Wordt het Businessplanning of SMART bezigheidstherapie?

Binnen veel organisaties wordt in deze periode het proces gestart om te komen tot het businessplan voor het volgende jaar. In de praktijk betekent dit veel inspanning en overleg om te komen tot de targets, KPI's en SMART actielijsten. Daarmee wordt de voortgang beheerst en is succes verzekerd. Denkt u dat echt? Word wakker! Het werkt niet meer op deze manier. Maak er geen bezigheidstherapie van en doe het dit jaar anders. De tijdsgeest maakt dat noodzakelijk!

Zo na afloop van de vakantieperiode in augustus, wordt in veel organisaties een aanvang gemaakt met het businessplanning proces voor het nieuwe jaar. In de praktijk betekent dit veelal, dat de directie de uitgangspunten definieert, financiële doelstellingen vaststelt en budgetten op hoofdlijnen opzet. Vervolgens worden de doelstellingen en budgetten verder verdeeld over de lagere echelons en wordt hun gevraagd om binnen deze kaders de (deel)businessplannen uit te werken.

Omdat Nederland een volger is van het Angelsaksisch model, wordt daarbij veelal een strategische planning methodiek gebruikt om te komen tot SMART acties. Dergelijke methodieken maken het mogelijk om een cascadering van hoofdstrategieën, substrategieën, tactieken, SMART acties en KPI's in de tijd uit te zetten. Bij voorkeur worden de KPI's schriftelijk ondertekend door de houder. Door die KPI's en acties in managementteam meetings en voortgangsgesprekken te monitoren, wordt de voortgang goed beheerst en is succes verzekerd.

Leidinggevend Nederland: Word wakker!

Dit soort processen zijn meer en meer bezigheidstherapie geworden. Is uw businessplan van dit jaar gerealiseerd? Die kans is niet groot en volgend jaar is de onzekerheid nog groter. Waarom werkt het niet (meer)?

1. Business planning start ruim voor de daadwerkelijke start van een jaar. Wie kan in deze snel veranderende tijden en in dit onzeker economisch tijdsgewricht, 1 jaar of langer vooruit kijken? En zeker in deze tijd: wat gaat de economie doen? Wat doet de euro?
2. De financiële doelstellingen voor volgend jaar zijn gebaseerd op de verwachtingen dit jaar. Weet u nu al met voldoende zekerheid wat het resultaat dit jaar is? Simpel extrapoleren is zeer risicovol. En als je eenmaal 'uit de pas loopt', zal dat langdurig aanhouden en dat motiveert niet. Wordt het geen drijfzand?
3. Het hele proces is top-down opgezet. De samenleving, de economie en organisaties zijn te complex geworden om door procedures, structuren en actielijsten te worden beheerst. Je krijgt wat je vraagt, maar ook niet meer. Dus signalen van veranderingen in de omgeving kunnen zo maar gemist worden.
4. Het hele proces is top-down opgezet, waardoor de lagere echelons targets opgelegd krijgen en er dus ook geen betrokkenheid bij voelen (anders dan door extrinsieke motivatie in de vorm van bonus en angst voor demotie). Een groot deel van de medewerkers is er (door tijdsdruk?) veelal niet bij betrokken geweest en heeft er dus ook niets mee.
5. Sterke persoonlijke belangen ondermijnen de kwaliteit. Voor een belangrijk deel van de betrokkenen is de enige reden om er tijd in te steken: zelfbescherming. Voor je het weet zit je met een hoog target en kun je de bonus vergeten volgend jaar. 'Terugmanagen' is het credo voor velen.

In één van mijn vorige rollen werd er weken vergaderd over de deelplannen en het overkoepelende plan, was het aantal 'onderbouwende' Excel spreadsheets niet te tellen en werd het uiteindelijke resultaat al na twee maanden losgelaten. De wereld was intussen dusdanig veranderd, dat de inhaalspurt elk jaar eerder begon. En ook de SMART actiepuntenlijst verdween omstreeks datzelfde moment in de bureaulade. En dat is zonde van de tijd en zeker een gemiste kans. Is het rendement van al die geïnvesteerde tijd nu niet te verbeteren?

In een diensten- en kenniseconomie is er maar één bron die adequaat en snel op signalen kan reageren en dat zijn niet de systemen of procedures. Alleen uw mensen kunnen op basis van omstandigheden een goede inschatting maken van zaken en adequaat reageren. Daarvoor is wel nodig dat u als leidinggevende de stip op de horizon voor iedereen helder maakt: wat zijn de ontwikkelingen, welke rol wil de organisatie of het organisatieonderdeel spelen, waar staat de organisatie voor en wat zijn de doelstellingen (de WAT vraag). Betrek uw professionals bij de uitwerking van de Hoe vraag, spreek de verwachtingen goed door, geef ze de ruimte om hun verantwoordelijkheid te nemen en op basis van eigen inschatting acties te ontplooien als het anders loopt dan voorzien. Besteedt daar de tijd aan in plaats van aan gedetailleerde uitwerkingen, waarvan u nu al met zekerheid weet dat het anders zal worden.

Betrokken medewerkers die zich met overtuiging inzetten doen onder alle omstandigheden veel meer voor uw klanten en uw resultaat dan al die SMART actielijsten bij elkaar. Als u als leidinggevende uw professionals verbindt met uw stip op de horizon, stuurt op output en ze goed begeleidt, is de zekerheid dat het anders zal gaan een stuk kleiner. Het enige dat daarvoor nodig is, is vertrouwen, durf en stevigheid. En daarvoor bent u toch juist ooit gevraagd om manager te worden? Het kan anders, als u het wilt. Het businessplan voor de volgende periode is daar een goed moment voor om mee te beginnen.