Channels

Prima artikel van Rutger Bregman in De Correspondent over Jos de Blok: Waarom de baas van Buurtzorg de baas van Nederland zou moeten zijn.

Een paar citaten:

Hij praat als mijn oom aan de bar, zijn Engels is slechter dan steenkool en zijn filosofie zó simpel dat je aan je eigen wijsheid begint te twijfelen. Maar dan daagt het besef: Jos de Blok, de oprichter van Buurtzorg, is een van de belangrijkste denkers van deze tijd. ‘Managen is flauwekul. Je moet mensen gewoon hun werk laten doen.’
Tuurlijk Jos
, denk je dan. Neem er nog eentje. Tot je beseft: dit is geen kletsmajoor. Deze man heeft een immens succesvolle organisatie met meer dan veertienduizend werknemers opgebouwd. Hoogleraren van New York tot Tokio komen naar hém toe om zich te laven aan zijn wijsheid.

Vraag: Heeft u iets waarmee u zichzelf motiveert? Steve Jobs zou iedere ochtend in de spiegel tegen zichzelf hebben gezegd: wat zou ik doen als dit mijn laatste dag was?
Antwoord: ‘Ik heb zijn boek ook gelezen en ik geloof er geen hout van.’

Vraag: Gaat u vaak naar netwerkbijeenkomsten?
Antwoord: ‘Op de meeste bijeenkomsten gebeurt niets, daar zie ik alleen mensen die elkaars meningen bevestigen. Die sla ik dus liever over.’

Vraag: Hoe motiveert u [uw medewerkers]?
Antwoord: ‘Niet. Daar gaat een soort betutteling van uit, vind ik.’

Lees ook:

Een zelfsturende reorganisatie? Bestaat dat?

In de afgelopen tien jaar is er iets bijzonders gebeurd in de Nederlandse zorg. Het begon in 2006. Jos de Blok was op dat moment bestuurder bij een grote zorginstelling. Hij lanceerde het ene na het andere idee over ‘minder management’ en ‘zelfsturende teams’ – en het duurde niet lang of zijn collega-bestuurders waren hem spuugzat.

‘De kloof tussen de top en de werkvloer – in de zorg, in het onderwijs en noem maar op – is enorm,’ vertelt De Blok als ik hem spreek in Almelo. ‘De bestuurders zoeken vooral elkaar op. Die hebben van alles geregeld in opleidingen en congressen waar ze elkaar bevestigen dat ze het goed doen.’
‘Mijn ervaring is dat veel managers ontzettend weinig ideeën hebben. Ze hebben hun baan gekregen omdat ze in een systeem passen. En omdat ze volgzaam zijn. Maar niet omdat het grote visionairs zijn. Dan gaan ze bij De Baak  trainingen doen en krijgen ze het idee dat ze bij een soort voorhoede van vernieuwers horen. Van innovators.’
Wat er vanuit die MBA-achtige opleidingen komt… Als je in zo’n opleiding zit, denk je al snel dat je een handige manier hebt geleerd om de wereld te ordenen: je hebt HR, je hebt financiën, je hebt ict en noem maar op. En op een gegeven moment krijg je het idee dat veel van de dingen die gebeuren in je organisatie te maken hebben met jou. Dat zie je bij veel bestuurders. Terwijl het werk gewoon doorgaat zonder al dat management, en nog beter ook.’

Blok’s formule won vijf keer de prijs van ‘Beste Werkgever’ (ook al heeft Buurtzorg geen HR-afdeling). En o ja, één keer de prijs voor ‘Beste Marketing in de Zorg’ (ook al heeft Buurtzorg geen marketingafdeling).

Ondertussen groeit de stichting maar door. Iedere maand zeggen tientallen verplegers hun baan op om voor De Blok aan de slag te gaan. En dat is niet zo gek: van Almelo krijgen ze niet alleen meer vrijheid, maar ook een beter salaris. Een paar maanden geleden nam Buurtzorg nog een deel van het failliete TSN Thuiszorg over. ‘Het eerste wat we gaan doen is de salarissen van de medewerkers verhogen,’zei de Blok.

Terwijl de zorg verstrikt raakte in schaalvergroting, marktwerking en papierwerk, besloot De Blok vol in te zetten op schaalverkleining, samenwerking en vertrouwen. De kern van De Bloks filosofie kan op een tegeltje aan de wand: ‘Het is heel makkelijk om iets moeilijker te maken, maar het is heel moeilijk om iets makkelijker te maken.’

Bregman concludeert: ‘Wie een tijdje met De Blok praat, krijgt al snel het gevoel dat zijn lessen niet alleen voor de zorg gelden. Ze kunnen ook daarbuiten worden toegepast. Op scholen en politiebureaus. In bedrijven en op ministeries.‘

Tot zover de citaten.

Meer ‘voorlopers’
Bregman heeft groot gelijk. De principes van de Blok zijn ook elders bruikbaar. Dat is met de nodige voorbeelden al bewezen. Blok is niet de enige ‘voorloper’. In ManagementSite hebben we de afgelopen 15 jaar systematisch ervaringen verzameld van organisaties, ook in andere sectoren inclusief het bedrijfsleven, die vanuit dergelijke principes functioneren. Zie de overzichten in Sturen op verantwoordelijkheid en Innovatief Organiseren. Ervaringen en inzichten bij de vleet! De essentie is gepubliceerd in het E-boek Concurrentiekracht en Innovatief Organiseren.

Zitten we te suffen?
In de loop der jaren ben ik niet optimistischer geworden over het gemak waarmee deze manier van managen en organiseren zich verspreidt. Ik heb mij er vaak over verwonderd en naar verklaringen gezocht. Zie Nieuw Organiseren! Zitten we te suffen?  Managers raken op de een of andere manier heel snel gevangen in de beheers, regel en controle modus. Ik heb niet de indruk dat bij benoemingen van de top door commissarissen en toezichthouders actief gezocht wordt naar mensen die de hier beschreven principes huldigen. Integendeel, men gaat uit van de vertrouwde formule.

Toezichthouders hangen nog in het oude denken
De raden van toezicht in de zorg zouden toch zeker geïnformeerd moeten zijn over het voorbeeld van de Blok. Zoeken ze naarstig naar de mensen die op deze manier kunnen werken? Welnee; ze verhogen de salarissen van topfunctionarissen tot ridicule hoogte. Ze begrijpen heel goed dat een fijnmazig administratief systeem en een stevige overhead nodig zijn, inclusief auto’s met chauffeur. Uiteraard is een flinke HRM bemensing ook een noodzaak; en betoont men instemming met de fraaie tekst over kernwaarden en het kostbare programma om de communicatie te verbeteren. Aldus creëren ze een steeds grotere afstand met de uitvoering en bevestigen ze continu het oude denken.

De MBA opleidingen?
Een deel van het probleem zijn de in het interview gesmade MBA opleidingen. In welke opleiding wordt men bekwaamd in het sturen op eigen verantwoordelijkheid en het faciliteren van zelforganisatie? Het gaat om simpele principes maar de daadwerkelijke toepassing stelt eisen aan houding en gedrag. Waar wordt de management-stijl deze kant uitgebogen? Waar leert men de bureaucratie ontmantelen? Waar wordt gepleit voor het afschaffen van het eindeloze en demotiverende gedoe met beoordelingsformulieren, POP’s en functionerings-gesprekken? Waar wil men de eenvoud laten regeren en vertelt men over de onzin van de jaarlijkse businessplanning, de projectgekte in NL, de overlast van tientallen performance indicatoren en de strategienota’s voor in de bureaulade? Waar legt men uit hoe je de rim-ram van interne regelgeving en eindeloos gecoördineer kan bedwingen?

Hoe dan ook, ik ben verheugd over het verhaal van Bregman en zie het als een stevig signaal in de goede richting. Het wordt zo langzamerhand hoog tijd!

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Dat is zo ontzettend waar..

Mensen gewoon hun werk laten doen is inderdaad het toverwoord.

Gewoon je werk kunnen doen betekent dat je allerlei bijkomende zaken die je van de werkvloer afhouden domweg achterwege laat, of op zijn best in perfect presterende ondersteunende processen onderbrengt.

Ondersteunde processen “zitten” vaak ergens achter glas of een deur die hen scheidt van de werkvloer. en de grootste fout die daarmee gemaakt wordt is dat die functies hoger in de hiërarchie worden geplaatst en gevoeld dan de mensen die gewoon hun werk goed willen doen. Ondersteunende processen worden al gauw “managementtaken” en voor je het weet een waterhoofd met de ingebakken foute gedachtengangen die Bregman zo treffend beschrijft. “Ik heet manager en daar zal ik mijzelf op gedegen wijze van overtuigen”

Ik heb de werkvloer bij vele organisaties geholpen om veel beter én veel blijer te worden, met de nodige schokkende gevolgen voor het management. Mijn eerste vraag aan managers is steevast “Wat heb jij vandaag bijgedragen aan het resultaat op de werkvloer ?” Het antwoord -als dat er al komt- is vaak onthutsend onbetekenend…

Een “werkvloer” wil van nature waardevol zijn, en de meeste waarde wordt gegenereerd door een vlekkeloos verlopend primair proces: handen aan het bed, voor de klas staan, het maken van een pak melk, whatever. Een vlekkeloos, “als vanzelf” verlopend primair proces is de grootste bron van positieve energie in een organisatie. Wat lekker gewerkt vandaag, ontzettend veel gedaan en alles ging op rolletjes !

Ik leer daarom de werkvloer resultaat (weer) voorop te stellen en train managers om 100% dienstbaar te zijn aan dat resultaat. Managers die dat goed oppikken worden zelf ook gelukkiger: “dienstbaar zijn” levert beduidend meer positieve energie op dan “iemand de baas zien te blijven”

Dat is een enorme ommezwaai, want de werkvloer wordt mondig en gaat harde eisen stellen aan de kwaliteit van de ondersteunende processen en dat is precies zoals het hoort te zijn :-)

Wat Jos de Blok doet, en Rutger Bregman analyseert is “het doorbreken van de kunstmatige hiërarchie die “management” voor zichzelf heeft bedacht”

Inmiddels zijn er duizenden ZZP-ers die zonder dure managementlagen en duur onroerend goed er prima in slagen om in alle kleinschaligheid een prima resultaat te realiseren.

De publieke verontwaardiging mbt tot verspillend (en her en daar schaamteloos graaiend) management neemt hand over hand toe.

Nu de gemeente nog, de provincie en de politiek :-)
Er moet nog wel wat gebeuren, maar dit proces is al en hele tijd bezig en is onomkeerbaar.

groeten uit Woudsend !
Chris Corbier

Een paar jaar geleden heb ik een eigen ervaring al eens op deze site gedeeld: https://www.managementsite.nl/anders-managen. “Geen manager maar een mens”.
Ik denk dat de angst voor het onzekere, voor het verlies van macht, maar daarmee ook van status, eerst overwonnen moet worden. Dat zal maar zelden vanuit het zittend management zelf komen.
Daarvoor hebben we raden van commissarissen nodig die durven een ander type manager aan te stellen. Maar in die raden zitten ook alleen maar (oud)managers van die oude signatuur.
Het is dus niet zo vreemd dat iets dat hard aan verandering toe is, een verandering die volkomen logisch is, toch maar niet van de grond komt.

Het is opvallend dat De Blok zoveel succes heeft mijn zijn zelfsturende concept en eigenlijk weinig tot geen navolging krijgt bij andere – soortgelijke – organisaties in Nederland. Voor mij blijft daarom de vraag waar nu precies het geheim van Buurtzorg in schuilt. Is het een toevalstreffer – juiste mensen op de juiste plek op het goede moment – of is er sprake van ‘het geheim van de smit’ waarover niet wordt gesproken. Erg intrigerend. Een organisatie die dichtbij is gekomen, is Arbo Ned van Paul Verburgt (Minimal Management). Ik begreep wel dat na zijn vertrek, veel medewerkers weer terugverlangden naar de oude hiërarchische structuur.

Ik heb wellicht een suggestie bij welke opleiding we al deze facetten van Buurtzorg kunnen leren. Dat dien ik dan wel even te voorzien van een korte inleiding.

Een aantal jaren geleden heb ik een inspiratiewandeling gegeven aan Jos de Blok (geen familie). We hebben ongeveer 4 uur door Koninklijke Burgers’ Zoo gelopen en gepraat over de onderliggende principes van natuurlijk aanpassen en natuurlijk samenwerken. Als zoöloog en bedrijfskundige kijk ik met name naar wat we als organisaties kunnen leren van de natuur. Ik kende Buurtzorg eigenlijk nauwelijks, ik had Jos alleen een keer op de radio horen praten en hem gebeld. Wat mij (en Jos trouwens ook) opviel was dat veel van de principes die Buurtzorg kenmerkt, ook voorkomen in de natuur. Een van deze principes staat al in bovenstaande artikel, namelijk simpel is succesvoller dan complex.

Zou Buurtzorg dan (wellicht onbewust) aansluiten bij “Natuurlijk organiseren”? Als dat zo is, dan zou de nieuwe master studie “Bio inspired Innovation” in Utrecht wellicht de nieuwe MBA-opleiding van de toekomst kunnen zijn. Ik heb deze niet inhoudelijk gevolgd, maar het beloofd veel goeds. Saskia van den Muijsenberg van Biomimicry Nederland gaat nog een stap verder en is van mening dat we het leren van de natuur al in het basisonderwijs moet opnemen. Wellicht dat dan mensen in het algemeen een mindset ontwikkelen die het mogelijk maken de principes van Buurtzorg overal tot zijn recht te laten komen. Laten we het hopen.

Inmiddels ben ik er al lang mee gestopt; met het aandacht vragen voor mijn ‘SUNOS-denk en organisatiemodel. Maar gaat het dan toch weer ‘kriebelen’ als ik het verhaal van Jos de Blok lees en in de reacties het begrip ‘natuur’ tegenkom. De ‘N’ in SUNOS staat immers ook voor ‘natuur’, d.w.z. ‘ik vertel niets nieuws’! Dat was tegelijk ook mijn handicap. Dat het niet ‘nieuw’ was en bovendien zo eenvoudig dat zelfs een kind het kon begrijpen. Maar managers houden van ingewikkeld, dat geeft n.l ‘status’ en andere calculeerbare voordelen. We hebben te maken met een maatschappelijke ‘verstopping’ en een groot deel van deze verstopping wordt veroorzaakt door de ‘waanwijsheden’ die onherroepelijk deel uitmaken van de vele opleidingen waarmee men denkt het ‘managen’ onder de knie te krijgen. Vergelijk het met pianospelen, ook iets dat we allemaal kunnen leren. Maar de vraag of we ook ‘muzikaal’ zijn, is iets anders!

“Opvoeden is flauwekul. Laat kinderen gewoon zichzelf sturen”.

Kinderen moet je niet betuttelen. Ik kan verder gaan, maar tot zover de vergelijking.

Willem en alle reageerders hebben helemaal gelijk. Het moet en het kan anders. En Jos de Blok bewijst dat kennelijk. Maar gaat iedereen nu weer achter een andere goeroe aanhollen? Hebben jullie al een artikel gelezen over de zelfsturende mens? Nee, we leggen het weer in de groep, waarin iedereen – met masker op en harnas aan – zich kan nestelen, of met allerlei schijnbewegingen het partijtje in zijn / haar voordeel kan beslechten.

Er is gebrek aan perspectiefvol leiderschap en goed management o.b.v. persoonlijk leiderschap. Er is bij management en medewerkers gebrek aan zelfreflectie, zelfinzicht en het nemen van de eigen verantwoordelijkheid en van de regie in leven, wonen werken. Er wordt te weinig geluisterd naar zichzelf, de ander en het andere. We moeten weer terug naar wie wij in wezen, van nature, zijn. Dat lukt alleen als we herkennen en erkennen dat de mens een eenheid is in verscheidenheid is: Een mens met een ware persoonlijkheid en met een schijnpersoonlijkheid. Dan weet je wie naar wie luistert en wie te vertrouwen is. Dat MultiMensModel en hoe je kunt komen tot perspectiefvol leiderschap en management o.b.v. vertrouwen, verbondenheid en vitaliteit wil ik wel uitleggen en laten ervaren. Want er zijn bewezen resultaten. En daar gaat het om. Daar hoef je geen Rotterdammer voor te zijn.

[…] zijn meerdere praktijkvoorbeelden en reflecties hierover te vinden. Denk bijvoorbeeld aan ‘Anders organiseren‘ of ‘The Great Trainingrobbery‘ of de doorgedraaide Regelgeving of de jaarlijkse […]

Een beetje aan de late kant, maar toch even een reactie op Christiaan van der Heijden die had begrepen dat de medewerkers van ArboNed na mijn vertrek als minimalistisch algemeen directeur ‘terug verlangden naar de oude hiërarchische structuur’. Nou, dat is echt niet zo en ik spreek uit eigen waarneming. Nadat ik in 2009 was vertrokken, herintroduceerde de nieuwe directie tegen de zin van het personeel een klassieke hiërarchie. Een paar jaar en een (technisch) faillissement later ben ik als interimmer nog een jaar terug geweest en heb onder luid applaus van de medewerkers de hiërarchie de nek omgedraaid. Hoe het nu is, onttrekt zich aan mijn waarneming.

Ik zeg dit allemaal niet om de vlag voor mezelf uit te hangen, maar om het her en der bij bazen en consultants levende misverstand/vooroordeel te bestrijden dat medewerkers ‘duidelijkheid’ willen en dus voorstander zijn van hiërarchie en – nogmaals dus – niks zien in zelfsturing of minimal management, want chaos. Onzin!

Toon alle 8 reacties
x
x