Het is pas mei en moeilijk voor te stellen, maar binnenkort begint de businessplanning voor volgend kalenderjaar bij veel grote bedrijven alweer. Een heel circus van loven en bieden waarover ik al eerder schreef. Daarom beperk ik me in dit artikel tot de dilemma’s tussen de beperkte tijd en de enorme hoeveelheid uit te voeren acties.

Een jaar duurt maar 5 maanden
Gegeven de veronderstelling dat een organisatie een lange termijn missie en visie heeft, is het belangrijk om minimaal eenmaal per jaar de doelen te herijken en een bijpassend actieplan op te stellen. In essentie is de vraag meestal: hoeveel omzet gaan we realiseren en welke kosten staan hier tegenover, en dus welk bedrijfsresultaat gaan we komend jaar behalen.
Het proces van businessplanning begint jaarlijks rond juni en is rond december afgerond. In de meeste branches kan je in mei al aardig inschatten hoe de omzet en kosten zich in de rest van het lopende jaar gaan ontwikkelen, dus mentaal zijn bestuurders in juni al “klaar” met het huidige jaar en wordt de energie gericht op het komende jaar. De meeste acties bij businessplanning staan dan ook niet zonder reden in het 1e kwartaal van een nieuw jaar gepland. Dan moet het gebeuren! Maar ja, er zijn veel acties en er is maar weinig tijd.

Te veel acties
Want om die omzet- en kostentargets te halen worden tientallen acties gepland. Klanten, medewerkers, Raad van Bestuur, aandeelhouders, iedereen moet tevreden gehouden worden. En we doen het natuurlijk uiterst zorgvuldig………In moderne A3-jaarplannen of gewoon in ouderwetse dikke boekwerken. Maar welke vorm er ook gekozen wordt:

Lees ook:

Ondernemingsplan en businessplanning: trends

Businnesplanning leidt tot een wirwar van doelstellingen, budgetten, acties en meetmomenten, die ook nog weer eens moeten worden doorvertaald naar acties in onderliggende afdelingen en teams. Er is totaal geen focus. Hiermee leveren we een doorwrocht plan op, maar het blijft de bekende papieren tijger.

Door timemanagement en de voor velen bekende modellen van “urgent en/of belangrijk?“ en “satisfiers/dissatisfiers?” er op los te laten weten veel medewerkers het hoognodige nog wel te doen, maar het blijft onbevredigend voelen; alsof een heleboel bordjes in de lucht moeten worden gehouden.

Focus
Ik heb meer dan 20 jaar meegedraaid in bovenstaande molen en samen met veel collega’s meegedaan aan deze worsteling en soms rituele dans. Als adviseur heb ik inmiddels bij een heleboel bedrijven in de keuken mogen kijken en durf te zeggen dat rigoureus focussen het beste recept is. Als je weet wat de onderliggende oorzaak van een probleem is, dan hoef je ook niet aan symptoombestrijding te doen. Met het oplossen van de oorzaak lossen veel andere problemen zich vanzelf op. Kijk maar naar medewerker-tevredenheid onderzoeken. Klachten over werkdruk gaan slechts zelden over te veel werk, klachten over gebrek aan ontwikkelingsmogelijkheden gaan bijna nooit over persoonlijke ontwikkeling en klachten over communicatie gaan niet echt over te weinig communicatie.

Focus waarop?
Succesvolle organisaties zijn succesvol dankzij hun medewerkers. Bevlogen medewerkers maken het verschil. Niet alleen in de zorg en de dienstverlening. Ook in productieomgevingen.
Investeren in je mensen is dus vanzelfsprekend. Maar alle cursussen, trainingen, heidagen en bedrijfsuitjes ten spijt, het is slechts een aanzet tot een verandering die verankerd moet worden door een consistente bevestiging in de dagelijkse praktijk. En dan zijn we op leiderschap bij het midden en lager management uitgekomen. Dagelijks hebben zij de uitdaging om hun medewerkers maximaal in hun kracht te krijgen en te houden. Ook hier zijn veel boeken en artikelen over geschreven, maar ik houd het weer eenvoudig. Als leidinggevenden de juiste balans per individu vinden tussen autonomie en kaders, dan gaat de rest vanzelf. Wie heeft een aai over de bol nodig en wie een schop onder de kont? Het is onzin te veronderstellen dat een hoog opgeleide professional automatisch het beste functioneert met veel autonomie, net zoals het onzin is dat laag opgeleide medewerkers altijd veel sturing nodig hebben. Er is maatwerk nodig. En dat is een kunst waar leidinggevenden intensief bij moeten worden begeleid. En áls medewerkers eenmaal in de juiste “stand” staan, dan volgt de rest vanzelf. Klantvriendelijkheid, kwaliteit van het werk, productietargets, een gemotiveerde medewerker heeft nauwelijks instructies nodig. Die doet “gewoon” het maximaal haalbare.

Dus……

Investeer in het leiderschap van het midden en lager management, met name in de balans tussen autonomie en kaders.

Als je daar nu 75% van je inspanningen en budget in steekt, dan mag de rest door de sceptici worden verdeeld over al die andere onderwerpen die in deze extreme focus van het bordje zijn gevallen.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Fijn en helder geschreven artikel.

Wat betreft de strekking van het verhaal vraag ik mij af of een investering in het ontwikkelen van laag en middenkader niet ook weer een dure bezigheidstherapie is? Je kunt je afvragen of je niet juist af wil van al dat gestuur? Het artikel impliceert dat mensen hoe dan ook afhankelijk zijn van managers die het dilemma autonomie en kaders voor hen op zich nemen.

Organisaties met bijv. zelfsturende teams zijn echter prima in staat dat dilemma te hanteren, zonder tussenkomst van managers. En dan ligt de verantwoordelijkheid voor het opstellen van businessplannen gelijk ook weer waar deze thuishoort, namelijk in de operatie op het teamniveau.

Maar of de directie haar macht over het bepalen van de businessplannen, laat staan echte zeggenschap, keuzevrijheid en regelbevoegdheid over wil dragen aan de operatie? En of managers in staat zijn zichzelf overbodig te maken ten dienste aan het collectief belang?

[…] Het probleem is dat de werking altijd tijdelijk is, waardoor de situatie die iemand probeert te ontvluchten zich binnen uren of dagen weer manifesteert. En toegeven aan een verslaving maakt dat het gevoel van ‘zwakte’ daarna ook nog eens minder makkelijk te accepteren is. De tijdelijke roes zorgt ervoor dat mensen verslaafd raken, hoewel de basissituatie stiekem steeds een beetje slechter wordt! Perioden van onvrede worden afgewisseld met perioden van ontsnapping daaraan. Dit kan impliciet negatieve gevoelens versterken, wat weer leidt tot meer gebruik, en zo verder. Op ManagementSite zijn meerdere praktijkvoorbeelden en reflecties hierover te vinden. Denk bijvoorbeeld aan ‘Anders organiseren‘, ‘The Great Training Robbery‘, de doorgedraaide Regelgeving en de jaarlijkse rituele dans van Businessplanning. […]

x
x