktijk een groot verschil tussen de ‘grote’ ondernemingen en instellingen (controle wordt vaak meer ondanks de wens dit te verminderen: we noemen het wel anders op papier, maar in essentie is de beweging door aan het gaan, wie de baas is mag het zeggen) en de ‘kleine’ of start-ups (wendbaar, vanuit focus en vertrouwen werken, wie het weet mag het zeggen, minder focus op hiërarchie en verdeling aansturing en professionals). Enfin: 2becontinued!

Hartelijke groet,
Tjip

Dag Tjip,
Ja, wat je beschrijft in je reactie is ook voor mij herkenbaar.
Ten aanzien van je vraag over elkaar willen controleren en beheersen. Ja, ik denk dat dat in traditioneel (hiërarchisch) georganiseerde bedrijven nog steeds zo is. En dat zijn inderdaad vaak de grotere organisaties. Overigens ben ik persoonlijk niet tegen controle. Het hangt er alleen vanaf vanuit welke intentie het plaatsvindt. Vanuit betrokkenheid, vertrouwen en interesse in ontwikkeling zodat (op collectief niveau) bijsturing mogelijk wordt, of vanuit wantrouwen en scepsis, met alle effecten van dien. Het mag duidelijk zijn dat ik voorstander ben van het eerste. En ontwikkel jezelf en je bedrijf daaromheen. Niet vanuit een nieuw concept maar als leerweg, waaraan iedereen meedoet en mag meedoen. To be continued, ja.

Prima artikel! Met dank! De diepste liggende oorzaak van deze verslaving en het in stand houden daarvan is het gebrek aan, de weerstand tegen, en de angst voor zelfreflectie. Dat is de collectieve verslaving, die aan elke verslaving ten grondslag ligt. Die waarheid is hard en simpel. Een waarheid, die dezelfde reflexen oproept als genoemd in het artikel.

Is die weerstandsverslaving op te heffen? Ja, als men bereid is om te luisteren naar zichzelf, de ander en het andere. Terecht zal je nu opmerken dat het niet willen luisteren naar jezelf, de ander en het andere het belangrijkste aspect is van die weerstand tegen zelfreflectie. Maar in ieder mens zit gelukkig ook een onuitblusbare drang om zich Zelf te willen zijn en wil de mens ten diepste ook van die angst en weerstand af. Vanuit de schijnpersoonlijkheid houden we de weerstand enz. in stand, maar vanuit ons Zelf willen we daar graag vanaf.

Kunst is dus om de mens zover te krijgen, dat hij/zij bereid is om te luisteren en dat zelfs fijn gaat vinden. En……… het van mens tot mens met de ander wil delen! Dat is mijn vak als luisterleraar en organisatie- en levensregisseur. Ik vertel er niet alleen graag over, maar laat jou en anderen tevens graag ervaren hoe wij onze verlangens en doelstellingen daardoor sneller en beter kunnen realiseren.

Hoi Bert-Jan, de bekwaamheid om te luisteren en vragen te stellen is denk ik zeker nog onderbelicht in organisaties. In het boek verken ik ook de hiërarchie in vaardigheden die is ontstaan in verandermanagement. Hoe kritisch zijn, inhoudelijk scherp en ‘smart’ vaak hoger op de ladder staat in vergelijking met complimenten geven, proberen te begrijpen, luisteren, begrip tonen. Het is ook een verschil in opvatting: we denken al snel dat het ene sneller is dan het andere. En dat we dus onnodig vertraging gaan oplopen. Vaak een catastrofale fout. Je punt van angst is ook interessant. Er zijn studies die het menselijk gedrag terugbrengen tot 2 basis emoties: angst of verlangen. En dat die keuze bijna al ons gedrag onbewust stuurt. En dus ook in veranderprocessen. Dank je wel!

Een hele goede diagnose maar ik mis helaas de visie van de auteur op hoe het wél moet.
Citaat: “De weg naar verandering is complex en ingrijpend. Maar gelukkig niet onmogelijk.”
Even dacht ik dat tipje van de sluier zou worden opgetild, maar vervolgens schakelen de voorbeelden zich aaneen tot het einde. Valt in herhaling.
Overigens , als we het hebben over een oplossing: net zoals bij verslaving
zijn enkele ingrediënten onmisbaar in de aanpak, nl. de absolute wil om te veranderen en
een (soms) directieve sturing op kaders. Dit laatste wordt anno 2016 vaak vergeten en soms zelfs vermeden. Maar de balans is nogal doorgeslagen naar vrijblijvendheid, comfortzones (bij leiding en medewerkers ) en “schijnveiligheid”. Liever elke dag klagen en weten wat je wel hebt , dan veranderen en niet weten wat je krijgt. Om weer balans te krijgen is sturing door daadwerkelijke leiders keihard nodig. Daarmee weer een goede basis leggen en in een latere fase de touwtjes laten vieren, zodat medewerkers de nieuwe manier van (samen)werken zelf weer kunnen uitbouwen. Het is net als bij een gezin: zonder heldere kaders , afspraak = afspraak, gaat het mis.

Hoi Gian,

Dank voor je reactie, het lezen en het compliment!

‘People don’t change a minute before they have’ to schreef Kotter al voordat ik geboren was. Ik weet alleen niet of die urgentie van buiten af op te leggen is aan professionals: als een soort middeltje om in te nemen en dat er dan ineens veranderbereidheid is. Het vraagt mijn inziens ook introspectie en zelfonderzoek, iets waar mensen vaak hulp bij nodig hebben.

Het lukte me in dit artikel inderdaad niet verder in te gaan op hoe het wel moet. Helemaal terecht opgemerkt. In het boek gaat het gehele derde deel hierover. Wellicht komt er hierna nog een column of artikel op deze website!

Balans is een cruciaal thema hierin overigens, interessant dat jij dat ook noemt. Balans tussen autonomie (eigen keuzes mogen en kunnen maken) en verbondenheid (samen keuzes bepalen, samen ondernemen). Introspectie (naar binnen kijken in de organisatie) versus naar buiten kijken (klanten, bewegingen signaleren).

Ik kan me voorstellen dat sturing op kaders kan helpen. Ik weet alleen niet (of twijfel erg) of andere die bepalen en of dat werkt. Voelt voor mij alsof er scheidsrechters nodig zijn in organisaties en dat we dat dan leiderschap noemen. Zo kom ik steeds vaker bestuurders en managers nodig die zeggen dat ze alleen de kaders creëren en verder niets doen. En daarmee ook een vrijbrief voor zichzelf schrijven om niets van de inhoud af te weten. Wat dat precies is ‘sturen op kaders’, kunnen ze niet vaak scherp uitleggen (in termen van gedrag, kritische situaties in het werk).

Afspraak = afspraak maakt mensen overigens gehoorzaam op taakniveau. Dat doen mensen dan op discipline, misschien zelfs vanuit angst of apathie. Vaak hebben managers de neiging iets een afspraak te noemen zonder dat professionals hier daadwerkelijk ja of nee op kunnen of mogen zeggen. Dat is dus niets meer dan verplichten, verhuld in (zoals je zelfs terecht opmerkt) mooie taal en woorden.

Sturen op taakniveau afspraken maakt mensen gehoorzaam maar niet slimmer of innovatiever.

In mijn gezin heb ik nog wel eens moeite met al die regels na te leven en merk ik dat ik best vaak terugkom op afspraken of regels. Dan probeer ik erover te praten (ook al zijn ze nog wat jong ervoor :-) Toch is het is er wel een gezellige boel!

Hartelijke groet, Tjip

Orginele metafoor. Je kijkt vanuit een ander domein, de verslavingszorg, naar weerbarstige organisatievraagstukken. Je wijst op het ongemak in het dagelijks organisatieleven dat we met weer een nieuwe ‘oplossing die elders werkte’ proberen te verdoven. Mooi ook dat je erop wijst dat het wel even duurt om van een verslaving af te komen. Ik zou het toejuichen als je op het concept van de verslaafde organisatie gaat promoveren!
Joost Kampen PhD auteur van ‘de verwaarloosde organisatie’.

Hoi Joost, ik lees je reactie: super! Ik vind je boek geweldig overigens. En heb het veel nageslagen. Ik zou het zeer boeiend vinden dit thema verder te verkennen. Ik ga dat overigens doen op donderdag 10 november aan de Universiteit Utrecht tijdens een symposium over dit thema (mail me gerust als je zin hebt om te komen!). Ik nodig dan ook experts uit rondom verslavingszorg.

Weet alleen niet of een promotie nog kan, dat deed ik 2010 al (mag dat 2 keer eigenlijk? :- Ging over de relatie tussen netwerken, leren en kennisproductiviteit. Een beetje over de onzichtbare kant van werken en organiseren, dat wat niet vast te leggen is of te formaliseren. Eigenlijk is er nu een best een lijn te trekken, maar dat is achteraf!

Wie weet tot spreeks, hartelijke groet,

Tjip

Toon alle 11 reacties
x
x