Anders organiseren: hoe moeilijk kan dat zijn?

Prima artikel van Rutger Bregman in De Correspondent over Jos de Blok: Waarom de baas van Buurtzorg de baas van Nederland zou moeten zijn.

Een paar citaten:

Hij praat als mijn oom aan de bar, zijn Engels is slechter dan steenkool en zijn filosofie zó simpel dat je aan je eigen wijsheid begint te twijfelen. Maar dan daagt het besef: Jos de Blok, de oprichter van Buurtzorg, is een van de belangrijkste denkers van deze tijd. ‘Managen is flauwekul. Je moet mensen gewoon hun werk laten doen.’
Tuurlijk Jos, denk je dan. Neem er nog eentje. Tot je beseft: dit is geen kletsmajoor. Deze man heeft een immens succesvolle organisatie met meer dan veertienduizend werknemers opgebouwd. Hoogleraren van New York tot Tokio komen naar hém toe om zich te laven aan zijn wijsheid.

Vraag: Heeft u iets waarmee u zichzelf motiveert? Steve Jobs zou iedere ochtend in de spiegel tegen zichzelf hebben gezegd: wat zou ik doen als dit mijn laatste dag was?
Antwoord: ‘Ik heb zijn boek ook gelezen en ik geloof er geen hout van.'

Vraag: Gaat u vaak naar netwerkbijeenkomsten?
Antwoord: ‘Op de meeste bijeenkomsten gebeurt niets, daar zie ik alleen mensen die elkaars meningen bevestigen. Die sla ik dus liever over.’

Vraag: Hoe motiveert u [uw medewerkers]?
Antwoord: ‘Niet. Daar gaat een soort betutteling van uit, vind ik.'

In de afgelopen tien jaar is er iets bijzonders gebeurd in de Nederlandse zorg. Het begon in 2006. Jos de Blok was op dat moment bestuurder bij een grote zorginstelling. Hij lanceerde het ene na het andere idee over ‘minder management’ en ‘zelfsturende teams’ – en het duurde niet lang of zijn collega-bestuurders waren hem spuugzat.

‘De kloof tussen de top en de werkvloer - in de zorg, in het onderwijs en noem maar op – is enorm,’ vertelt De Blok als ik hem spreek in Almelo. ‘De bestuurders zoeken vooral elkaar op. Die hebben van alles geregeld in opleidingen en congressen waar ze elkaar bevestigen dat ze het goed doen.’
‘Mijn ervaring is dat veel managers ontzettend weinig ideeën hebben. Ze hebben hun baan gekregen omdat ze in een systeem passen. En omdat ze volgzaam zijn. Maar niet omdat het grote visionairs zijn. Dan gaan ze bij De Baak  trainingen doen en krijgen ze het idee dat ze bij een soort voorhoede van vernieuwers horen. Van innovators.’
‘Wat er vanuit die MBA-achtige opleidingen komt… Als je in zo’n opleiding zit, denk je al snel dat je een handige manier hebt geleerd om de wereld te ordenen: je hebt HR, je hebt financiën, je hebt ict en noem maar op. En op een gegeven moment krijg je het idee dat veel van de dingen die gebeuren in je organisatie te maken hebben met jou. Dat zie je bij veel bestuurders. Terwijl het werk gewoon doorgaat zonder al dat management, en nog beter ook.’

Blok’s formule won vijf keer de prijs van ‘Beste Werkgever’ (ook al heeft Buurtzorg geen HR-afdeling). En o ja, één keer de prijs voor ‘Beste Marketing in de Zorg’ (ook al heeft Buurtzorg geen marketingafdeling).

Ondertussen groeit de stichting maar door. Iedere maand zeggen tientallen verplegers hun baan op om voor De Blok aan de slag te gaan. En dat is niet zo gek: van Almelo krijgen ze niet alleen meer vrijheid, maar ook een beter salaris. Een paar maanden geleden nam Buurtzorg nog een deel van het failliete TSN Thuiszorg over. ‘Het eerste wat we gaan doen is de salarissen van de medewerkers verhogen,’zei de Blok.

Terwijl de zorg verstrikt raakte in schaalvergroting, marktwerking en papierwerk, besloot De Blok vol in te zetten op schaalverkleining, samenwerking en vertrouwen. De kern van De Bloks filosofie kan op een tegeltje aan de wand: ‘Het is heel makkelijk om iets moeilijker te maken, maar het is heel moeilijk om iets makkelijker te maken.’

Bregman concludeert: ‘Wie een tijdje met De Blok praat, krijgt al snel het gevoel dat zijn lessen niet alleen voor de zorg gelden. Ze kunnen ook daarbuiten worden toegepast. Op scholen en politiebureaus. In bedrijven en op ministeries.‘

Tot zover de citaten.

Meer 'voorlopers'
Bregman heeft groot gelijk. De principes van de Blok zijn ook elders bruikbaar. Dat is met de nodige voorbeelden al bewezen. Blok is niet de enige ‘voorloper’. In ManagementSite hebben we de afgelopen 15 jaar systematisch ervaringen verzameld van organisaties, ook in andere sectoren inclusief het bedrijfsleven, die vanuit dergelijke principes functioneren. Zie de overzichten in Sturen op verantwoordelijkheid en Innovatief Organiseren. Ervaringen en inzichten bij de vleet! De essentie is gepubliceerd in het E-boek Concurrentiekracht en Innovatief Organiseren.

Zitten we te suffen?
In de loop der jaren ben ik niet optimistischer geworden over het gemak waarmee deze manier van managen en organiseren zich verspreidt. Ik heb mij er vaak over verwonderd en naar verklaringen gezocht. Zie Nieuw Organiseren! Zitten we te suffen?  Managers raken op de een of andere manier heel snel gevangen in de beheers, regel en controle modus. Ik heb niet de indruk dat bij benoemingen van de top door commissarissen en toezichthouders actief gezocht wordt naar mensen die de hier beschreven principes huldigen. Integendeel, men gaat uit van de vertrouwde formule.

Toezichthouders hangen nog in het oude denken
De raden van toezicht in de zorg zouden toch zeker geïnformeerd moeten zijn over het voorbeeld van de Blok. Zoeken ze naarstig naar de mensen die op deze manier kunnen werken? Welnee; ze verhogen de salarissen van topfunctionarissen tot ridicule hoogte. Ze begrijpen heel goed dat een fijnmazig administratief systeem en een stevige overhead nodig zijn, inclusief auto’s met chauffeur. Uiteraard is een flinke HRM bemensing ook een noodzaak; en betoont men instemming met de fraaie tekst over kernwaarden en het kostbare programma om de communicatie te verbeteren. Aldus creëren ze een steeds grotere afstand met de uitvoering en bevestigen ze continu het oude denken.

De MBA opleidingen?
Een deel van het probleem zijn de in het interview gesmade MBA opleidingen. In welke opleiding wordt men bekwaamd in het sturen op eigen verantwoordelijkheid en het faciliteren van zelforganisatie? Het gaat om simpele principes maar de daadwerkelijke toepassing stelt eisen aan houding en gedrag. Waar wordt de management-stijl deze kant uitgebogen? Waar leert men de bureaucratie ontmantelen? Waar wordt gepleit voor het afschaffen van het eindeloze en demotiverende gedoe met beoordelingsformulieren, POP’s en functionerings-gesprekken? Waar wil men de eenvoud laten regeren en vertelt men over de onzin van de jaarlijkse businessplanning, de projectgekte in NL, de overlast van tientallen performance indicatoren en de strategienota’s voor in de bureaulade? Waar legt men uit hoe je de rim-ram van interne regelgeving en eindeloos gecoördineer kan bedwingen?

Hoe dan ook, ik ben verheugd over het verhaal van Bregman en zie het als een stevig signaal in de goede richting. Het wordt zo langzamerhand hoog tijd!